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    移动通信有限公司大客户营销策略探讨.doc

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    移动通信有限公司大客户营销策略探讨.doc

    图书分类号:密 级:清华大学毕业论文锡盟移动通信有限公司大客户营销策略探讨班 级学生姓名学 号学院名称专业名称指导教师2011年12月16日清华大学学位论文原创性声明本人郑重声明: 所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外,本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标注。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名: 日期: 年 月 日清华学位论文版权协议书本人完全了清华大学关于收集、保存、使用学位论文的规定,即:本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。清华大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝,允许论文被查阅和借阅。清华大学可以公布学位论文的全部或部分内容,可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。论文作者签名: 导师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 目录目录31 绪论61.1 问题提出61.2文献综述71.3研究内容71.4 研究意义82 大客户营销管理基本理论82.1大客户营销管理的发展历程92.1.1生产和产品营销92.1.2市场营销102.1.3一对一营销102.1.4关系营销 112.1.5大客户管理的提出122.2移动大客户和大客户营销的主要特征122.2.1大客户的基本特征132.2.2移动大客户的主要特征132.2.3移动大客户营销的主要特征143 国内外移动企业大客户营销现状分析173.1国外移动企业大客户营销现状173.2国外移动企业大客户营销特点193.3国内移动企业大客户营销现状203.4国内移动企业大客户营销特点214 锡盟移动大客户营销现状234.1锡盟移动大客户市场竞争力量分析234.2锡盟移动大客户市场SWOT分析254.3锡盟移动大客户营销现状264.4锡盟移动大客户营销存在的问题285 锡盟移动大客户营销对策建议305.1锡盟移动大客户营销的计划管理305. 1.1认真做好大客户市场研究305.1.2制定有效的大客户营销策略315.1.3确定大客户营销目标335.2锡盟移动大客户营销的组织管理345.2. 1建立优秀的大客户营销服务团队345.2.2组织具体的大客户营销工作345.3锡盟移动大客户营销的领导管理375.3.1领导重视大客户营销375.3.2加强对客户经理的激励375.4锡盟移动大客户营销的控制管理385.4.1培育大客户的忠诚度385.4.2完善大客户管理系统(CRM) 396 结论41致谢42参考文献431 绪论1.1 问题提出随着电信业的重组,中国移动行业呈现移动,网通,电信三组鼎立之势,移动与网通的整合,使得中国移动一家独大的局面被削弱,伴随3G时代的到来,移动面临前所未有的机遇,经过分析,移动能否决胜3G在于对客户的维系管理:首先大客户是通信企业收益的重要支柱,国内外的一些数据很好的说明此观点,如锡盟移动大客户数占全省的2.77%,但年使用费占全省业务收入的47 4%;陕西省全省前100名大客户移动消费平均每月达100多万元:美国亚美达科公司大客户只占用户的5.4/百万,但其拥有的电话主线却占该公司电话主线的7.7%。行业咨询机构Ataquest曾做过一份报告显示:在全球最大的移动市场美国市场,大客户正成为移动市场消费的绝对主体。其次争取新大客户的成本显然要比保持老太客户要昂贵得多,加之新老大客户消费额的差距,从客户盈利性角度考虑就非常不经济。如果锡盟移动公司着眼于和大客户发展长期的互惠互利的台作关系,可以提高相当一部分现有大客户对企业的忠诚度。忠诚的大客户愿意更多地购买企业的产品和服务。忠诚大客户消费,其支出是随意消费支出的两到四倍。而且随着忠诚大客户年龄的增长、经济收入的提高或客户企业本身业务的增长,其需求量也将进一步增长。综上所述,锡盟移动公司大客户的维系管理不仅能从现有大客户中获取更多收益,减少销售成本,而且能企业赢得口碑,可见该企业大客户的维系管理就显得尤为重要。储备大客户数量、减少销售成本和赢得宣传口碑等益处自然在锡盟移动公司的大客户维系中得以体现,重要的是,基于通信产品的消费特点,锡盟移动公司只要保持住了现有大客户,维持了和大客户之间的交易关系这种交易关系会毫无疑问地转化成交易现实这种转换甚至是定期地得以实现。毫不夸张地说,锡盟移动公司大客户的维系就是该企业的利润维系。1.2文献综述当基于交易的传统市场营销模式越来越不适应供应商大客户关系管理时,经济学者就开始研究大客户营销了。早在1897年,意大利著名的经济学家帕雷托就提出了80/20定律。即在因和果、投入和产出、努力和收获之间,本来就有着不平衡的关系。典型的情况是80%的收获来自20%的努力;80%的销售额来自20%顾客:80%的利润来自20%的顾客。1997年,理查德·考奇推出了80:20法则一书,更加详细的介绍了这个定律。二十世纪八十年代术九十年代初,西方企业界兴起了种新型营销观念,即关系营销。它是由西方的营销学者对大量企业的营销思想、营销策略、营销行动进行分析总结之后提出的一种新的营销理论。关系营销与传统营销有显著的的区别,传统营销一般是以交易为中心,因而往往以产品特征为导向,关注短期的单次销售,不太强调顾客服务,仅仅是有限的顾客参与和联系。而关系营销是以关系为中心,因而以产品利益为导向,关注长期的保持顾客。高度强调顾客服务,高度的顾客参与和联系。20世纪90年代初,美国和欧洲国家的营销学者就从工业品营销、关系营销与客户关系管理研究中发现大客户管理(Key account management)的独特性与重要性,并将其单独分离出来,对大客户进行差异化管理研究。菲利普·科特勒(1990)指出:“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业,都将从这些客户中得到许多未来的销售机会。”1994年克兰非尔德大学和争家市场研究中心发布了一份报告 变革的挑战,从供应商面临挑战的角度研究了影响大客户管理的支配因素。1994年托尼和威尔逊提出了大客户关系发展模型,包括太客户管理孕育阶段、大客户管理初期阶段、大客户管理中期阶段、伙伴式大客户管理阶段、协作式大客户管理阶段和间断大客户管理阶段等六个阶段,说明大客户管理是一项长期的、具有战略意义的行为。大客户管理理论的形成是市场上以客户为中心的思想和关系营销发展的必然结果。国内学术界对大客户营销管理也一定的研究强调了大客户应注重关系营销、“一对一”营销等理念。如中南大学的周文辉指出,大客户营销模式=X%透明营销+Y%灰色营销,Y随着不同的大客户数值而不同。 目前关系营销及大客户管理等一些思想已经在国内许多行业得到了广泛的应用。但是这些只是泛泛的,全行业通用的大客户营销理论,没有单独针对移动行业形成完整的实战理论和方法。然而,在不同的背景下,每个行业的大客户营销都有其个性化的需求和问题,移动行业也是如此。由于这些学者尚未对移动企业所处的环境进行独创性研究,现有的某些理论研究成果没有在实践中得到充分验证,因此难以为移动企业的大客户营销工作提供切实有效的指导。1.3研究内容本论文采用理论研究与企业实际相结合、文献研究与调查分析相结合以及定性分析与定量分析相结合的研究方法,在概述大客户营销理论内涵的基础上,分析了国内外移动企业大客户营销现状,并结合本企业锡盟移动公司实际从大客户营销的计划、组织、管理、控制管理四方面提出了搞好大客户营销管理的对策。1.4 研究意义目前,我国的通信运营企业虽然都树立了些新观念:客户是企业生存发晨的基础、市场竞争的实质就是争夺客户、企业以提供好的网络为中心转化为企业必须以客户为中心和客户是企业的生命等,但是在实际制定营销计划时,却只把注意力放在争夺新客户上,看到的是对手企业的客户,想到的是如何把对手企业的客户挖过来,而忽视了保持现有的客户,做好现有客户的服务。客户资源竞争,特别是大客户竞争,已经成为企战略制定新方向。大客户资源已成为企业可持续竞争力的重要体现,大客户资源是企业赢利的保障,对大客户的争夺已经成为各个行业竞争发管理人员起一定得借鉴作用,具有一定的参考价值。展的新态势。 从锡盟移动公司的实际情况出发,同时借鉴国内外最近的客户关系理念,对锡盟移动公司的客户营销战略进行探索性的研究。提供一些既具有理论基础又有实践性的市场运作方案。2 大客户营销管理基本理论当前,伴随世界经济的发展和科技进步,全社会步入了竞争日趋激烈的时代,市场营销作为企业制胜的法宝越来越得到全球企业界的重视,导致市场营销理论在理念和方法上产生了极大的创新和发展。伴随20世纪80年代“关系营销”的提出,衍生出了大客户营销与管理。它分析了买卖关系,在买方组织内研究买方购买决策,把买卖双方的关系视为“互动”行为,强调买卖双方相互作用的过程、参与者、环境和气氛。其营销的目的就是在企业的大客户群中建立并维护长久的认知价值与品牌偏好,并通过存在于企业与大客户之间的信息互动,形成大客户对品牌的认知与忠诚度,从而有针对性地开展营销活动。本章重点阐述了大客户营销管理的理论基础,首先讲述了大客户营销管理的发展历程,而后概括了移动大客户与大客户营销管理的主要特征,并提出了笔者的大客户营销创新理论,为本课题研究奠定理论分析基础和研究方法的借鉴。2.1大客户营销管理的发展历程营销观念是企业市场行为的指导思想,伴随生产力的不断发展,营销的形式也在不断的发展和变化。美国著名营销学家菲利普·科特勒将现代企业的营销观念分为五种,即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念。然而,这些基于交易的营销模式越来越不适应供应商一大客户关系的处理,随即出现了一对一营销、关系营销等理论,但是这些理论还是无法诠释大客户营销管理的真谛,直到20世纪90年代美国和欧洲国家的营销学者从传统营销、关系营销等理论研究中总结了大客户管理的独特性和重要性,将其单独分离出来,形成独立的大客户营销管理理论。首先,我们对大客户管理理论的发展历程做以简单回顾。2.1.1生产和产品营销技术的进步使得人们的活动空间日益扩张,导致市场也迅速扩大,在段时期,产品供应者已无需了解顾客的需求信息,因为往往其生产能力还不够满足高速扩张的市场需要。正是基于这样一种市场状况,营销理论中也就先后出现了生产导向,产品导向以及推销观念。生产观念是短缺经济条件下产生的,其出发点是提供大量价格低廉的产品满足旺盛的市场需求;产品观念的出发点是生产者单方面强调产品质量的重要性,忽视对消费者和营销方式的研究,所谓“酒好不怕巷子深”;推销观念虽然开始注意对消费者的研究,但其出发点仍然是产品,更多的是单方面地生产出产品后再通过一定的营销手段向消费者推销产品。以上这些以生产和产品为出发点的营销哲学被哈佛大学的泰德·李维特(Ted Levitt)称之为“营销近视症”,并明确地提到了“根本没有所谓的成长行业,只有消费者的需要(NEEDS)”。随着生产技术的发展,生产厂家日益增加,特别是上世纪六七十年代以日本制造业为代表的企业通过实施运作有效(0E,Operation Effectiveness)战略,生产已经无限逼近其可能性边界(PPF,Production Possibility Frontier),由此造成产品同质化日益明显。市场上大量同质化的商品无法引起消费者的购买欲望,以生产和产品为导向的营销理论已经走到尽头。2.1.2市场营销 1957年,通用电气公司的约翰·麦克金特立克正式提出“市场营销观念”的观念,指出“当一个组织脚踏实地地从发现顾客的需要,然后给予各种服务,到最后使顾客得到满足,它便是以最佳方式满足了组织自身的目标”。市场营销观念提出了企业市场致胜的“四大法宝,:即顾客需求、目标市场、协调营销以及通过满足顾客需要创造公司利润。自此之后,现代市场营销理论得到了空前的发展,先后出现了杰罗姆·麦卡锡的“4Ps”理论,屈特和里斯(Trout-J&Rise-A)的定位和市场细分理论,"4Cs”理论,舒尔兹(Don Schultz)的整合营销(IMC-Integrated Marketing Communications)理论等具有代表性的营销观念。2.1.3一对一营销美国一对一营销专家唐·佩拍斯Don Peppers)认为一对一营销就是:“在认识到每个顾客都具有个性需要的前提下,营销者基于各种方式得到的关于某个单个顾客的信息,针对这个特定顾客的需求来改变企业行为的活动,与大众营销开发出一种产品后努力去为之寻觅顾客不同,一对一营销则是培养出一位顾客后努力为其搜寻产品”。从上述定义可以看出,每个客户都有着不同的需要,通过市场细分将一群客户划归为有着共同需求的细分市场的传统做法,己不能满足每个客户的特殊需求。而需要区分每个客户的具体需求,了解每一个客户,并和他建立起长期持久的关系,提供个性化的服务,从而增加每个客户的忠诚度。一对一营销的核心是以“客户份额”为中心,通过与每个客户的互动对话,与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系,为客户提供定制化的产品。以“客户份额”为中心,需要企业在区分不同的客户后去关注那些能为企业带来价值的客户,而且是客户的终生价值。“与客户互动对话”要求企业不仅了解目标客户群的全貌,而且应当对每一个客户都要了解,这种了解是通过双向的交流与沟通。就像交朋友一样,认识之后,持续的交往与交流才能让这种关系得以保持并加深。“定制化”通常被看作是“一对一营销”中比较困难的一环,不仅需要对销售模式的调整,而且还需要对生产、库存、采购、财务结算等方面进行调整,以为客户实现“定制化”服务。 一对一营销是大客户营销的理论基础,与大客户营销有着非常多的相似性,如需要客户经理;寻求去区分客户,通过对不同客户的了解,从而提供给他们不同的产品;着眼于目标客户层内寻求最大经济效益等。2.1.4关系营销 “关系营销”这一术语是1983年由白瑞(BerryL. L.)首先提出的。在关系营销的定义上,芬兰著名的服务营销学专家格鲁诺斯(Gronroos)教授给关系营销所下的定义更具有概括力且易于接受,即“关系营销是管理市场关系的过程,或可以表述为在赢利的基础上为满足各方面的利益而识别、建立、维持和促进及必要时终止与顾客及其他利益相关者的关系的活动,它们最终要通过关系双方相互提出和履行承诺来实现”。从格鲁诺斯教授对关系营销的定义可以看出,关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。营销大师菲利浦·科特勒指出:“在这个新的变化的世纪里,企业唯一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系。”另一位营销管理大师巴巴拉·杰克逊也认为:“关系营销是指获得、建立和维持与产业客户紧密的长期关系。”关系营销的核心特性是建立在客户与企业互动的关系基础之上,存在于销售企业、市场和社会这样一个广泛的网络之中,一种与客户共同创造价值的全新的营销理念。关系营销的目的是让企业与客户、利益相关人建立起双赢的关系,而且让处于关系链条上的各方共同创造价值。按照这种理念,营销被视为一种客户关系的管理过程,在方法和内容上强调相互合作,在实施上除包括一些传统的营销工具外,还包括一些以前人们认为不是营销工具的内容,如账目处理、客户抱怨处理、客户与服务提供者之间的关系维持和互动方法等,都成为关系营销重要的手段。总之,关系营销是以科学的理论和方法为指导的新型营销观念,其产生是现代营销理论的文一次创新。因此,与大客户建立起良好的互动互利关系并不断使其发展是关系营销的坚实基础。2.1.5大客户管理的提出工业化大生产所推崇的以生产为导向的企业经营理念使产品同质化日趋严重,与此同时,人们的基本需求由于社会生产力的高度发展得到了极大的满足,并逐渐向多样化,个性化方向发展。如何满足大客户的特定需求,如何培养出忠诚的大客户。企业和管理学界都迫切需要一种新的、突破性的营销理论来解决这一矛盾,大客户管理由此便应运而生。大客户管理的成功很大程度上取决于这种方法接受对象一大客户(Key Account)。大客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户,给企业带来长远发展和利益的客户。大客户管理是以顾客为中心的思想和关系营销(Relationship marketing)发展的必然结果,它为买卖双方带来增加利润的重要利益和机会。“大客户管理是卖方采用的一种方法,目的是通过持续地为顾客量身定做产品/服务,满足顾客的特定需要,从而培养忠诚的大客户。为了保持与顾客的日常联系,卖方通常建立许多小组,每组由一个大客户经理领导,向某个大客户提供专门服务。这种特殊对待大客户的方式将对企业组织结构、价值传播和管理效果产生重大影响。”(托尼·米尔曼Tony Millman 1995)总之大客户管理是以顾客为中心的思想和关系营销理论发展的必然结果。2.2移动大客户和大客户营销的主要特征当今世界,大多数成功的企业总是在识别、理解和迎合客户需求上显现出与众不同、出类拔萃的能力,认为与主要客户建立长期关系是在活力倍增的市场中立于不败之地的关键。因此,成功企业努力使自己的企业向以客户为中心的方向去发展,在面对竞争激烈、变化多端的市场时,及时去发现、吸引和留住客户,成为企业越来越关注的问题。而这些对企业至关重要的客户,通常被称为大客户。众不同、出类拔萃的能力,认为与主要客户建立长期关系是在活力倍增的市场中立于不败之地的关键。因此,成功企业努力使自己的企业向以客户为中心的方向去发展,在面对竞争激烈、变化多端的市场时,及时去发现、吸引和留住客户,成为企业越来越关注的问题。而这些对企业至关重要的客户,通常被称为大客户。2.2.1大客户的基本特征相对于其他公众客户,大客户的基本特征有:1、购买频率或单次数量多大客户喜欢采用集中购买的方式采购生产和运营的必需品,对于临时出现的新品购买也采用单次购置大批而后留存的方法,而对易耗品,大客户喜欢与供应商签署长期间歇性的供应合同。 2、采购的集中性强大客户经常召开行业内的供应商会议,进行集中的采购,一是供应商集中利于行业内统一价格的调整,二是可以就一些个性化定制的要求进行探讨,三是为了控制上游供应商的出货,以制约竞争对手的产量。3、对服务要求高大客户对服务的要求很高,涉及面很广。除了使用前后及时周到和全面的安装调试、试验、试用、问题的解决等服务性工作要求外,还包括财务支付要求、供货周期及运输要求。4、销售方式和采购对象不同在消费品客户的销售过程中,最常用的销售方式就是广告宣传、店面销售等。而大客户则不容易受到广告的影响,需要专业的团队亲自上门分析需求,做出解决方案,然后签订条款非常填密的合同,再购进产品。除此之外,大客户采购对象不同,它的组织结构复杂,人员关系也非常复杂,采购流程更加复杂。如一家大型的企业机构中,可能有总经理、部门经理等高中级领导,还有工程人员、财务人员等,及使用设备并负责维护这些设备的人,这些人都可能与采购有关。2.2.2移动大客户的主要特征移动大客户除具备上述特征外,还具备以下个性特征:1、移动大客户往往具有社会和行业影响力移动大客户的特征体现在其本身所具有的影响力、辐射力、示范力上。大客户使用某个移动运营商的业务,会促使这个运营商的“品牌效益价值”增值,这尤其体现在外企大客户身上,他们常常会介绍或推荐其它外企使用其所满意的移动运营商的服务。再如,银行业的大客户,如果总部使用了某个移动运营商的业务,则其很可能要求全国的下属企业都使用这个运营商的业务,某些大客户在行业中最有绝对的影响力。2、企业大客户除提供大量直接收入外,还可以带动大量的其它客户群的收入增长移动大客户在企业价值链中处于龙头地位,一方面带动下游产品的发展,另一方面从广度和深度上拉宽拉长了通信产业链。如,为大客户建立呼叫中心,而呼叫中心引发大量的话务量收入为公众客户群的收入;为学校大客户建立校园网后,在校园网内设置的IC电话的通话收入也为公众客户群的收入等等,所以大客户对企业价值链的贡献很大。3、移动大客户对价格具有双重性一方面,由于移动大客户的移动业务是为日常工作所服务的,因此使用的移动业务量不会随价格的变化而发生显著变化,从这一角度看,企业大客户对价格不敏感;但另一方面,由于企业大客户的移动业务的使用量都很大,因此如果其它运营商的价格即使降低一点,但用大客户业务量乘以减少的价格,也可以从绝对值上节约相当大的通信支出,因此,当其它运营商的价格具有足够吸引力时,大客户会转网,将其全部业务量都转向其它运营商,从这一角度看,大客户对价格又是非常敏感的。所以移动企业在进行大客户营销时,要特别注意大客户的这一特点,把握好保留大客户的价格折扣点。4、移动大客户的转网成本往往较高大客户的某些业务,常常会由运营商提供一些特殊的通信设备,或经过专业培训,因此大客户的转网成本相对而言比较高,如转网可能需要再买设备,再进行相应培训。因此,加大大客户的转网成本,也是保留大客户的有效手段之一。5、移动大客户更易于接受新技术和新产品由于电子信息技术的飞速发展,信息技术己深入到全社会的各个角落,使得当今作为移动大客户的企业身处于一个信息产生、采集、处理、整合、反馈、决策都空前飞速的时代,并且信息技术领域的生产成本和消费费用呈现越来越低的趋势,促使移动行业的大客户很乐意和易于接受新技术和新产品。一个产品在对大客户有了良好的销售业绩之后,在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力。新产品在大客户之间的试销,对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时做出决策,这对于开拓新产品具有十分重要的意义。2.2.3移动大客户营销的主要特征大客户营销就是围绕大客户展开的营销活动,其营销的目的就是在企业的大客户群中建立井维护长久的认知价值与品牌偏好,并通过存在于企业与大客户之间的信息互动,形成大客户对品牌的认知与忠诚度,达到为大客户让渡价值最大化的目的,通过科技进步,工业设计、营销组合等提高产品的附加值。其本质就是提高信息的有效性,通过打破信“息不对称”达到减少交易成本的目的,从而有针对性地开展营销活动。移动大客户营销的特征主要有:1、需要设置专门的大客户营销管理机构由于大客户对企业的重要性,一般情况下,移动运营企业都需要设置类似“大客户营销中心”这样专门的大客户营销管理机构。为有效进行大客户营销管理,此机构需要承担以下主要工作:1)客户信息、保证信息及时、准确的传递,这是大客户营销管理的基础。2)根据大客户不同的情况设计不同的营销方案,每个客户都有不同的情况,区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等;大客户营销管理部门需要协调营销人员;市场营销策划部门根据客户的不同情况共同设计营销方案,满足客户的个性化需求。3)提前做好与大客户业务的前期协调与准备工作,以保证产品的营销能够在大客户之间顺利进行。4)充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,提高大客户销售业绩。5)充分关注大客户并及时给予支援或协助。大客户的一切公关及促销活动、商业动态,作为生产企业市场营销的重要一环,大客户的一举一动,都应该给予密切关注,利用一切机会加强与客户之间的感情交流。2、大客户与企业之间的互动性大客户营销管理是动态的,大客户与企业之间在许多利益方面都能有效地互动,如功能性利益是指产品及性能、特点、质量、价格等;流程上的利益是指从消费开始考虑购买产品、到具体的购买、到消费,到售后服务、重复购买的整个流程;关系上的利益是指消费者与企业建立长期稳定的关系而享受的利益。因此在实施大客户营销时应意识到,识别大客户是一个动态的连续的过程。一方面现有的大客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失,另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。企业应对大客户的动向做出及时反应,既避免现有大客户的流失,又及时对新出现的大客户采取积极的行动。3、大客户营销管理的复杂性大客户营销管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。企业之间的合并、收购使客户集中程度不断增加。另外,许多客户往往集中采购某些商品,加上市场竞争因素,这就给他们带来了更多的向卖方讨价还价的机会,使得卖方必须高度重视大客户;再者,随着产品变得越来越复杂,买方组织里会有更多的部门参与采购决策,一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。使得在设计大客户营销管理策略时,企业可能要面对许多潜在问题。3 国内外移动企业大客户营销现状分析 当前,移动市场竞争格局发生着深刻的变化,整个移动市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对给移动运营商带来巨大营业收人和利润的大客户,国内外各大运营商均采取了灵活多样的营销手段,通过加大对大客户区域通信资源的投人和与运营商之间资源互补,拓展自身的业务深度和广度。3.1国外移动企业大客户营销现状 国外的主要电企业信如英国移动(BT)、美国BellSouth公司、法国移动(FT),日本NTT公司等等在很早就意识到了大客户的重要性,因此都非常重视大客户的营销服务工作。其中一些非常好的做法,很值得国内移动企业借鉴。 1、重视市场细分。 首先,国际移动运营企业对市场细分很重视。一般情况下,国外移动对大客户的市场细分分别以单一变量和多变量为基准,在细分大客户时一般以客户价值为基础,选择与细分市场相匹配的客户关系类型,反映出不同细分市场的需求特点。 市场细分的变量主要有5种,一是移动消费水平,是指客户月均或年度移动消费量,它是所有移动企业进行市场细分时的首选变量;二是客户规模,通常指客户的职工人数,如NTT公司以职工人数50人作为其划分中等规模客户和中小规模客户的分界线;三是客户营业额,一般情况下,营业额高的企业,移动消费水平也高,以营业额作为商业客户市场细分的变量,往往可以间接地区分不同商业客户对移动运营商的贡献;四是客户的重要性,许多移动运营企业都将政府机关划入大客户的范畴,如香港电讯的大客户中包括了政府机关、驻港机构、重点单位和机关;五是策略性客户,如香港电讯大客户中的合作伙伴、重点项目等。 法国移动(FT)为了便于了解和掌握大客户的情况,根据客户月使用移动业务的费用把客户分成企业、专业客户和普通客户三部门,其中企业客户有分为特大企业、大中企业、中小企业三类。在法国境内有约300个特大企业客户,3000个大企业客户,30000个中小企业客户和340万专业客户,2400万普通客户。 日本NTTT公司经过市场细分后,约有大商业客户650家,中等规模商业客户3330000家,中小规模商业客户(包括高额住家客户在内)850万家。650家大商业客户年移动消费额为52000亿日元,占NTT移动全部业务收入(623000亿日元)的8.3%,户均年消费约8亿日元;3330000家中等规模商业客户年移动消费额约87000亿日元,占NTTT公司全部业务收入的14%,户均年消费约2600万日元;小规模商业客户(包括高额住家客户在内)年移动消费额约23330亿日元,占NTTT全部业务收入的37%,户均年消费水平约27.4万日元。 2、有专门的大客户营销队伍。 为了加强大客户的管理,法国移动设立了专门的大客户技术支撑队伍和服务质量监督队伍;即在商业部下设立了大客户管理部和大客户合同管理执行部,在大客户合同管理执行部设立了技术支撑部门。同时,在各地对特大企业客户均配备一名法国理工高等院校毕业的高级营销员,常年在该企业里进行情况跟踪,及时解决技术问题。此外,法国移动在各地还分布了相当数量的中级销售员和低级销售员随时跟踪信息,一旦在全国某个营业、销售网点中得到大客户的需求信息,他们便及时向总部的大客户管理部联系,并进行协调和服务。 3、大客户服务策略多样化。 法国移动对大客户的营销服务对策也非常灵活,根据法国大企业客户需求特点,推出了OSM量体裁衣的服务,即根据客户需求提供客户专网的设计、客户成本的控制,对组织企业人员进行技术培训等服务,同时还帮助客户分析如何降低通信成本、并随时向客户提供寄费光盘,真正为客户着想。此外,大客户还可以享受资费优惠政策,如国内通信费率可优惠15%-20%,国际通信费率优惠40%。 英国移动(BT)是英国固网市场的领导者。它向大客户承诺提供服务管理、订单接受和实施服务、故障与维修服务、网络管理服务、报告与信息服务、帐单服务、性能与担保服务等七项主要服务,同时BT还整合产业链其他资源,形成全业务经营态势,统一客户的业务入口,为大客户提供一揽子的解决方案。 4、关注客户满意度英国移动非常重视大客户的满意度,每月都会通过中立机构对至少1900个大客户进行电话调查,调查客户对BT提供的业务及服务总体是否满意;同时还会进行3000多次的与客户面对面的交流、沟通,调查客户对BT服务的总体感觉、对提供的业务是否满意等等,并对结果进行分析,对不足的地方加以改进。年度大客户对提供业务的满意度%大客户对故障维修服务的满意度%2001-200284842002-200385852003-200486842004-20058886表3-1英国移动2001-2005年客户满意度情况Table 3-1 Customer satisfaction of BT (2001-2005)美国主要运营商非常关心对大客户需求的响应能力,他们一般通过大客户电路平均开通时间和大客户电路平均排障时间来满足客户需求,提高客户满意度。BellsouthVerizonSbcQwest平均开通时间1.3天1.2天1.7天0.6天平均故障时间2小时2小时2小时2小时安装承诺完成率93%98.5%99%99.4%表3-2 2005年美国主要移动运营商对大客户需求响应能力的指标Table 3-2 the main telecom companies indexes of responding to therequirements of key accounts in USA, 2005(注:大客户电路平均开通时间和平均排障时间的具体标杆值分别为1-5天和3-24小时。)3.2国外移动企业大客户营销特点 纵观上述国外几家主要的移动企业,他们的大客户营销管理还是比较成功的,主要有以下几个共同点: 1、在计划管理方面重视对大客户进行市场细分、市场需求分析等准备工作。客户对移动产品需求的多样性决定了移动企业只能为某一类或几类需要服务,而移动顾客在同一需求上的差异性,决定移动企业不可能满足所有顾客对某种产品的互有需求的整体需要。因此这就需要科学、合理地对整体移动市场进行细分。所谓市场细分是指营销者根据顾客之间需求的差异性,把一个整体客户群划分为若干个公众客户群的分类过程。国外的运营商将市场细分设为开展大客户营销工作的必要准备,只有细分了客户,企业才能有针对性的对不同群体采用不同的营销策略。 2、在组织管理方面一是重视对大客户营销队伍的建设和管理,根据客户的价值不同配备不同水平的大客户经理,主动为大客户做好营销和服务工作。 二是注重多方合作,共同对大客户制定个性化营销策略,为大客户提供个性化解决方案。例如,英国移动以固网运营商为主(或移动运营商为主),整合产业链其他资源,形成全业务经营态势,统一客户的业务入口,为大客户提供一揽子的解决方案。 三是重视对大客户营销的后台支撑,在业务受理、安装服务、投诉和故障处理等服务管理和网络管理等方面均呈现出规范化管理的态势,对客户需求的响应能力强,例如大客户电路平均开通时间和大客户电路平局排障时间非常短,从而拥有较高的客户满意率。 3、在领导管理方面重视对客户的激励。通过科学完善的大客户经理效绩考核制度和丰富的激励方式,激发客户经理的工作热情,增强工作主动性。 4、在控制方面注重对大客户的满意度和忠

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