蓝光地产公司商业地产发展模式.doc

蓝光地产公司商业地产发展模式第三章蓝光地产商业地产开发模式分析3.1蓝光地产商业地产现有发展模式分析从蓝光地产公司概况和历史沿革及三个大的发展阶段来总结分析蓝光地产现有的发展模式。3.2蓝光地产概况四川蓝光地产成立于1990年，公司是以住宅开发为主，商业地产开发为辅，是具有全国一级资质的专业房地产开发企业。蓝光地产经过近20年的高速发展，形成以成、渝、昆为核心，并积极拓展国内一线城市，初步形成了覆盖全国的战略布局。公司现总资产额达150亿元，每年25%的高增长率发展，员工近千人，其中各类地产专业人才600余人，年开发能力超500万平米，开发项目总数近百个，开发面积1500万平米，每年地方纳税10亿元以上。蓝光地产曾取得过年度“中国房地产百强企业”、“成都市纳税先进企业”“成都市贡献突出民营企业”、“成都市房地产AAA级诚信企业”等多项荣誉称号。2003年2009年连续七年占据四川省房地产开发企业年度开发量、销售额、市场占有率第一名，成为四川省首家获得该认定的开发商。3.2.1公司简介蓝光地产同单一的住宅开发，逐步走向房地产的全产业链产业集团。蓝光地产能项目的开发到项目的物业管理再到项目的投资经营的完整体系。同时，涉足制药业和饮品业务，现为迪康药业第一大股东和实际持有人、蓝光美尚饮品公司在川内桶装水市场也占有一席之地。公司董事局主席杨铿先生也多次荣登胡润财富榜，担任四川省政协委员。并积极参与社会公益和慈善事业。3.2.2历史沿革1发展起步阶段（1992年-2004年）多元化产业发展阶段从汽车配件制造起步，后逐步涉足饮品业和制药业，饮品公司蓝光美尚是成都本土主要的桶装水供应商，迪康药业作为上市公司也是西南地区主要的成品药生产商之一。公司从立足成都的最初的生活广场、专业市场开始涉足地产和商业地产行业的开发。2、快速成长阶段（2005年-2010年）核心主业快速发展阶段从2005年开始为突出主业发展和迅速扩大规模，蓝光地产开始从商业地产开始转型涉足住宅地产，并通过多年的发展成为成都本土开发规模和销售金额排名第一的房地产开发公司。3、发展转型阶段（2011年-至今）全面转型发展阶段28随着国内商业地产的大规模发展，蓝光地产开始逐步回归商业地产的开发。转型为专业的集房地产开发和商业地产运营及物业管理的综合性房地产企业，以西南为基础逐步向环渤海区域和长三角区域发展渗透。全球经济一体化发展趋势冲击中国的时代，蓝光地产坚守“客户满意是我们第一目标，尊重和关心员工的个人利益”的核心理念，决心成为世界级的城市运营商为奋斗目标。坚持为客户提供高性价的产品和超越想象的服务理念；用稳健和创新推进企业持续发展，为所有利益相关方创造持续的价值，尊重社会人文及自然环境，传承文明，打造美好居住和生活空间。3.3发展模式分析3.3.1公司发展初期商业地产发展模式分析（1994年2005年）1.2005年前（起步阶段）：高周转、快速现金流、低利润的发展模式。2005年以前，蓝光地产先后开发了“玉林生活广场”、“蓝色加勒比、”“金色夏威夷、”“蓝光金荷花”、“香槟广场、”“春江花月”等精品生活广场形态的商业项目。这一阶段是蓝光地产商业地产开发的起步阶段，通过快速拿地、快速开发、快速招商、快速销售的开发模式。通常选择城市中心路口的小型地块进行项目商业开发和建设。2.区域发展策略：这一时期蓝光地产主要根据成都的地理环境以一环路为主要战略发展脉络，并抢占城市主干道的核心区位，形成了满足周边区域性消费为主导的生活广场物业形态。以高流量快消型产品为主导，迅速实现项目开发和销售到运营的全过程。3、产品特色：以开发生活广场和特色商业街为主导、专业市场并重的产品特色。生活广场主要以生活方式性邻里中心配合小户型公寓的方式来进行项目开发和运作。项目主要通过销售小户型公寓，同时销售中小户型的商业来完成项目开发，在此时期蓝光地产形成了自己独具特色的“多业权”商业开发模式，合理的处理了投资者、经营者、开发商、运营公司之间的法律关系产权经营关系。这一时期的生活广场也成为了成都的夜生活或者休闲生活的聚集地。体量小（3万平米以内），开发周期短（18个月完成项目开发及销售和招商工作）。并实现项目开业的目标。29专业市场金荷花服装城：金荷花服装城为代表，金荷花地处成都市传统的火车站物流集散地，主要以服装、饰品展示、批发为主零售为辅，借助便捷的交通优势和区位优势，辐射整个大西南的广阔中低端服装市场。五块石电子电器专业市场：项目主要经营电子电器类产品、电动自行车。主要以批发为主，产品销售渠道立足四川并辐射整个大西南区域。世纪电脑城：项目主要经营电脑及IT类产品，并引入了餐饮、休闲、娱乐、影院等配套业态。项目与成都市数码广场及E时代广场共同构成了成都市的电器数码类产品市场商圈。特色商业街耍都：蓝光地产在这一时期也开始开发具备川西建筑风格的主题旅游商业街，与武侯祠、锦里配合成为巴蜀文化商业产业带，成为体验成都风情和特色地域文化的集餐饮、休闲、娱乐为一体的特色商业街。受到政府部门的高度赞誉和消费者的追捧。这一时期，奠定了蓝光地产商业地产发展的基础。这一时期主要以自身销售回笼现金流和少量开发贷来实现项目滚动开发。也形成了最初的商业地产开发模式和商业地产物业形态。并成立了专业蓝光嘉宝商业管理公司来管理旗下的商业物业。蓝光引以为傲的“多业权”整合商业地产运作模式也是在这一时期诞生的。（多业权招商）汇集了一大批本土商业地产的鼻祖式人物。3.3.2公司发展中期商业地产发展模式分析（2005年2010年）1.高性价比、高周转住宅从而带动商业地产中利润的双轨并行地产开发发展模式。2005年，蓝光地产开始涉足住宅地产的开发，首个项目御府花都取得了巨大的成功。由此开始转向“商业地产+住宅地产”双轨道同步发展的商业开发模式。2006年，蓝光地产开发了雍锦湾、凯丽滨江、米兰香洲、香瑞湖等高档住宅项目。2007年，蓝光地产又连续开发了凯丽豪景、皇后国际、紫檀山、富丽东方、圣菲TOWN城等精品项目。2008年，蓝光地产推出凯丽美域、富丽·碧蔓汀、香碧歌庄园、空港总部公园，以及十里蓝山（重庆）、观岭国际社区等恢宏巨作。并在这一时期开发了总部基地项目，并开始异地多项目运作。形成了多业态、多项目、跨区域的商业地产和住宅地产发展模式。2009年，花满庭、南充香江国际等异地项30目隆重登场以及重庆、北京、嘉兴、昆明四家异地分公司的先后成立，完成了跨区域的战略布局，并取得了良好的经济效益和品牌效益。蓝光地产走高性价比的住宅开发路线，完成了与住宅配套的社区商业模式产生。住宅需要配套和匹配相应的社区商业，来支撑销售住宅销售价格的提升和项目业主生活配套消费需要。随着高端产品系的出现。对项目中高端配套商业模式的形成也就此出现。城市公寓形态的商业地产开发模式成为蓝光这一转型时期的主流开发模式。2区域发展策略这一时期，蓝光主要沿着成都二环路及三环线、以及成都周边区域方向发展，同时，也在异地城市新兴区域进行项目开发。比如成都的城北区域。蓝光地产善于选择城市价值洼地开发项目。产品主要以刚需类住宅产品为主，配套部分社区型商业。突出性价比。开发节奏较快，多为快销型产品。商业运营管理形成了住宅管理公司和商业管理公司共同管理的局面。3.产品特色社区商业以满足基本的生活需要和基本配套为根本，但并没有采取多业权的招商运作方式。而是通过销售实行委托经营的方式来造活项目。这一时期的商业并不具备多大的特色和特点。但对于项目住宅的消费和社区品质的提升其到了关键性的作用。工业地产蓝光空港总部基地首开蓝光地产开发工业地产和总部基地的先河，空港总部基地以独栋办公的模式进行开发，引入创业型和总部型企业进行办公。一度成为工业地产开发学习的典范。目前开发体量近8万平米。有各类型高科技企业近40余家入驻园区。这一时期，蓝光地产主要通过住宅的高性价比产品促使企业产业规模做大做强的目的，同时，开始逐步介入其他行业开始多元化的发展之路。以有效降低开发风险。融资模式依然是开发贷及销售回笼资金的开发模式为主。蓝光嘉宝商业管理公司作为也随着公司开发节奏的加快形成了多区域和多片区的开发运营模式。3.3.3公司现阶段商业此产发展模式分析（2010年-至今）311.高性价比、住宅地产、商业地产、旅游地产并轨发展、中利润的商业地产发展模式。2010年，蓝光地产开发的峨眉山峨秀湖国际旅游度假区项目，全面启动了蓝光地产的文化及商业旅游产业；同年，蓝光地产的高端产品系成都的公馆1881、云鼎相继面世，异地的北京的云鼎、自贡的贡山一号等全国范围高端精品项目的陆续推出，蓝光不断挑战市场进行突破创新，受到了市场的热力追捧，多业态、多项目、跨区域发展模式开始获得初步的成功。2011年，蓝光地产重新回归商业地产开发行业的超区域型综合体项目：260万平米的蓝光空港国际城面世，并受到广泛关注。成为成都超区域大型综合体项目的开发典范。2012年,COCO系城市公寓项目及其城市商业项目开始三盘齐发，开创蓝光新的商业模式。以销售刚需性城市公寓，持有配套商业打造主题生活中心的开发策略。2.区域发展策略：这一时期，蓝光地产逐步从旅游地产开始回归商业地产的开发，项目商业形态涵盖现今主流的各类商业形态，商业产品也形成了底商、独栋、类独栋、集中式商业等多种形态。形成了“旅游地产+住宅地产+商业地产”三大主流开发模式，并整合资源形成了三大区域公司“成都分公司、重庆分公司、文旅公司”从文旅公司的成立开始蓝光地产开始重新打造自己的商业及旅游地产开发运营团队。3.产品特色城市商业主要以社区底商和综合体购物中心项目为主，社区商业主要以满足社区消费为主导，主要采取销售和委托租赁的方式进行项目开发。而综合体商业采取主力店持有，其他店销售的方式来进行开发。代表项目主要有蓝光空港国际城项目、公馆1881、云鼎项目的商业部分。COCO系的城市公寓项目实现了销售公寓部分从而实现商业部分的持有并长期造活的全新城市商业开发模式。旅游商业旅游地产主要以资源型旅游地产项目为主，在旅游商业上着重体现其风情感、文化性和休闲性。多以前期持有、后期销售为主的开发模式，代表作品有蓝光的峨眉山峨秀湖国际旅游旅游度假区的峨眉院子项目。成都市都江堰赵公大院及其配套的旅游小镇项目。这一时期蓝光的地产开发方向和模式开始多元化，主题化。融资模式也随着宏观调控的展开变的多元化，引入了中铁信托等信托方式的融资模式。开始整合公司商业人才资源建立蓝光和骏文旅公司全面开始从商业地产和旅游地产的前端到中后端的全程开发和运营管理。3.4蓝光地产发展总结纵观蓝光地产的发展三个阶段分别呈现为：1.糖葫芦型发展模式，也就是单业态单项目发展模式。项目的持续不断串联发展，做完一个再做一个。蓝光地产这个时期以生活广场为原型发展。以高周转、快速回笼现金流、低利润主要开发模式。2.鱼骨型发展模式，也就是单业态多项目发展模式。一条主线多个项目同时运作，多盘联动的开发模式。蓝光地产这个时期开始发展除生活广场外的高档住宅社区和别墅社区。形成了凯丽系、富丽系等产品些列。并着力发展社区商业。开始做品质型住宅项目。3.井字型发展模式。也就是多业态多项目并联的发展模式。多区域多业态项目（住宅、旅游地产、酒店、写字楼）同时开发跨区域开发。蓝光地产开始涉足工业地产、旅游地产等多个地产开发领域。开始着手做品质型旅游地产项目和城市型商业项目为主流的发展模式。3.5蓝光地产商业地产开发模式SWOT分析现阶段蓝光此产在商业地产的发展模式上存在以下几点突出的问题：3.6蓝光地产商业地产开发模式面临的长板和短板分析：长板：1.土地储备丰富：拥有近千亩的土地储备，可供项目未来5年的可持续开发。2.品牌形象较好：公司经过多年开发已经具备一定的品牌号召力和影响力。3.资金实力雄厚：公司集团化运作，使得公司项目开发现金流充裕。并实现了多渠道融资。4.运营团队实力：蓝光地产旗下的嘉宝公司具备多年的项目商业运营经验和团队实力。短板：1.商业人力资源储备不够：蓝光地产从商业地产开始起步再到2005年转型做住宅地产开发，到2010年的全新商业模式开启，期间专业的商业地产人才流失严重，虽然重启并整合了公司较强的商业资源来打造全新的商业开发运营管理团队。但依然存在人才瓶颈的问题。2商业模式尚未形成：蓝光地产核心的商业地产开发及运营模式尚未形成，还在实践的探索过程中。且大多新商业模式下的项目处于在建阶段。3资源体系尚需构建：蓝光地产面对全新的商业地产模式，需要匹配大量的全新的商业资源，而此前的商业资源储备是明显不够的，所以需要加强蓝光商业地产联合会（简称蓝商会对商业资源的选择、整理、筛选和储备）。通过对蓝光地产的发展统计和开发项目分析，在总结出市场层面的SWOT的基础上及公司自身长板和短板的分析上，理论结合实践的综合性的实现蓝光地产商业地产开发模式的构建。第四章蓝光地产商业地产未来商业开发模式4.1 3X3战略构想（战略方向）3X3主要是以住宅地产、旅游地产、商业地产为三大产品系列，利用成都分公司、重庆分公司、蓝光文旅公司三大区域公司为主要开发主体利用三年的时间进入国内地产企业超百亿开发商阵营，并立足大西南，走向长三角、环渤海区域进行全国区域扩张和发展。现已经成功在北京、浙江嘉兴、重庆、云南昆明布局战略开发项目。并着力发展以峨眉山峨秀湖国际旅游度假区来发展度假型旅游地产和以都江堰玉堂赵公大院项目来发展文化旅游地产。同时，以蓝光观岭项目来基础涉足高尔夫度假地产的开发。加强项目产品体系的形成和未来项目商业运营模式的探索和商业价值提升。4.1.1核心商业产品线描述社区商业产品线：主要以项目住宅配套商业为主导，满足基本生活配套型的消费。又进一步分为普通住宅配套商业和高端住宅配套商业。形成快速回笼现金的现金牛产品形态。城市商业产品线：主要以城市核心区域的城市综合体项目商业产品线，主要分为临里中心商业和城市综合中心商业。形成合理的商业销售自持比。旅游地产商业产品线：主要以小镇旅游商业为主导进行项目产品线，主要分为小镇旅游商业和特色商业街区商业。其他商业产品线：主要是以工业地产为主导进行的商业项目产品线。在未来蓝光地产商业地产发展的过程中，将逐步整合产品系列为两大龙头商业地产产品系。既城市商业产品系和旅游商业地产产品系。包含以上的四大类产品细分产品。销售与自持比率的控制，项目根据特点考虑全持有或者部分持有部分销售，还有就是整体全销售。针对社区商业产品线考虑全销售的模式。城市商业产品线考虑主力店部分持有、其他部分销售。旅游地产商业产品线考虑长期持有分阶段销售。其他商业产品线考虑全部销售或者阶段性持有的模式。持续原则：对项目整体起带动作用和定盘作用的进行持有。短期销售有困难的商业物业可以考虑持有。大型主力店商业不能分拆销售的可以考虑持有。销售原则：社区商业产品线考虑快速销售，快速回笼资金，低总价高单价的原则。城市商业产品线考虑逐步销售，造活后除获得稳定的租金收益外，还可以进行抵押融资或者是销售回笼资金，根据项目整体规划来考虑商业的销售与持有比。旅游地产产品线考虑先造活再销售，前期可以通过销售度假公寓和别墅来回笼资金，沉淀酒店资产和旅游小镇资产来提供长期的现金流，后期可以通过项目38造活后实现一级土地整理后的土地销售或者通过资产进行抵押，形成良性的现金流自平衡体系。未来蓝光地产将逐步转型为一个综合性的房地产开发企业，其商业地产开发模式雏形日渐清晰起来。融资模式也日趋多元化。二大核心产品系及其细分的四大类产品系互为补充、互为支撑。在产品系上考虑“质”和“量”并重的原则。部分产品系考虑做现金流、部分产品考虑做形象，部分商业产品考虑做品质。形成产品系列的优势互补和取长补短。4.1.2核心商业开发模式概述传统的商业地产开发模式类似于住宅的开发模式，开发商通过土地获取后，再使用土地使用权进行贷款，获取初期开发资金，开发环节通过建筑商垫资。建设到一定程度通过销售“楼花”来回笼资金。相对来说杠杆效应的运用得当即可完成整个项目的开发。但随着宏观调控的加剧及银行银根紧缩使得开发商开发物业对自有资金的需求进一步加大。商业地产属于高利润、高收益、高风险的开发性质，必然需要核心的商业地产开发模式来支撑项目开发和运营。1核心商业土地获取模式：低成本获取土地未来蓝光地产首先在土地获取上将采取多元的土地获取方式，打破大部分土地靠传统招拍挂方式获得，目标是有效降低前期开发土地成本在开发总成本中的占比。从而赢得市场先机。获取商业地产土地主要渠道一：在商业地产的开发商积极通过与大型超市、百货等主力店商业一共联合获取土地，实现项目捆绑式开发。同时赢得政府青睐获得相关的政策支持和优惠政策。包括带指标的土地摘牌获取。2核心商业融资模式：多元化的融资渠道项目融资上，逐步实现项目自有资金开发，降低开发贷和信托融资。引入项目股权融资和联合开发的方式。降低项目开发财务成本。分散项目开发风险。可以考虑引进国外的诸如高盛、摩根斯坦利这样的投资基金。为项目持续发展提供比较客观的现金流支持。3核心商业规划设计模式：科学的商业地产规划设计在项目规划和策划上，形成内部与外部团队的密切配合。建立蓝光商业地产规划设计资源库和商业地产设计建造标准。规范项目总体规划、景观规划、建筑规划、灯光工程、内部装饰。形成相对固定的商业产品系列和可复制的产品设计模型。便于快速开发建设和迅速实现项目运营。有效降低建筑成本，避免不必要的设计浪费和成本上升。4核心商业招商模式：丰富的招商执行能力在项目招商上，形成蓝光独有的商业资源库和商业资源运营平台“蓝光商业地产商业地产联盟”，开发属于蓝光自有的商业地产信息资源库管理软件。实现蓝光商业资源库的信息化管理。招商执行上打造能征善战的商业招商队伍和销售队伍，形成完整的商业招商流程和招商制度，加强项目实战训练。5核心商业运营模式：强大的项目商业运营能力在项目运营上，不断提升蓝光嘉宝的商业运营能力。使用持有和销售兼具的模式。部分回笼现金流，部分具备发展空间的进行持有长期造活，逐步加大项目商业自持比率，以实现项目价值最大化的可能。并可作为未来公司融资的资产，放大融资杠杆效应。4.1.3与国内成熟商业开发模式对标参照分析通过甄选与蓝光商业地产开发模式匹配的万达地产商业地产开发模式、龙湖地产开发模式、华侨城地产开发模式、瑞安地产开发模式。来对标蓝光地产的产品系和开发模式。在城市商业体系项目的开发上将参考万达地产商业地产开发模式和瑞安地产开发模式，在旅游商业产品系上将着重参考华侨城地产的商业地产开发模式。为全面构建蓝光商业地产的价值链和蓝光商业此产开发模式的重塑，笔者将涵盖商业地产开发各主要环节的市场调查模式构建、全程商业策划模式构建、招商执行模式构建、战略商业资源构建、资产运营管理构建。资产运营管理能力在公司业务发展战略的指导下，构建公司的核心商业能力，将构筑公司在市场上的核心竞争优势。并从战略和战术两个方面进行阐述和分析，最终形成系统的蓝光地产商业开发和运营模式。4.2商业地产开发分版块分析（战术方向）蓝光地产商业地产开发需要遵循公司战略发展目标、重新选择战略发展方向，重新构建核心商业模式。首先是需要对公司商业地产发展的区域方向进行确定，形成进驻城市的战略决策、地块选择、生产模式。区域选择：以国内省会城市开发新区和城市副中心为主要发展区域。立足现有的四川和重庆，同时辐射云贵。拓展长三角和环渤海区域。以点带面，四川以成都为中心在川东以南充为基点、川南以自贡为基点，川中以遂宁为基点。同时立足重庆，云南以昆明为核心的战略发展区域设计。长三角以浙江嘉兴试水进入，环渤海区域以北京为根基。在商业地产的城市选择上，下一步根据合理的指标谨慎选择城市进入。以上数据均需要研究近5年的，并提供增长或下降趋势分析。数据来源必须相对真实可靠，一方面来源于政府的相关统计年鉴。另外一方面主要来自于缜密的市场调查结论。已供公司决策层决策在该城市适合发展什么形态的产品和从什么角度进行介入。研究目标城市处于商业地产发展的什么阶段，研究目标城市是适合公司城市商业产品系还是旅游商业产品系。土地选择：城市商业选择净地，七通一平（通水、通电、通路、通邮、通讯、通暖气、通天燃气或煤气、平整土地）具备良好的基础条件、交通和地理位置、配套设施完善，符合城市发展的大趋势和规律、周边有大量的人口做为支撑。也可以考虑城市旧城改造的核心区域。旅游商业：选择同样是净地，五通一平（通水、通电、通路、通讯、通气、平整土地）具备发展旅游业丰富的自然资源和人文资源。具备良好的交通状况和地理位置，能符合旅游商业的设计原则、区域内有无国家级重点保护文物等。并具备适合发展旅游业的政策环境和政府政策支持。生产模式：力争进入每个城市都成为这个城市的标杆，参考美国的帕迪尔模式进行全国扩张。在每个城市则选择龙湖地产、瑞安地产的深耕细作性发展模式。城市商业上参考万达和瑞安地产的开发模式，通过合理的销售与持有比，然后通过销售公寓、写字楼、住宅，持有商业和酒店。基本实现项目现金流自平衡的目的。在旅游地产上参考华侨城的发展模式，通过先期运营造活旅游小镇商业来销售度假型物业。而后通过度假型物业的销售再来反哺旅游小镇商业和乐园的运营造活。最终实现长期的现金流和稳定的收益。实现滚动开发的原则和现金流滚资产的实现。4.2.1商业地产前期策划模式重新塑造项目市场调查模式、拿地模式、融资模式、规划模式、策划模式、项目招商模式、项目资源模式、项目运营模式、团队构建模式。1. 缜密的市场调查模式商业地产的市场调查需要基于三个层面层面一：主要是项目发展宏观经济背景方面的分析、以及国家对商业地产出台的相关政策法规对项目开发的影响因素调查。这些属于可以通过政府网站获得。项目城市发展背景方面的调查。城市所处的区域位置、城市的经济环境和发展状况，城市年GDP、城市人均可支配收入、城市固定资产投资总额等。这些数据可以通过当地政府网站、统计局的统计年鉴获得。城市商业竞争环境分析，城市现有商业网点分布状况，商圈分布状况，城市未来城市商业发展走向和趋势。城市商业网点规划分析。这些数据可以通过当地的商务局获得。层面二：商家调查和投资者调查，需要针对拟发展城市的商业经营者按业态分类分项进行调查分析，深入了解当地的商业经营发展状况。并可以对拟获取地块进行初步的商家入驻意向测试，获得第一手信息从而指导项目开发。投资者主要是针对城市的投资环境和投资者对商业的投资喜好、购买实力等的分析。这些数据主要通过深入访谈，点对点拜访，问卷调查的方式来完成。层面三：消费者调查，通过一定量的问卷调查。了解拟入驻城市不同年龄段的餐饮、娱乐、休闲、购物消费习性和消费习惯，并了解消费者对拟获取地块的看法，从而做出客观的消费市场总结和消费力分析。根据商业地产开发消费链的终端，一个成功的商业地产最终是要经得起消费者考验的。需要有消费者的消费来支撑。蓝光地产的商业地产市场调查模式将从以上宏观背景、商家经营投资市场、消费市场来进行分析，并形成系统的调查问卷、调查模式、调查分析手段和分析报告体系话。未来蓝光的市场调查将更加深入和全面，除常规的项目调查外，还会形成很多的专项市场调查。形成多维度、多视角、不同深度的市场调查模式。2.合理的项目拿地模式公司要对拟获取地块进行前期的市场调查分析，做出初步的评估。其次在土地获取前需要将可行性研究、项目规划设计等前期工作前置化。权衡后做出是否参与土地拍卖的结论。国内现有的地产土地取得方式只有三种：分别是招标、挂牌、拍卖。蓝光地产需要综合评估和选择合适的土地获取方式，三种土地获取方式的成本和利弊是不一样的。挂牌方式土地成本最低、风险最小，招标方式方式成本居中、风险其次，土地拍卖方式成本最高、风险也最高。蓝光地产未来会以拍卖方式获取为主，招标方式为辅。同时积极参与挂牌方式土地的摘牌。并考虑股权收购和整体购买等的方式收购和整改、重建合适的商业物业。选择并储备一定比率优质的商业土地资源，保证项目可持续开发的进行。蓝光地产根据自身的开发节奏和特点，在单块土地开发完成率在80%时，开始进行下一个新地块的开发建设。所以土地的获取节奏也基本匹配在开发土地的的1.5倍为安全线。3.成本较低的项目融资模式房地产的融资模式除传统的银行贷款方式外，还有股权融资和债券融资等方式。地产是资金密集型产业，商业地产相比住宅地产对资金的需求更大。蓝光地产首先，会考虑单个商业地产项目开发所需要的资金规模，通过现金流的分析来确定项目的资金缺口和现金流正值周期及IRR等的关键指标。其次，是寻找可能的融资渠道和途径，蓝光地产传统的资金来源主要是四个方面：自有资金、销售回款、建筑商垫资产、银行贷款。未来在以上四个传统方面外，将逐步考虑信托（股权信托、债券信托、混合方式信托），基金（公司PE和项目投资）、资本市场（债券、股票、可转换债、IPO、增发、借壳）。最后，是制定最佳的融资方案。在不久的将来随着REITS的放开，蓝光地产也将持续关注REITS方式的融资。考虑适度引进PE（私募股权基金）。公司将考虑与专业的私募基金公司进行合作，对成长性较高的项目进行合作。最终实现多层次的商业地产项目开发融资模式，降低开发风险和防止资金链断裂的危险。根据融资决策的关键因素，蓝光地产系统的总结为FRICTO模型,具体就是灵活性(FLEXIBILITY)、风险性（RISK）、收益（INCOME）、控制权（CONTROL）、时间性（TIMING）和其他因素（OTHER）六大因素来决策项目的融资模式和融资方案。4.精准的商业地产全程策划模式项目商业策划主要分为：项目可行性研究、项目市场调查分析、项目产品策划，项目招商策划、项目营销推广策划、运营策划这样几大环节。项目从项目拿地开始到项目开业运营一整套解决思路和方案。蓝光地产的前期策划和规划模式是通过设计几大专业委员会来实现的。策划专业委员会负责项目的市场调查研究分析和项目定位策划。商业专业委员会负责项目商业的招商策划和销售策划、以及后期的营销推广策划。策划思路的成败也从一个方面决定了项目的成败，一个商业项目的定位需要基于外部条件和自身条件两大方面，外部条件主要是通过项目市场调查来完成，对项目做在区域现状及规划、现有消费力、潜在消费力进行分析，提供项目市场消费支撑分析。内部条件主要通过项目可行性分析来完成，主要从财务、定位、成本、工程等较多论证项目的可行性。一个项目在内部条件和外部条件双满足的前提下，才能真正开始项目的定位工作和产品策划思路。项目营销推广策划需要配合好项目招商策划和销售策划，形成项目商业营销推广扩大项目的影响。项目运营策划需要围绕项目价值提升和商业价值链的构建来完成。5.科学的规划设计模式蓝光地产规划设计委员会负责根据项目的市场调查分析结论和项目总体定位策划，提交项目设计任务书，进行项目的规划设计和概念方案的设计。确定项目总平规划、动线设计、建筑外观立面设计、景观设计、内部装饰设计等。在明确项目定位的基础上进行项目概念设计工作，通过概念方案的设计来制定项目商务计划书，并通过商务计划书对项目从经济性，实用性，成本化的角度来评判和思考设计的正确和合理与否。再实现对项目概念方案的调整和修正，在通过政府报规文件的基础上并在上再进行进一步的深入设计。6.综合前期决策系统模式经济技术委员会通过组织成本、财务、投融资对项目的定位方案和规划设计委员会进行财务评价和经济评价。从而论证项目是否可行及开发风险可控。几大委员会的组成除公司领导及部门相关专业人员外，主要通过第三方专业人士和机构共同组成。力争做到前期开发决策科学化和专业化。4.2.2商业地产中期招商和销售模式项目中期招商需要从两个角度去思考问题：项目商业战略资源方面：通过建立商业地产资源平台，蓝光成立了专业的商业资源平台机构“蓝商会”，获取商业地产开发各环节所需要的各类型商业资源。在商业资源的管理上，蓝光地产将开发专业的商业地产资源管理软件来进行商业资源管理，形成科学化的信息收集、整理、加工、使用和维护。商业资源主要分为政府资源、行业资源、品牌资源。资源的收集主要通过网络、人员采集和购买相关资料、扫街踩盘、参加主题论坛和专业培训等手段。商业资源的整理主要通过专人录入电脑软件，通过软件进行分类统计和分级管理。对于商业地产信息资源的使用设置相应的分级权限来进行使用。从而有效，保证商业资源信息的安全性。项目招商执行方面：通过商业资源的筛选，匹配相应的招商资源。明确项目招商总体目标、制定合理的招商策略和招商政策。并对各商业资源和品牌档次进行梳理。选择适合的商业品牌组合和合理的业态比率。招商执行计划明确商业招商定业态、定业种、定面积、定责任人、定完成时间。在满足商家经营的前提下，给商家提供合理的免租期优惠，对于大型主力店采取招商“一事一议”的特惠招商政策。针对普通商业给与普惠招商政策。通过系统的研究主题业态的投入成本和租金承受情况，执行主要业态的招商政策设计模型。4.2.3商业地产后期运营模式商业地产项目后期运营是从商业地产项目的开发完结和物业交付开始的，商46业项目的交付到项目开业装修结束直到开业。一个商业项目通过需要3-5年的市场培育期，才能实现项目真正的运营成功和步入正轨。商业地产项目的持续经营和造活需要有成熟的专业运营团队和运营模式来做支撑。蓝光地产着力打造蓝光嘉宝商业管理公司来管理公司旗下的商业物业。通过创造商业地产系统的运营理念为基础，形成战略的、长期的、系统的运营思路。帮助商家顺利度过市场培育期，进入平稳的商业经营。同时做好项目基础物业运营和价值提升策略方案和实施计划。不断提升商家经营坪效，不断扩大项目市场影响力、提升项目品牌价值。逐步从商业物业管理提成到资产管理的高度来管理和运营商业项目。贯彻“统一规划、统一定位、统一形象、统一推广、统一运营管理的五统一原则。从项目市场推广、项目商家管理、项目形象打造、项目活动策划等方面实现项目运营活动常态化，保证项目的消费人气，尊重商家的经营利益。最终实现项目的旺场经营。4.3团队构建模式一个商业地产项目运营成功的关键还是在人，未来蓝光地产将首先盘点自身开发链上的人员结构，立足蓝光文旅公司为平台进行不断系统的商业人才梳理和整合、提升。商业地产团队的构建将内部培养与外部引进相结合的方式。内部通过培养实习生的方式和后备干部梯队培养实现内部商业地产专业能力的提升。外部主要是通过引进专业团队和职业经理人引进先进的经验，不断提升团队自身能力。并从高校选拔优秀毕业生做为公司商业地产领域人才培养的后备力量。倡导良好的工作氛围和团队精神。通过考察、学习、行业交流不断提升团队专业能力。通过一系列的活动加强商业团队的凝聚力。商业团队前端规划设计、项目定位和中端商业资源构建和招商执行将以蓝光文旅为核心，后端商业运营以蓝光嘉宝商业管理公司为核心。4.4项目商业地产产品系形成及可持续发展战略产品系的形成是一个循序渐进、系统思考的过程。产品系需要从前端市场研究开始再到项目的产品规划设计、并形成与之相配套的项目招商模式、融资模式、定位模式。并经过市场的检验来不断修正和调整。参考国内外成熟的案例，成功和失败的经营逐步总结形成蓝光自有的二大核心商业产品系和细分四大商业产品类型。产品系的形成，有助于公司快速决策、快速开发、快速销售、快速运营、47快速实现利润转化。形成固有的产品系，在固有的产品模式下进行适度创新和创造。地产的竞争有时候也是产品的竞争，在商业产品上如何精耕细作、大胆创新是关系到企业可持续发展的原动力所在。任何一个成功的商业地产开发企业无不都有具备自身核心商业竞争力和文化软实力包装下的拳头产品系列。产品系是站在房地产开发企业企业发展愿景和企业发展目标、企业文化战略下的核心竞争力所在。产品系的形成需要建立在可持续发展战略的基础上，可持续发展的战略需要优秀的产品系作为支撑。4.4.1公司商业地产开发模式发展的意义蓝光地产的商业开发模式是站在公司可持续发展的基础上的具备以下主要意义：1.社会意义蓝光地产将继续承担起城市运营商的角色，对于所进驻的城市提供优秀的商业地产产品和独特的商业消费体验，进一步提升城市形象。解决当地的商业消费力不足的社会问题、提高城市商业消费档次和改变固有的传统消费模式。实现当地劳动力就业问题。实现国家利税上缴。满足当地的城市形象需要和拉动内需消费的目的，并积极投身当地的教育事业和公益事业。形成固有的商业模式更加便于与当地的政府部门和招商引资部门形成对接，达成目标一致和诉求统一。2.公司自身意义从项目开发的角度看，可以降低项目开发成本。形成系统的开发模式后可以在产品系上进行复制，降低开发周期和项目前期设计成本。降低不必要的改造成本和土地资源的浪费。从项目运营的角度看，可以为实现项目公司品牌价值和项目价值的同步提升。容易实现运营的流程化和模式化、标准化。实现项目产品的硬件和软性价值的双提升。从公司战略发展的角度看，可以有效的降低项目开发风险和固化项目开发模式。同时，有利于培养团队和保证项目的稳定。打造一支学习型的组织。为公司可持续发展提供原动力。最终实现公司整体发展的战略目标，将商业地产打造成为蓝光地产未来发展的核心动力源。484.4.2公司商业地产开发模式战略的内涵商业地产开发模式并不是一沉不变的固定模式，也会随着企业的发展和市场的变化而随之变化，需要不断进行适应行业和市场的修正和调整。不断超越消费者的预期也是对蓝光地产提出的“满足顾客满意是我们工作第一目标”经营理念的完美诠释。商业模式的内涵将是一种有效调节内部资源和外部资源，有效的深入贯彻商业模式内涵在员工的思维理念和行为理念的过程，将是长期的一项战略工作，所涉及的产品模式、销售模式、运营模式，也将是个持续不断、大胆创新的过程。外部资源的建立和维护，不断创造适应中国商业地产发展的产品推向市场，平衡和利用外部资源将成为企业长期发展的战略行为。4.4.3公司商业地产开发模式战略决策公司开发模式的战略决策，维护和保障合理的股东权益、努力参与社会主义现代