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商业模式体系重构 摘要 商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。根据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。在三种基本路径的基础上，商业模式变革可以进一步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期。关键词 “3-4-8”构成体系； 模块化； 变革路径； 变革类型中图分类号 文献标识码A 文章编号1006480X(2007)6一、导言目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此，寻找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，已经成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义可以概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。事实上，单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正说明为什么企业的商业模式有效，并且难以模仿。要想抓住商业模式的本质，就必须将这三方面综合起来考虑。正是这三方面的相互配合和相互促进，企业才能够获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。鉴于此，笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东以及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：（1）价值主张和价值维护可以归为战略方向方面，价值网络可以归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；（2）商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；（3）从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。二、商业模式的“3-4-8”构成体系通过对企业价值创造活动的全方位考察和抽象总结，并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上，笔者提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构，如图1所示。1联系界面（1）顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是指企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有可操作性。（2）伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合。对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。（3）企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终赢利。对于企业来讲，利润水平的高低既取决于自身，也取决于伙伴和竞争对手的情况，因此要想获得较高的利润水平，必须要同时注意好两个方面。2构成单元（1）价值主张。清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。（2）价值网络。构建合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。（3）价值维护。有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。（4）价值实现。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的.com企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。从具体内容上看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。3组成要素（1）目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题是：企业准备向哪些市场区间传递价值。（2）价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：企业准备向目标顾客传递何种价值。（3）网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效率。（4）业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的根本问题是区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。（5）伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。（6）隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。（7）收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：企业如何对创造出来的价值进行回收。（8）成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。三、“3-4-8”构成体系的模块解构“3-4-8”商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以很好的对其进行把握，以至于降低了“3-4-8”商业模式构成体系的实用性。为便于研究者更好的理解和使用，笔者引入模块化的思想，对“3-4-8”商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则，如图2所示。1商业模式的价值模块构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型（胡晓鹏，2004）。功能模块是指具有相对独立功能、并具有功能互换性的功能部件。结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。在很多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。单元模块是指兼具功能互换性和尺寸互换性的部件。它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的综合体。在商业模式价值系统中，第三层次价值子模块可以认为属于功能模块，第二层次价值子模块可以认为属于结构模块，而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体，如表1所示。表1 商业模式三个级别的价值子模块单元模块结构模块功能模块价值主张目标顾客防御型顾客、赢利型顾客、资产型顾客、增殖型顾客价值内容功能价值、体验价值、信息价值、文化价值网络形态产品流形态、收益流形态、信息流形态业务定位系统分解集成商、专有零件（模块）供应商、通用零件（模块）供应商伙伴关系正式制度安排、非正式制度安排隔绝机制封闭式隔绝、开放式隔绝收入模式收入源、收入点、收入方式成本管理成本布局、成本控制（1）目标顾客中的功能模块。目标顾客可以分解为防御型顾客、赢利型顾客、资产型顾客、增殖型顾客四种相对独立的功能模块。防御型顾客是指那些给企业带来的总收益小于或等于企业为之付出的总成本，因此无法为企业带来赢利的顾客。企业之所以保留这部分顾客，是为了防止竞争对手采取的渗透等方式侵害企业的市场地位，或者通过分摊固定成本来降低企业的经营风险。赢利型顾客是指那些给企业带来的总收益大于企业为之付出的总成本，因此能够为企业带来赢利的顾客。赢利型顾客是企业利润的直接来源，其数量的多少和质量的好坏直接决定了企业的赢利能力。资产型顾客是指那些能够融入企业价值创造活动中，通过发挥自身所拥有的知识和技能、学习和试验的欲望以及他们参与积极对话的能力，成为企业的战略资产一部分的顾客。这部分顾客是企业的宝贵资产，能够为企业提供大量的、有价值的隐藏信息。增殖型顾客是指那些能够通过网络效应、口碑效应、形象效应等方面的作用，使企业提供的价值发生增殖的顾客。这种类型顾客的作用在网络性行业、体验性行业中体现更为明显，企业经常需要迅速取得大量的、高质量的增殖型顾客，从而确立自身产品/服务的价值。（2）价值内容中的功能模块。价值内容可分解为功能价值、体验价值、信息价值、文化价值四种相对独立的功能模块。功能价值是指产品/服务中，用于满足顾客某种使用需要的基本物理属性。此时，顾客看重的是产品/服务的某种功能，获得是一种标准化的有形产品或无形服务。体验价值是指根据顾客个性化的需求，提供的一种难忘体验。体验事实上是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定水平时，他意识中所产生的美好感觉（Pine II et al.，1999）。此时，顾客看重的是一种“以人为本”的感受。信息价值是指顾客在购买或使用某种产品/服务的时候，能够向他人传递某种信息，从而产生的价值。例如，使用高档产品的人可以向其他人传递一种“自己非常富有的信息”，从而能够对使用者产生价值。此时，顾客看重的是能够传递信息的内容和有效性。文化价值是指产品/服务中包含的，能够为顾客带来归属感的某种文化属性。例如，某些顾客因为信仰佛教，而购买一些蕴含佛教文化的产品。此时，顾客看重的是产品/服务中蕴含文化的含义，以及所希望归属群体对该文化的认可程度。（3）网络形态中的功能模块。网络形态可以分解为产品流形态、收益流形态、信息流形态三种相对独立的功能模块。产品流形态是指原材料、中间产品和最终产品在价值网络中的分布和流动情况。最终产品的形成要经过不同的业务流程，而这些业务流程是通过不同企业之间和企业内部构建产品流网络而实现的。收益流形态是指最终收益在价值网络中的流动和分配情况。利润在价值网不同环节中的分布并不是均匀的，而是聚集于某些核心环节，并且不断转移的。利润的合理分配能够促使价值网络中资源的配置更有效率，从而提高价值网络的价值制造能力。信息流形态是指信息在价值网络中的分布和流动情况。在信息时代，信息在价值网络中不再是一种单向流动，而是变成了多向的、复杂的、动态的、分层次的循环流动。此时，有价值的信息已经成为企业中最具生产力的战略资源之一了，谁拥有了足够多的有价值信息，谁就有可能成为利润丰厚的网主企业。（4）业务定位中的功能模块。业务定位可以分解为系统分解集成商、专有零件（模块）供应商、通用零件（模块）供应商三种相对独立的功能模块。系统分解集成商负责确定模块化产品的系统信息即“明确规定”的界面规则，然后将零部件、组件等模块进行整合。系统分解集成商通过模块化生产方式发现和汇总顾客需求，在充分发挥自身知识积累和吸收能力作用基础上，聚焦于更具有报酬递增的价值模块，将其他价值模块分包给各级供应商。就具体业务而言，系统分解集成商可能位于价值链的研发、广告、销售支持和零售等环节。专有零件（模块）供应商往往凭借自己的专用性资产、特殊知识、特殊技能等，自行设计、制造某一具体模块，形成自己的独特优势。就具体业务而言，专有零件（模块）供应商可能位于价值链的研发、制造等环节。通用零件（模块）供应商则提供标准化的零部件、元器件等多层次的子模块，通常是指提供技术成熟的，并且已经形成了行业标准的模块。通用零件（模块）供应商更具有传统工业时代生产企业的特点，往往需要依靠自身的专业生产经验和发挥规模经济的作用。就具体业务而言，通用零件（模块）供应商往往位于价值链的制造环节。（5）伙伴关系中的功能模块。伙伴关系可以分解为正式制度安排和非正式制度安排两种相对独立的功能模块。正式制度安排是指企业通过建立正式的制度，明确企业与伙伴之间的资源交换、信息交流、利益分配等方面的关系。正式制度安排主要包括两种具体形态：一是产权关系，二是契约关系。相比于契约关系，产权关系更为牢固；而相比于产权关系，契约关系的成本更低。非正式制度安排是指企业将满意、信任、习俗、伦理道德、共同的价值观等因素嵌入到与伙伴的关系当中。此时，企业与伙伴之间的关系已经从过去简单的公平交换关系转变的为包含了“信任”与“合作”的“关系型交易”关系。关系型交易强调的是互惠（Reciprocity）、相互节制（Mutual Forbearance）、信任（Trust）等概念（Nooteboom，2000），在具体形式上包括重复交易、长期关系、买卖关系、战略联盟等。对企业来讲，与伙伴之间的非正式制度安排能够促进组织间的相互联结，扩充组织的活动规模和空间，扩展组织边界，降低交易成本（罗珉等，2007），因此，已经成为一种能够为企业赢得竞争优势，并且无法被其他企业所模仿的特殊资产。（6）隔绝机制中的功能模块。隔绝机制可以分解为封闭式隔绝和开放式隔绝两种相对独立的功能模块。封闭式隔绝是指通过设置“模仿障碍”，使模仿者无法进入行业，更无法与企业竞争。Besanko et al.（2000）将“模仿障碍”总结为五个方面：一是法令限制（legal restrictions）；二是较佳的生产投入来源或顾客接触管道（superior access to inputs or customers）；三是市场规模与规模经济（market size and scale economies）；四是无形的模仿障碍（intangible barriers to imitation），包括因果模糊（casual ambiguity）、历史相依（dependence on historical circumstances）、社会复杂（social complexity）等；五是战略适配（strategic fit），是指企业的各个活动形成了一致的、相互强化的整体。开放式隔绝是指模仿者虽然能够进入行业，但由于“先占优势”的存在，模仿者很难对先行企业造成威胁。Besanko et al.（2000）将“先占优势”总结为四个方面：一是学习曲线（learning curve）；二是网络效应（network effect）；三是声誉与消费者的不确定性（reputation and buyer uncertainty）；四是消费者的转换成本（buyer switching costs）。（7）收入模式中的功能模块。收入模式可以分解为收入源、收入点、收入方式三种相对独立的功能模块。收入源是指企业据以获取收入的那部分价值内容，解决的是“凭什么收费”的问题。企业提供给顾客的价值内容可能包括很多方面，但企业可能仅仅对价值内容中的某个或几个环节收费，而将其他环节免费提供给顾客。究其原因，可能主要包括两点：一是免费环节是收费环节的重要条件，企业只有通过免费的服务吸引到足够多的顾客，才有可能进行收费；二是价值内容中的某些环节由于具有很强的外部性，企业从技术上无法对其进行收费。收入点是指企业据以获取收入的那部分目标顾客，解决的是“对谁收费”的问题。企业服务的目标顾客可能包括很多，但企业可能仅仅对那些需求弹性很小，对企业服务依赖性大的顾客进行收费，而对其他顾客免费。并且，企业可以采取差别定价的方式对不同的顾客采取不同的收费标准。收入方式是指企业获取收入的手段，包括定价方式、付款方式、付款时间、促销策略等，解决的是“怎么收费”的问题。收入方式是收入模式的具体实施环节，为顾客的付款提供了条件和规则，确保了企业收入的最终实现。（8）成本管理中的功能模块。成本管理可以分解为成本布局和成本控制两种相对独立的功能模块。成本布局是指企业对自身成本要素分布的安排情况。对于企业来讲，经营活动产生许多不同的成本要素，包括生产工人工资、燃料费、原材料费用、广告费、营销人员工资、车间管理费、厂部管理费、研发费、技术服务费等等。企业应当确定所提供的价值内容中，哪些因素做到行业标准之上，哪些因素做到行业标准之下，从而确定自身的成本布局情况。成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。在现代企业管理中，成本控制已经突破了把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，而是把重心转向企业所有经营活动中，是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。2. 商业模式的界面规则界面规则可以分为显性规则和隐形规则，其中，显性规则是指模块之间的规则，由结构、界面和标准三个部分组成（Baldwin et al.，2000）。隐性规则是隐藏在模块内部的，企业无法直接进行改变。在商业模式模块系统中，笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则和功能性界面规则两种，如表2所示。其中，联系单元模块和结构模块的界面规则属于结构性界面规则，其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的，以及这几部分是以什么方式进行组合。这种界面规则是稳定的，企业无法通过改变结构性界面规则来实现商业模式变革。联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则，其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用，从而产生协同作用。这种界面规则是可以改变的，企业通过对功能性界面规则进行改变，能够导致功能模块之间产生新的协同作用。表2 商业模式两个级别的界面规则待添加的隐藏文字内容2结构性界面规则功能性界面规则价值主张与商业模式目标顾客与价值主张防御型顾客与目标顾客、赢利型顾客与目标顾客、资产型顾客与目标顾客、增殖型顾客与目标顾客价值内容与价值主张功能价值与价值内容、体验价值与价值内容、信息价值与价值内容、文化价值与价值内容网络形态与价值网络信息流形态与网络形态、产品流形态与网络形态、收益流形态与网络形态业务定位与价值网络系统分解集成商与业务定位、专有零件（模块）供应商与业务定位、通用零件（模块）供应商与业务定位伙伴关系与价值维护正式制度安排与伙伴关系、非正式制度安排与伙伴关系隔绝机制与价值维护封闭式隔绝与隔绝机制、开放式隔绝与隔绝机制收入模式与价值实现收入源与收入模式、收入点与收入模式、收入方式与收入模式成本管理与价值实现成本布局与成本管理、成本控制与成本管理四、商业模式变革的路径分析1三种基本路径根据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本途径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。（1）企业通过对价值模块的提升，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于价值模块的商业模式变革路径。一般来讲，基于价值模块的商业模式变革往往是一种对旧商业模式的局部变革，通过保留大量的原有模块，发挥了替代经济的作用，大大缩短了商业模式变革周期，使企业能够适应快速变化的外部环境。同时，企业可以在不破坏系统稳定性的前提下，将资源集中到最能提高商业模式潜力的价值模块上，从而加强具有主导增殖功能的价值模块的发展。基于价值模块的商业模式变革主要是功能模块的变革，然后通过结构模块传导到单元模块，从而实现了整体的商业模式变革。（2）企业不改变现有价值子模块的功能，而是改变现有价值子模块之间的界面规则，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于界面规则的变革路径。相比于基于价值子模块的变革路径，基于界面规则的变革路径是一种幅度更大的商业模式变革。企业通过对模块间的既定联系进行创造性的破坏和再结合，有可能带来新的经济价值并使商业模式发生崭新的变化。（3）企业同时通过提升价值子模块的功能和改变现有价值子模块之间的界面规则，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于二者混合的变革路径。基于二者混合的变革路径是基于价值子模块的变革路径和基于界面规则的变革路径的一种组合。从组合方式和程度来看，基于二者混合的商业模式变革路径又可以进一步分为：同一单元模块内部的混合变革路径、跨域不同单元模块的混合变革路径、建立全新商业模式的混合变革路径。2三种基本路径的比较假设企业的商业模式函数可以表示为。其中：函数关系、代表不同结构模块中的功能性界面规则；变量代表不同结构模块中的功能模块。为了更好地说明三种商业模式变革对企业的影响，笔者用点在曲线上移动来形象表示企业的商业模式变革的过程，如图3所示。基于价值子模块的商业模式变革相当于企业通过改变变量，从而改变，因此可以看作是点在原有函数曲线上向着最优点的移动。假设企业处于初始点A点，那么，基于价值子模块的变革路径的商业模式变革相当于企业在同一曲线上追求最优化的过程，即从A点过渡到B点。基于界面规则的商业模式变革相当于企业通过改变函数关系或或或，从而改变，因此可以看作是函数曲线的改变，即点从原有函数曲线上移动到新的函数曲线上，即从A点过渡到C点。基于二者混合的商业模式变革相当于企业同时改变了变量和函数关系或或或，因此可以看作是企业从一个较低位置的曲线上升到一个较高位置的曲线，并且在较高位置的曲线上追求最优化的过程，即从A点过渡到D点。五、商业模式变革的几种基本类型在商业模式变革基本路径的基础上，笔者将商业模式变革进一步分为四种基本类型：基于价值子模块的变革路径的商业模式变革可以归为完善型商业模式变革；基于界面规则的变革路径的商业模式变革和同一单元模块内部的混合变革路径的商业模式变革可以归为调整型商业模式变革；跨域不同单元模块的混合变革路径的商业模式变革可以归为改变型商业模式变革；建立全新商业模式的混合变革路径的商业模式变革可以归为重构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，并且分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期，如图4所示。1完善型商业模式变革当商业模式的核心逻辑能够适应环境的要求，此时，只需要对商业模式各组成部分进行完善，使商业模式核心逻辑更好地实现，即实施完善型商业模式变革。完善型商业模式变革没有改变商业模式的核心逻辑，而是通过发掘现有商业模式的潜力，实现最大化赢利。从适用环境上看，完善型商业模式变革一般更适合于相对稳定的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，完善型商业模式变革更多发生于产业的成熟期和衰退期，消费者偏好已经稳定，行业中也缺少突破性的技术和应用创新。此时，商业模式已经定型，企业不需要对自身的商业模式进行改变，而是对现有商业模式的不同部分进行完善，使其更好的发挥其潜力。2调整型商业模式变革当商业模式的核心逻辑基本上能够适应环境的要求，此时，只需要对商业模式的部分核心逻辑进行调整，使其更好的发挥作用，即实施调整型商业模式变革。调整型商业模式变革改变了商业模式的核心逻辑，但改变的幅度不大，基本上是属于对原有核心逻辑的完善和发展。从适用环境上看，调整型商业模式变革更适合于具有一定动态性，但变动不是很剧烈的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，调整型商业模式变革更多发生于产业的成长期和成熟期，消费者偏好基本形成，供应商网络、分销商网络等也趋于稳定。此时，商业模式趋于定型，但尚未完全定型，企业需要不断的重新审视自身商业模式的不同部分，并考虑如何调整。3改变型商业模式变革当商业模式的核心逻辑基本上不能够适应环境的要求，此时，企业必须要对商业模式核心逻辑进行较大幅度的改变，即实施改变型商业模式变革。改变型商业模式变革虽然改变商业模式的核心逻辑的某些关键部分，但是同时也保留了原有核心逻辑的其他部分，能够发挥替代经济的作用。从适用环境上看，改变型商业模式变革适用于变动较为剧烈的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，改变型商业模式变革更多发生于产业的初创期和成长期，消费者偏好尚未形成，供应商网络、分销商网络等也很不稳定。此时，企业必须持续不断地对自身商业模式进行较大幅度的改变。4重构型商业模式变革当商业模式的核心逻辑完全不能够适应环境的要求，此时，企业必须要对原有商业模式核心逻辑进行彻底的颠覆，即实施重构型商业模式变革。重构型商业模式变革使企业对自身的全方位改变，是一种最激进的商业模式变革，替代经济已经无法发挥作用。从适用环境上看，重构型商业模式变革适用于激烈动荡、非线性变化的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，改变型商业模式变革更多发生于产业的衰退期和初创期，行业中通常伴随着突破性的技术和应用创新，消费者对自身的偏好也处于重新定义当中。此时，企业必须要不断地打破、重构自身的商业模式，通过为顾客和伙伴提供前所未有的新价值，从而获得竞争优势和利润。六、结语本文首先重新界定商业模式概念，并构建了“3-4-8”的商业模式构成体系；接着，在对“3-4-8”的商业模式构成体系模块解构的基础上，分析了商业模式变革的不同路径；最后，提出了商业模式变革的四种基本类型。这样，就形成了一个相对完整的商业模式研究框架，为商业模式的进一步研究提供工具。在本文研究的基础上，笔者认为可以在以下几个方面进一步深化研究。（1）商业模式的评估。商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节，因为在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式，并且在实施过程中不断地根据实际情况进行调整，是企业成功进行商业变革的必要条件。在本文中，由于篇幅限制和个人精力原因，笔者未能就商业模式评估问题进一步研究，有待于后来研究者的努力。商业模式评估可以分为两部分：一是对商业模式潜力的事前评估，就是通过对商业模式的盈利性和适应性进行预测，预测商业模式实施以后可能会产生的绩效情况；二是对商业模式潜力的事后评估，就是分析商业模式实施以后，企业发生了哪些方面的改变，此时不再仅仅是一种预测，而是一种实际效果的衡量。事前评估和事后评估在研究视角和研究重点上都是不同的，但二者并不矛盾，而是互为补充：事前评估是一种静态评估，更多是对商业模式构成要素的横向评估；事后评估是一种动态评估，更多是对商业模式实施的纵向评估。笔者认为，研究者在进一步对商业模式评估手段进行研究的时候，可以重点研究两个方面的问题：一是评估指标的建立，即如何在严格逻辑的基础上，建立一套科学的商业模式评估指标体系；二是评估指标的量化，即如何对这些指标进行量化，使不同商业模式之间的评价和比较成为可能。（2）商业模式的国际比较。中国企业在国际竞争中，往往处于不利的地位，赢利能力与国外先进企业相比有着较大的差距。究其原因，不同的研究者从不同的角度进行解释，包括制度原因、技术原因、人文原因，等等。笔者认为，上述解释均具有一定的说服力，但决定中外企业差距的最根本和最直接的原因是商业模式水平的差距。通过中外企业商业模式的国际比较，我们能够更好的了解中国企业与国外企业的差距，为研究中国企业应当如何进行商业模式变革提供借鉴。商业模式的国际比较可以开始于单个企业、单个行业的比较，然后逐步扩展到整个国家商业模式水平的比较。商业模式的比较可以遵循两个基本思路进行：一是商业模式本身的比较，即通过简单对照价值主张、价值网络、价值维护和价值实现，得出不同国家商业模式的差异，此时目的在于提供一种外显层次的差异；二是商业模式水平的比较，即不再是一种简单的对照，而是通过建立商业模式潜力评估的指标体系，然后对这些指标进行比较，分析中国企业在哪些方面存在差距，此时目的在于提供一种内涵层次的探讨。（3）设计出几种先进的“商业模式样板”。一个理论的科学性不仅在于能够解释过去，更多在于能够预测未来。本文考察了六种不同行业的商业模式，但却没有对这些行业商业模式的未来发展方向做出预测。研究者可以在预测不同行业商业模式未来发展方向的基础上，进一步设计出几种先进的“商业模式样板”，供创业者或企业经营者参考。参考文献1 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Substantively the “3-4-8” structure system is a three-dimensional framework seeing about the Business Model from “far- midst-near” in the round. According to the idea of modularization, Business Model Innovation follow three basic approaches: an approach of Business Model Innovation base on value sub-module, a approach of Business Model Innovation base on interface rule, and a approach of Business Model Innovation base on the mixture of the two aspects. On the base of the above three approaches, the Business Model Innovation can be divided into four kinds furth