企业管理毕业论文冲突管理基于营销渠道冲突的研究.doc

冲突管理基于营销渠道冲突的研究专业：企业管理学生：* 摘 要本文首先对冲突管理、渠道冲突管理相关理论进行研究，确立全文的理论基础。然后研究了渠道冲突形成原因相关理论。结合冲突成因相关理论，分析了渠道冲突的管理策略相关理论。最后结合理论与娃哈哈渠道管理实践，进行了娃哈哈渠道冲突管理案例分析。关键词： 冲突 冲突管理 渠道冲突管理目录1 导论11.1 论文研究的目的和意义11.2 渠道冲突管理的国内外研究状况11.2.1 国外对渠道冲突管理研究的现状11.2.2 国内渠道冲突的研究现状21.3 论文的研究思路和框架22 冲突管理及营销渠道冲突管理文献综述22.1 冲突与渠道冲突22.2 杜布林有关冲突管理的理论22.2.1 杜布林冲突的系统分析模型22.2.2 冲突的四种类型42.3 托马斯冲突处理二维模式42.4 角色分析技术52.5 群际冲突解决法52.6 渠道冲突的分类52.6.1 同质冲突、水平冲突、垂直冲突52.6.2 竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突62.6.3 潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突73 渠道冲突形成的原因分析73.1 Stern关于渠道冲突成因的分析83.1.1 目标不相容83.1.2 归属差异83.1.3 对现实认知的差异83.2 Michman和Sibley对渠道冲突成因的分析93.2.1 环境因素93.2.2 组织结构的性质93.2.3 行业标准103.2.4 渠道模式结构103.2.5 渠道成员的地位103.3 其它关于渠道冲突成因的分析103.3.1 角色不一致103.3.2 观点差异103.3.3 决策权分歧113.3.4 期望差异113.3.5 目标错位113.3.6 沟通困难113.3.7 资源稀缺114 渠道冲突的管理114.1 渠道冲突管理流程114.1.1 确定冲突问题124.1.2 分析冲突问题124.1.3 明确冲突管理目标124.1.4 制定并优选渠道冲突管理方案124.2 信息加强型策略和信息保护型策略124.2.1 信息加强型策略124.2.2 信息保护型策略144.3 不同冲突阶段的管理策略144.3.1 渠道冲突潜在阶段的管理144.3.2 渠道冲突可感知、可察觉阶段的管理144.3.3 渠道冲突显性阶段的管理154.3.4 渠道冲突结果阶段的管理154.4 解决渠道冲突的制度方法建立战略同盟伙伴关系154.4.1 会员制154.4.2 销售代理制154.4.3 特许专营制154.4.4 联营公司制165 案例分析：娃哈哈渠道冲突管理165.1 制度保障“联销体”避免冲突165.2 渠道权力取得冲突控制的主动权175.3 加强沟通掌控冲突17参考文献191 导论1.1 论文研究的目的和意义冲突无处不在。面对冲突，作为一个企业管理者或者关心企业管理的人来说，我们该怎么采取行动？冲突处理得好，可能成为创新与发展的源泉；处理得不好，可能给企业带来灭顶之灾。所以，如何处理冲突，对冲突进行管理，事关企业生存发展。对于这个问题，理论家与实战家都做出过很多精辟的论述。本文将重点从营销渠道冲突来对冲突管理进行研究，主要是因为营销渠道的重要地位：整合营销传播理论创始人，美国西北大学教授Don Schultz指出，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势，因此营销渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为企业克敌制胜的武器。本文的目的，一方面是总结前人所做的成果，给出一个清晰的有关冲突管理特别是营销渠道冲突管理的理论架构；另一方面，为企业解决营销渠道冲突提供思路。1.2 渠道冲突管理的国内外研究状况1.2.1 国外对渠道冲突管理研究的现状营销渠道的冲突管理是企业渠道管理的一个组成部分，在某种程度上，它是企业营销渠道管理的关键。国外对渠道冲突的研究有很多，比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.EI-Ansary (1996)的观点，他们认为，渠道冲突是某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标的一种状态。Louis W.Stem和Adel I.EI-Ansary (1996)认为，渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(dolnain)冲突、对实情 (reality)的理解不同。另外，Anne T. Coughlan， ErinAnderson，Louis W. Stem，Adel I.EI-Ansary (1996，2001)认为，灰色营销 (graymalketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售。对渠道冲突的影响，西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究。这些研究的核心观点是：高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens，Nirmalya Kumar(1999)发现：当冲突加剧后，一方面，渠道核心可以从渠道中得到的经济报酬越来越少；另一方面，渠道核心对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。Mangrath&Hardy根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，将冲突划分为三个区。而且他们认为渠道冲突的程度不同，对渠道效率的影响也有差异。在西方渠道行为理念与实证研究中，与渠道冲突有关的结论主要有：(1)一个渠道成员越依赖另一个渠道成员，那么它就越愿意与这个渠道成员合作，并且产生的冲突就越少。(2)渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依赖。渠道冲突可分为现实的和潜在的冲突，病态冲突和建设性冲突等。(3)导致渠道冲突的主要原因有目标不相容、感知差异、领域冲突等。(4)渠道冲突产生于渠道成员之间在目标、预期、价值观和对各自所承担的角色的认识等方面的差异，这方面的差异越大，渠道成员之间的冲突越频繁，也越严重。基于上述的结论和分析，Thomas&Schmidt(1976)通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比后者更重要。与之相应，在论及渠道冲突的管理时，Dant&Schul采用了一个冲突解决程序的形式，即两个渠道冲突管理策略：信息加强型策略和信息保护型策略。并结合渠道成员的特征，制定了渠道冲突管理策略的选择方案。另外，Michman&Sibley在关于渠道成员行为的融合模型中，还提出了几种渠道冲突管理的策略供选择：静观策略，目标调和策略，谈判策略，组织变革策略，渠道管理重组策略。1.2.2 国内渠道冲突的研究现状国内的渠道研究学者主要有陈涛、庄贵军、郭镇、吴洪刚、肖志营、郝志强、金焕民、张继焦、李飞、张广玲等。他们所做的研究主要集中于渠道的设计和成因分析上，对渠道的冲突和管理有一些理论的研究，提出了一些管理和控制冲突的方法，但是通过分析发现，针对某一家公司的具体的研究不多，特别是针对具体某家公司的渠道冲突的研究更是寥寥无几。1.3 论文的研究思路和框架本文首先对冲突管理、渠道冲突管理相关理论进行研究，确立全文的理论基础。然后研究了渠道冲突形成原因相关理论，结合冲突成因相关理论，分析了渠道冲突的管理策略相关理论，最后结合理论与娃哈哈渠道管理实践，进行了案例分析。2 冲突管理及营销渠道冲突管理文献综述2.1 冲突与渠道冲突冲突指互不相容和互相排斥的目标在个体心理上或人际间引起的矛盾斗争状态。冲突可能发生的层面包括个人心理冲突、群体内部成员之间的冲突、群体与群体之间的冲突。渠道冲突被定义为下述一些状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。2.2 杜布林有关冲突管理的理论2.2.1 杜布林冲突的系统分析模型杜布林冲突的系统分析模型包括三个要素：即输入干涉变量和输出。输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段，手段恰当与否，将影响冲突的结果，而冲突的结果又会造成进一步的冲突。杜布林提出的冲突的系统分析模式如下：输入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织的变动组织风气不正干涉变量（处理冲突的手段）恰当的不恰当的输出（冲突的结果）有益的有害的在该系统模式中输入部分杜布林列举了八个方面，作为冲突的根源，包括： 人的个性：在一个群体或组织内，不同人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同。群体内的个性差异越大，共性则越小，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍争执和冲突也就越频繁。 有限资源的争夺：资源是有限的，企业之间存在着有限资源的竞争，一个组织的不同部门之间可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。当资源相对稀缺时及组织发展缓慢或根本不再发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。价值观和利益冲突：引起组织冲突的个人或群体价值观的差异，包括组织内部的个人之间群体之间个人与群体之间价值观的差异，以及代表组织整体的价值观与外部环境的个人或社会群体价值观的不同。此外，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。 角色冲突：组织中的个人和群体由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生了冲突。 追逐权力：在任何群体或组织中，权力和追逐权利都是一种自然存在的现象。个体及群体权力欲的追逐有时就会导致冲突。 职责规定不清：个体或部门工作职责的不清，将会使个体之间及部门之间对工作互相推诿，对责任各执己见，引起冲突。 组织的变动：当组织变动时，比如机构的精简和合并，使原来的平衡被打破，局部的利益受到威胁，员工与组织之间的冲突在所难免。大公司兼并小公司，若干公司重组，必然导致双方在权力和其他方面的冲突。 组织风气不正：冲突与组织风气有关。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中。组织风气不正，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。组织风气起一种潜移默化的作用，在此影响下冲突有"传染性"。2.2.2 冲突的四种类型杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的是指涉及到个人情感、态度、个性的因素的冲突。如下表所示：有益的有害的实质的类型1：有益的实质的类型2：有害的实质的个人的类型3：有益的个人的类型4：有害的个人的根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型： 类型1：有益的实质的，这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。 类型2：有害的实质的，这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。类型3：有益的个人的，这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。 类型4：有害的个人的，这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。 2.3 托马斯冲突处理二维模式美国的行为科学家托马斯(K·thomas)和他的同事克尔曼提出了一种二维模式，以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为纵坐标，定义冲突行为的二维空间。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略：竞争、合作、妥协、迁就和回避。 武断不武断不合作合作竞争 合作妥协回避 迁就竞争策略，指高度武断且不合作的策略。在这种处理方式中，一方为了自己的利益，牺牲对方的利益。回避策略，指既不合作又不武断的策略。在这种处理方式中，处理冲突者不考虑个人利益和双方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，结果对双方都没有好处。迁就策略，指一种高度合作而武断程度较低的策略。在这种处理方式中，处理冲突者只考虑对方的利益或屈从于对方。妥协策略，指合作性和武断程度均处于中间的状态。在这种处理方式中，考虑了双方利益，双方都作出让步，寻找一种双方都能接受的处理方法。合作策略，指在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。在这种处理方式中，处理冲突者考虑双方利益，最大限度满足双方利益。2.4 角色分析技术角色分析技术是一种通过明确每个成员在组织中的角色责任以及其他人对他的角色期望，促进群体人际协调并提高组织效能的技术。这种技术的实施分两个步骤进行。（l）会谈。进行一系列预先设计好的会议，要求每个组织成员列出与别人共事中自己的工作责任义务，同时列举自己对别人的工作角色期望。（2）群体角色总结。根据会谈结果写出群体工作角色总结。让每个成员明确自己的工作角色责任和别人对自己的角色期望。以此指导，改进自己的工作。2.5 群际冲突解决法群际冲突解决法是一种组织发展技术，其关注的焦点是群体间功能失调的冲突，它致力于改变群体间的态度、成见和观念以改善群际关系。群际冲突解决最常用的方法是强调问题解决的方法。（l）让每一群体独立列出相互看法的清单：其中包括对自己的认识，对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的。（2）群体间共享信息：讨论他们之间的相似之处和不同之处。尤其要明确指出不同之处并寻找导致分歧的原因。群体间的目标不一致吗？有一些认识受到歪曲了吗？成见是在什么基础上形成的呢？是否有一些意图因为被误解而导致了某些差异？每个群体所界定的概念和术语是否不同？对这些问题的回答可以使我们认识到冲突的真实本质。（3）冲突群体进入整合阶段，寻找解决方法并改善群体间的关系。为了进一步深入诊断以找出各种可行性活动方案并改善群体间关系，还可以建立亚群体，它由来自于每个冲突群体的成员组成。2.6 渠道冲突的分类2.6.1 同质冲突、水平冲突、垂直冲突当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或理解时，冲突往往就会发生。在渠道管理中，根据冲突涉及的对象的范畴、渠道冲突产生的主体类型，可分为以下三种类型：同质冲突，水平性冲突，垂直性冲突。吕一林，营销渠道决策与管理M.北京:中国人民大学出版社，2005:169一171.同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。这种同质冲突是广义上的渠道间冲突。如一个批发商与另一个制造商的同一层次之间的批发商之间的竞争是同质竞争。类似地，处在相互竞争中的不同制造商的两个零售商，因为相同的目标市场也会产生同质冲突。另外，在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略，有先后次序的差异，会导致“时间冲突”，这也属于同质冲突的一种。当某一制造商开发的新产品，在刚刚将市场对新产品的购买力开拓、培养出来之时，另一制造商将这一有利时机为自己的同类产品所用，并且可以利用自身已有的优势渠道进行全方位扩展，或利用市场中新形成的相关渠道。水平性冲突是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。水平性冲突往往发生在划分区域分销的渠道系统内。如每个制造商自身的分销渠道系统中水平相连的各方之间发生的冲突。制造商的分销渠道中二级分销商之间产生的矛盾冲突，就属于这类性质的冲突。某些分销商为了获取利益而违反销售合同，将其货物在其他地区低价销售，以冲击其他分销商的合法利益。在中国大陆，多数渠道冲突就是这种“越区销售”表现形式。在渠道管理中，“越区销售”也被称为“冲货”或“窜货”，分销商为牟取非法利润，会以低于生产厂家规定的协议价格向其辖区之外的市场倾销产品的行为，窜货的数量较大会从批发环节上危害正常市场组织和经营活动，或以低价直接冲击目标市场原已确立的价格体系。越区销售是现阶段国内大多数企业渠道管理中遇到最多的一种渠道冲突，也是令企业最棘手的一个渠道管理难题。垂直性冲突是指公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争，如制造商的分销渠道结构中的所有垂直相连的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性冲突。制造商和总代理商或与二级代理商发生矛盾就属于垂直冲突。2.6.2 竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争。非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如，分销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突；两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。2.6.3 潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突根据美国学者Louis Pondy的观点，从渠道冲突的程度来看通常将渠道冲突划分为四个阶段：潜在冲突阶段，是冲突的潜伏阶段，也是营销渠道的正常状态。事实上，在这个阶段并不存在真实的冲突，只是存在冲突的诱因，比如渠道成员之间存在的目标差异或者对有限资源的竞争等。当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的发生冲突，但是这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到知觉冲突阶段，渠道成员感觉到与其他成员之间存在着对立，如观点、感觉、情趣、兴趣、意图等的对立。但此时的冲突只是一种认知，没有感情成分。感觉冲突阶段，也称为情感冲突阶段。在这个阶段，渠道成员经历着紧张、焦虑、愤怒、挫败和仇恨等敌对情绪，渠道成员会把它们之间的冲突人性化，甚至有可能为了“惩罚”他们的伙伴而做出经济上不理智的选择。显现冲突阶段，这个阶段的标志是冲突诉诸行为，比如，公开的争执，或者阻碍对方实现目标，不合作，报复等等。需要指出的是，这种冲突阶段的划分，只是一种研究的框架，实际中的渠道冲突并不一定顺次经历所有的阶段。例如，渠道冲突很可能在发展为显性冲突之前就己经得到解决，从而不会经历这个阶段了。3 渠道冲突形成的原因分析渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列组织的集合体。西方渠道行为理论通常把这一集合体称为“超组织”。西方学者认为采用“超组织”的形式可以降低渠道成本，成本的降低来自于“超组织”中各个成员不同的功能有机结合以及“超组织”中各个成员的相互依赖。但与单一组织相比较，“超组织”的组织成员具有明显的“游离性”和组织系统的“不稳定性”。渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依赖。渠道成员一般各有其特定的专业职能：管理者可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门负责分销和当地的促销，这种专业化带来了相互依赖。渠道成员对资源的需要，把他们推进了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能，对特定市场的进入权等。功能性的相互依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力主获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益上的冲突。在由有独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而能够共同存在，各种动机混合共存。相互依赖越强，干预目标事项的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。事实上，相互依赖并不能直接引起冲突，只是引起渠道冲突的必要条件，而非充分条件，冲突是否发生还取决于其直接原因彼此之间的差异性。3.1 Stern关于渠道冲突成因的分析渠道成员之间冲突发生的原因多种多样，Stern把这些原因归结为三个方面：目标不相容、归属差异及对现实认知的差异。3.1.1 目标不相容每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异导致渠道冲突。一般来说，渠道成员为了提高自己的效率和节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但在如何达到渠道的整体目标上，或在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有各自的主张和要求。这些主张和要求源于并表现于各自不同的个体目标设置上，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地发生。3.1.2 归属差异归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面的归属上存在的矛盾和差异。这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。归属差异包括：1)目标顾客的归属差异和矛盾。目标顾客是指渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象。拥有目标顾客意味着拥有销售机会。在渠道运作过程中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客而引发冲突。公司面向目标顾客的销售队伍不可能与分销商共同享有一个目标顾客。同一个顾客在一个场合也只能与公司的某一个渠道进行交易。这样，就容易引起渠道的水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。2)销售区域的归属差异和矛盾。这种差异和矛盾主要是因为销售区域的不合理划分引起的。销售区域的划分往往会给渠道的运作带来大量的问题，销售区域的不合理划分使渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲突。这个问题的本质是渠道成员在经销制造商的品牌时是否能获得足够的销售额和利润。同样的，公司的销售组织内部也面临这个问题。3)渠道分工的差异与矛盾。渠道成员经常在渠道分工上产生争执和冲突。一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到精简的目的。比如，百货公司要求一些服装供应商在提供服装的同时为服装配套高质量的衣架，以免自己花时间和金钱为衣服配置衣架。一些制造商要求零售商提供技术支持与服务。如，在隐形眼镜业，强生公司和博士伦公司要求眼镜专业店提供顾客视力校准服务。渠道分工的差异与矛盾往往因不符合公平原理而产生。4)技术的差异和矛盾。这里的技术不仅指硬件和软件的应用，还包括运用于投入、转化、产出的整个过程的技术(如营销技术)。问题是渠道成员对技术的理解掌握和运用情况是不一样的，以营销技术为例，零售商和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的后勤保障和人力资源的工作；制造商注重的是体现其营销导向的战略层面的行为，而对一些耗费精力的、琐碎的经营细节不太注意。这样，普遍存在于渠道成员之间的对营销战略、战术的理解及掌握能力上的巨大差异，就会引起大量的渠道冲突。3.1.3 对现实认知的差异对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当渠道成员对如何实现渠道目标，或者对如何解决他们之间存在的问题持不同的意见和主张时，冲突就有可能发生。渠道成员对现实的认知差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念的理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。3.2 Michman和Sibley对渠道冲突成因的分析从本质上来说，渠道冲突是渠道成员之间关系的一种体现。在Michman和Sibley关于渠道成员行为的整合模型中，他们提出了影响渠道成员之间关系的五种因素，就是说，这五种因素都有可能导致渠道冲突。3.2.1 环境因素主要包括一些诸如宏观经济状况、文化、社会价值观念、法律和政治体系、技术、竞争、消费者权益主义等不为渠道成员所控制的宏观因素。在一定的宏观环境下，有些环境有利于渠道组织增强凝聚力，而有些环境因素则会在渠道中引发紧张状态从而导致渠道冲突。以经营环境为例，如果经营环境呈现卖方市场、低利率及低通货膨胀等特征，在大多数渠道中合作是普遍现象，渠道成员之间发生冲突的可能性和冲突的水平一般来说都较低。此时，渠道成员更多的是运用非胁迫权力支持和援助其他渠道成员。所有的渠道成员可以分享经济繁荣的好处，因此渠道成员的满意度较经营环境恶劣时为高。相反，如果经营环境呈现买方市场、高利率及高通货膨胀等特征，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题，因此他们都希望通过扩大自己的销售量来缓解自己的财务问题。此时，降价竞争是他们经常采用的手段，但市场需求并不会因为价格下降而有多少增加，于是，关于渠道经营政策的争持充斥在渠道成员之间，权力成为解决争持最常用的手段，渠道冲突也就产生了。3.2.2 组织结构的性质传统的渠道组织是由松散联结在一起的、独立的、自利的渠道成员组成，渠道成员都被视为一个个分离的市场，他们并不关心整个渠道组织的利益。渠道成员之间的交易一般呈现短期行为特征，且交易的发生一般都需要经过艰苦的谈判。在传统的渠道关系中注重的是权力而不是发展合作关系。因此，冲突经常发生。而在管理型渠道组织中，渠道成员之间不存在所有权和契约关系，渠道领袖具体负责渠道整体目标的实现。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率，权力一般用来协助和支持其他成员而不是用于胁迫。调和的目标为渠道成员协同努力奠定了良好的基础。在契约型渠道组织中，渠道成员按照签定的契约进行合作。契约的性质决定了成员在渠道中拥有的权力地位，因此他也能有效的起到预防和减少冲突的作用。而在所有权型渠道组织中，渠道组织是建立在一家公司通过内部和外部扩张，进行渠道向前和向后整合的基础上，冲突只是发生在总部和分公司或分支机构之间，而不是公司之间。3.2.3 行业标准行业标准是指用来指导和规范某一渠道成员和其他渠道成员交往的行为准则。例如，某个行业的制造商需要向其中间商提供广告津贴是该行业成文的(或是约定成俗的)的一项规定，制造商对此没有更多的选择，或者按标准提供广告津贴，或者按中间商的要求提供其他的支持和服务。对于大多数制造商来说，他们本质上并不愿意履行此项规定。但是如果制造商不履行此项规定，他就会遭到中间商的抵制和报复。行业标准的重要之处在于指明了渠道成员可为和不可为的行为。遵循行业标准是渠道成员的合作基础，而偏离行业标准可能会引发冲突。3.2.4 渠道模式结构渠道组织是由不同层次和不同类型的渠道成员组成的。渠道层次和每一层次成员的类型越多制造商就越难对渠道进行控制。渠道组织结构越是复杂，渠道成员之间越难达到持久的合作。渠道中信息的流动将有可能呈现无序化状态，无论是信息的质量还是数量均不能令人满意。信息流动不畅和失真会造成渠道成员之间相互猜忌和误解，从而导致渠道成员之间的冲突。3.2.5 渠道成员的地位它反映了某个渠道成员的类型和特征，所处的渠道层次，所承担的渠道功能和能力，以及该渠道成员与其他渠道成员的差异。渠道成员之间的差异影响着他们之间的关系，因为差异是形成渠道成员之间相互依赖关系最主要的原因。而渠道成员之间的相互依赖既是进行合作的基础又是引发冲突的起因。3.3 其它关于渠道冲突成因的分析实际上引起渠道冲突的原因很多，不可能一一道尽。有些学者把渠道冲突的原因归纳的更为具体：角色不一致、观点差异、决策权分歧、期望差异、目标错位、沟通困难及渠道成员中存在的资源稀缺等。3.3.1 角色不一致一个渠道成员的角色是指每一个渠道成员都可接受的行为规范。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期决定的可接受范围。例如：一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟；供应商经常抱怨经销商没有足够储存他的产品。在某些情况下，当一个渠道成员对什么样的行为属于可接受的不能肯定时，就会产生角色模糊。渠道成员需要知道其他渠道成员的预期是什么，他的责任有哪些以及他的行为是如何被评价的。3.3.2 观点差异观点差异是指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激作出反应。一个零售商如果觉得50%的毛利率是合适的折扣的话，那他也许会认为40%的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激作出不同的反应。例如，一个小独立零售商把制造商的合作广告计划看作是重要的促销工具，大零售连锁店可能会认为这种计划无效。渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变报酬制度，解决属于观点差异性质的冲突。以合作广告为例，基于了解到大零售商和小零售商对此计划的观点差异，制造商应当为他们提供不同的计划。以毛利率问题为例，制造商应当在零售商同意保持更大存货水平的条件下，考虑给予50%的折扣。3.3.3 决策权分歧决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域生意的强烈感受。分歧发生在渠道成员对外在影响的范围不满意的时候。如零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格，零售商是否有权倒卖商品，或制造商是否有权对销售商规定存货水平等。3.3.4 期望差异期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。例如，一个制造商可能设想，某个家庭经营的木材场发展缓慢，很快就会被此领域的几家新的家庭木材场挤垮。制造商对销售的悲观观点可能由于减少其销售人员的访问次数或更紧的信用控制导致其在该木材场的销售很差。3.3.5 目标错位所谓目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致，这些目标不可调和。例如，一个制造商可能为其新风味的酸奶谋求更多的货架空间，以便扩大其市场份额。相反，超市零售商关心的是这种新风味的食品如何能增加其销售额。尽管从销售一种品牌转移到销售另一种品牌是制造商的目标，但零售商更关心该品牌类型的总销售额。通过分析中间商和制造商关于怎样才能使其利润最大化的不同观点，我们也可以看到目标错位现象。中间商通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出和更高的制造商佣金谋求利润的最大化。除了刺激更大的销售额，制造商则愿意看到中间商更低的毛利率、更多的存货、更多的促销费用开支和更少的佣金。3.3.6 沟通困难沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。沟通困难的例子有：最终消费者在批发商和零售商之前被通知回收某种产品，或制造商不能得到在特定渠道销售的一种重要产品销售情况方面的信息。3.3.7 资源稀缺资源稀缺是指由于稀缺资源分配引起的冲突。资源稀缺造成冲突的一个例子是一家制造商在决定采用间接销售的渠道形式后，仍决定保留其较大的顾客客户作为自身客户。4 渠道冲突的管理4.1 渠道冲突管理流程渠道冲突的管理过程从冲突的阶段角度来考虑，在冲突的四个阶段：潜在冲突阶段，可察觉冲突阶段，感觉冲突阶段，显性冲突阶段，都要采取以下的冲突管理步骤和方法。4.1.1 确定冲突问题确定冲突主要应该做好以下几方面工作：一是端正对渠道冲突的认识，确信冲突存在的客观性和不可避免性，树立冲突管理思想和意识：二是区分不同类型的冲突问题：三是仔细界定竞争问题和冲突问题。4.1.2 分析冲突问题分析冲突问题主要有两个方面的内容：一是分析冲突产生的原因，包括直接原因分析和根本原因分析；二是分析冲突可能产生的影响。冲突的原因分析有助于寻找到有效地解决冲突问题的方法和措施。冲突的影响分析有利于界定冲突的性质，有利于冲突资源的配置和利用。4.1.3 明确冲突管理目标渠道冲突管理目标一般可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标等四类。预防性目标是指降低冲突水平的管理目标。化解性目标是指消除和解决冲突问题的目标。无冲突目标可能是扩张性的，即通过并购而使渠道成员之间的合作关系变为渠道成员的归属关系；也可以是紧缩性的，即中断与某一渠道成员的合作关系甚至摒弃该渠道系统，根除产生冲突的基础和条件。4.1.4 制定并优选渠道冲突管理方案渠道冲突管理方案应该包含实现冲突管理目标的策略措施和有关工作流程、制度与资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。方案的落实执行。选择适当的人员，在适当的时机全面推行和落实方案。在这一阶段，有关资源配置到位并采取相应的激励和控制措施等，对确保方案执行关系重大。管理方案的评估。冲突问题解决的好与坏，它的评判标准是渠道效率是否有所提高。渠道效率是渠道投入与产出的比。不仅仅是渠道销售量等有量化的指标，还包括消费者满意度，渠道忠诚度等需要通过沟通及调研等方法来评估的指标。对于管理方案的评估可以将好的管理方案制度化，以便于解决类似冲突；或将收效甚微或适得其返的解决方案加以深入研究，考察其适用范围的正确性。同时应着重考虑是方案问题还是在冲突原因分析上存在差异。4.2 信息加强型策略和信息保护型策略在论及冲突的管理策略时，Dant和Schul采用了一个冲突解决程序的形式，它是由March和Simon首先建立的。4.2.1 信息加强型策略信息加强型策略是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。此策略的核心思想是通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间良好的合作关系，从而达到减少冲突的机会、弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。但必须注意的是，这种策略的实施要涉及到解决冲突过程中公开的信息交换，交换信息就意味着某种控制力的丧失。因此，信息和合作就可能(但不是必要的)成为信息保护的冲突解决过程得以实施的条件。信息加强型策略的实施和应用的方法有许多，以下这些信息加强型策略措施经常被整合利用：其一，要求渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议。这种做法可以促进渠道成员之间的信息交流，达到相互尊重和相互理解，从而有助于减少渠道冲突由于公司吸纳了“局外人”来进行现状分析、制订目标和行动计划，甚至参与计划的调整和执行，公司可能会改变原来的决策制定过程，甚至不得不对其政策、计划加以折中以满足其合作成员的要求，而获得他们的支持。其二，渠道成员间通过交换人员(互派人员)来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入到对方机构里工作，因此增加了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后，更容易从对方的角度来考虑问题，从而有利于增强彼此的理解、信任和合作。但是，这种互换行为有可能泄露公司的秘密，因而需要特别的指导。与这种泄密的风险相比，由于被派到别的渠道成员机构工作的员工可以带回渠道网络的信息和他们对渠道运作的见解，同时还能够得到锻炼和培训，因此是很值得的。其三，渠道成员之间共享信息和成果。这种做法因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息而加强了彼此的合作关系。这种方法不仅有利于分享信息的双方，而且有利于信息的接受者。信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。其四，渠道成员之间的彼此信任和授权。这种做法是渠道成员之间彼此分享各自的权力。其五，建立会员制度。通过会员制度，加强彼此之间的定期沟通与意见反馈，以化解和预防会员间的冲突。需要说明的是，信息加强型策略的应用是以信任和合作为条件的。而这种策略的有效应用，又能起到进一步加强渠道成员之间相互信任和合作的效果。信任和合作是成功地解决渠道冲突的必要条件，但不是充分条件。一旦发生渠道成员之间的冲突，应用信息加强型策略的企业，一般有两种解决渠道冲突的方式：一，采用协商的方式。在信息加强型策略下，由于双方有较好的信任和合作的基础，因此，如果双方出现问题冲突，彼此会进行充分的信息收集，开诚布公地交流意见和信息，心平气和地协商，以求互相理解，互相让步，最终达到对彼此目标和意见的认同，消除彼此的意见分歧。这种方式就是协商的方式。协商方式是以充分交换意见的办法实