公司的组织机构介绍课件.ppt

,第三节,一、股东大会二、董事会三、监事会,公司员工,股东,家族成员,家族员工,家族股东,员工股东,家族股东员工,企业的组织发展：家族制传统,企业的制度建设：从激情到理性，从自由到制衡,创业者个人：激情与绝对权力,引入智囊班子或建立形式上的董事会：实际效果取决于领导者的人格和自我超越能力,建立圆桌体制：委员会替代个人的绝对权力,第二个权威人物的引入理念与规则,创业者董事长兼总经理：一元化领导，创业激情，大家庭理念，领导者对市场的机敏和对优秀人才的感召力。,培育一个总经理，二把手要建立规则，避免一把手的随机干预，两种领导风格的冲突，原创业班底人员会时有迷惑。,规则与沟通模式的建立需要一个过程-高度不稳定期，有时只差一点耐心。,建立智囊班子要哈巴狗还是看家狗,领导者自身的人格，能否听进去逆耳之言，能否不断地自我超越，提高鉴别力智囊人员的人格和说服艺术，能否不计个人眼前得失地设身处地地为企业的利益着想建立明晰的决策规则，建立有效的沟通机制和信任氛围，避免个性冲突,为什么要建立“三会”？转向规范化的公司体制的需要下面先看看公司制度的发展,今日的议题,所有者/经理人,分散的股东,经理人,经理人,投资者交易者,古典模式,贝利米恩斯模式两权分离/经理人主导,20世纪80-90年代模式两权分离/投资者主导,公司制度的发展阶段,经理人,经理持股员工持股投资者交易者,21世纪模式两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导,公司失败的实例公司治理为什么重要,实例1：他们是如何搞垮一个公司的？张、余、宋为杭州春江发展总公司的职工，1999年公司改制，三人共同出资购买了该公司下属的议价广告公司80.5%的股份。由于公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的张方军为法定代表人、执行董事兼总经理，任期三年。同时安排余某作业务经理，宋某担任出纳。公司注册资本为50万元，股权结构为总公司19.5%,张为49.5%,余为25%,宋为6%。改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展业务，公司迅速发展壮大。但三人矛盾开始逐渐产生并扩大。（1）张某回老家后，拿了一大堆发票，要求报销；（2）2003年，总公司宣布退出股份，对让出的19.5%股份,三方互不相让。余坚决反对张张增股，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋。形成这样的股权股权结构：张49.5%，余25%，宋25.5%。,商法学,公司失败的实例公司治理为什么重要,出纳宋增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到2490元。宋未经张的同意，在做月工资表的时候，就将工资从原先的1000多元直接涨到了2490元，和余经理一样。张拒绝签字，宋就停发了三个股东的工资。2004年3月的一天，张方军一大早就召开了公司全体员工会议，宣布将宋调离财务岗位。在交接工作中，宋发现张早几天前就以遗失为名已经换了财务章，变更了银行账户。宋将此情况告诉了余。二人同张协商未果，向有关部门报案，被拒绝。张随即将二人解聘。此时恰逢张某任期届满,二人遂决定提请召开股东会,免去张执行董事职务。在会上,余、宋联合，但随即就发现存在一个致命的障碍，因为，公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决权通过。受挫后，二人遂决定转让股权，退出公司。二人要求张按照公司净资产出价，即按照原来价格的8倍收购。张坚决不同意，后二人提出按照同样价格收购张的股权，张也拒绝，张坚持按原来的一半价格收购二人的股权。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,二人要求查阅公司帐目，但张以各种借口拖延，二人向法院起诉，要求查看公司帐目，法院支持二人诉讼请求，二人查看帐目，发现公司突击花钱，滥发发工资、奖金，列支财务费用，仅出租车就花了好几万元。二人遂向法院提起解散公司的要求。2005年5月26日，浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判。判决当天，张没有到庭。法官指出：按照公司法第190条规定，公司解散只适用三种情况：一、公司章程规定的营业期限届满，或公司章程规定的其他解散 事由出现时，二、股东会决议解散，三、因公司合并或者分立需要解散。杭州春江国际广告公司的章程也规定了公司解散的四种情况，对照法律及公司章程规定，本案中（杭州春江）国际广告公司解散不符合法定条件。由于公司股东之间的矛盾，使公司的某些事务陷入僵局，处理该问题的方式可以有多种，其中最有效的方式是，邀请他人以公平合理的价格购买一方股东的股权。判决如下：驳回余、宋的诉讼请求。,商法学,公司失败的实例公司治理为什么重要,实例2不受约束的董事长金华天鉴资产评估有限公司成立于2000年3月，董事会有5名成员，即俞某、王某、李某、范某、邱某，董事长兼总经理为俞某、副董事长兼副总经理为邱某。2001年5月11日，邱某、王某通过律师见证方式将“更换、选举董事长、副董事长、总经理、副总经理及制定公司基本管理制度”等内容的通知送达给俞某、李某，请他们于2001年5月22日上午8时在公司办公室召开董事会。5月22日，邱某主持召开董事会，参见会议董事有王某、范某，董事长俞某未参加。会议通过决议，免去俞某董事长兼总经理的职务，推举邱某为董事长兼总经理。李某以该会议违反公司法48条规定，无效，以董事会为被告向法院提起诉讼，请求确认该会议通过决议无效。法院以董事会不具备诉讼主体资格，而驳回起诉。,商法学,好的公司治理就是好的业务或生意公司治理是资产而不是负债,公司治理结构框架基于我国公司法的组织模式,股东、职工及其他利益相关者,股东大会,监事会,非执行董事,执行董事,股东监事,其他监事,董事会,董事经理,非董事经理,高级经理层,（监督、审查）,（决策、战略管理）,领导与控制,监督,参与,（战略执行、运作管理）,参与,（重大决策战略指导）,商法学,一、股东会和股东大会 股东会是有限责任公司行使最高决策权的权力机构，它是由全体股东所组成的、集中反映股东意志的非常设机构。在股份有限公司相应的机构则称为股东大会。,二、董事会 董事会是由股东（大）会选举产生的若干名董事组成的行使经营决策和管理权的公司执行机关。,商法学,三、经理 经理是公司董事会聘任的主持日常经营工作的高级管理人员，为公司辅助业务执行机构。经理不是法定必设机构，是否设经理，由董事会决定。一旦设置，就是常设机构。,商法学,四、监事与监事会 监事会是对公司业务执行机构的活动进行监督和检查的常设机构。监事是法定必设机构。监事会应由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。有限公司股东人数较少和规模较小的，可以不成立监事会，而只设1-2名监事。,商法学,商法学,股东会中心主义是指董事会不拥有独立于股东大会的法定权力，其执行公司业务决策须完全依照公司章程授权和股东大会决议。股东会中心主义是以“资本中心主义”为理论基础并以公司“幼年时期”规模小、股东人数少为实践基础的。,股东会中心主义,商法学,董事会中心主义,随着科技和生产力水平不断提高，公司规模朝着巨型化发展，股权高度分散，公司管理业务也越来越专业化，每个股东都参与决策既并非必须也做不到，而董事会恰恰克服了这种弊端，对复杂多变的市场情况作出及时而灵活的反应。在理论上，“委任理论”日渐衰落，让位于“有机体理论”。该理论将公司看成一个有机整体，主张公司组织机构的权力是国家法律直接授予并非来自股东大会委托。这样董事会就从对股东大会的依附中解脱出来。,商法学,经理中心主义,但自从董事会中心主义确立以后，其规模越来越庞大，由于又是会议体制，效率难免受到影响。基于此，在董事会下逐渐产生了另一个权力中心经理。公司的经营权控制在经理手里，是为经理中心主义。CEO就是经理中心主义的代表。,如何构建独立高效的董事会？怎样设置权责清晰的高管职位？,今日的议题,思考：股东会还不够吗，为什么还需要董事会？,股东会按股投票，谁的股权大谁说了算，小股东总是处于被动和跟随地位。股票的抛售和退出提供了一种制约，但它致使公司作为一个整体缺乏稳定性和持续性。董事会按人投票，重在协商与合作，强调公司整体利益。,规范的公司治理结构框架 以独立和有效的董事会为核心,董事职业化董事市场,职业经理人经理市场,积极投资者搭便车者,董事会处于中心位置，开发董事会的最佳做法是改善公司治理结构的核心任务。股东代表通过股东会按股投票选举董事组成董事会。每位董事都要代表所有股东的利益。董事会按人投票进行战略性决策和监控，经理层负责贯彻和实施董事会的战略性决策。,董事会的风格,乡村俱乐部董事会,橡皮图章董事会,代表性董事会,专业化董事会,对董事会工作的关注程度,低,低,对成员间关系的关注程度,高,高,我们的现状是什么样？,我们希望它什么样？,我们如何能够做到？,董事会的构成：适用于有控股股东情况下的例示,独立非执行董事,非董事经理,非执行董事,董事CEO,执行董事,独立非执行董事,中小股东,首席独立董事,董事会由7人组成3名执行董事，4名非执行董事4名非执行董事中有2名独立董事,财务审计 业务运营 人力资源,董事长的主要工作放在董事会，加强董事会的决策与监督作用CEO全面负责公司的日常管理职责，授权执行董事及非董事经理完成一些具体职能和业务的管理,此处的执行董事及非董事经理职责划分仅是举例，具体职责划分需与组织结构设计方案匹配,控股股东董事长,（一）董事会的委员会 组成,董事会,执行委员会,薪酬委员会,审计委员会,战略与风险管理委员会,政策与公共关系委员会,管理类委员会可以自行设立或解散,提名委员会,从公司治理结构角度，设立执行、审计、薪酬和提名委员会,商法学,第四十五条有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人；但是，本法第五十一条另有规定的除外。两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。,商法学,第四十七条董事会对股东会负责，行使下列职权：（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二）执行股东会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程规定的其他职权。,（二）董事会的职权,（三）董事会会议次数与议程,每年至少召开4次董事会会议，董事长负责提出董事会会议议程，并预先通知到每位董事，每位董事可以自由提出包括在会议议程中的提案国外优秀公司一般每年召开10次左右的董事会会议。中国公司法（2005）（111条）规定每年至少召开两次董事会会议，提前十日通知。,商法学,第一百零九条股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。本法第四十六条关于有限责任公司董事任期的规定，适用于股份有限公司董事。本法第四十七条关于有限责任公司董事会职权的规定，适用于股份有限公司董事会。第一百一十条董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。,CEO制度的产生,1、现代企业制度的两种不同的发展趋势：一种是公司被大股东、特别是控股股东控制，牺牲广大中小股东的利益；另一种是公司被支薪经理人员组成的管理层所操纵，形成“内部人控制”。2、随着市场竞争的进一步加剧和公司股权结构的进一步分散，到了1960年代，大股东与公司管理层两股势力相互妥协、相互融合，在专职经理层阶制的基础上逐渐形成和发展起来一种更高级的组织管理制度 CEO（Chief Executive Officer）,CEO制度所要解决的问题,CEO制度要解决的由于公司规模过大、董事会决策效率不高、决策层与管理层脱节等弊端而产生的。CEO的出现代表着将原来一部分董事会决策的权力过渡到经理层，是对传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制的一种变革，它意味着公司治理结构的变革和公司机关权力的重新配置。,CEO的内涵,CEO作为企业的最高负责人，拥有企业日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”等权限。他是在以前总裁、总经理的基础上发展起来的。,CEO的职责,对内：要挑选、组建高级经理层，制定管理规则，明确团队成员的职责与分工，维护团队的团结合作，确保公司日常经营活动的高效运作；,对外：接受董事会和投资者的监督，提出公司经营发展战略和其他经营计划，保持企业的持续稳定发展，实现股东的目标，维护公司的市场形象。,CEO在公司治理结构中的位置,1、在董事会授权的范围内具有对一系列重大问题进行决策，并根据公司经营业绩获得相应的报酬；2、他又受到来自股东及其代表（主要是董事会）和市场（包括商品市场、资本市场和经理人员市场）的严格监督。,CEO的具体承担的职责全美公司董事联合会蓝带委员会的示范性CEO职位说明规定,1、营造一种促进道德行为、鼓励个体的正直和承担社会责任的企业文化。2、维持一种有助于吸引、保持和激励在各个层次上由最高素质员工组成的多样性群体积极的、道德的工作氛围。3、为董事会开发并推荐能产生股东价值的、适合公司的长期战略与远景。4、为董事会开发并推荐能支持公司长期发展计划的年度业务计划和预算。5、确保公司日常业务的恰当管理。6、持续努力实现公司的财务和运营目标。7、确保公司提供产品服务的质量和价值有不断的进步。8、确保公司在行业内占有并保持令人满意的竞争地位。9、确保公司有一个在CEO领导下的有力的管理团队，并有一个有效的团队发展、换届计划。10、与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的接班计划。11、制定并监督公司政策的实施。12、担任公司的主要代言人。,CEO履行了一部分董事会的职权,从第3、4、9、10、11项的内容可以清楚地看出：CEO不仅仅只是负责决策的执行，也同时承当了一部分公司经营决策的职责。例如，传统上，公司的长期战略与远景、年度业务计划和预算必须由董事会制订方案；管理团队的发展、换届计划和公司经理的接班和任免也主要是董事会的职责；,CEO和董事长的关系,1、董事长：董事长的主要职责是召集和主持董事会，确保董事会议的顺利召开和董事会有效地履行其职责；董事长不进行个人决策，更不负责公司的具体业务，只在董事会开会或者董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的表决权。2、CEO：由董事会任命，全面负责公司的日常决策和经营管理。,商法学,商法学,商法学,商法学,董事（监事）的一般责任:信义义务,忠实义务董事要象股东的一个忠实的管家一样行事忠实义务的几种类型：竟业禁止自我交易禁止滥用财产禁止保密,勤勉义务注重过程而非结果，董事称职与否的标准经营判断准则控方举证，董事的行为属于重大过失并且不是诚意地为了公司的利益如果善意并已尽到勤勉义务，则免责,公司法第六章 公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务,第一百四十八条董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。第一百四十九条董事、高级管理人员不得有下列行为：（一）挪用公司资金；（二）将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；（三）违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（四）违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（五）未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；（六）接受他人与公司交易的佣金归为己有；（七）擅自披露公司秘密；（八）违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。,公司法（2005）第六章 公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务,第一百五十条董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。第一百五十二条董事、高级管理人员有本法第一百五十条规定的情形的，有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以书面请求监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事向人民法院提起诉讼；监事有本法第一百五十条规定的情形的，前述股东可以书面请求董事会或者不设董事会的有限责任公司的执行董事向人民法院提起诉讼。监事会、不设监事会的有限责任公司的监事，或者董事会、执行董事收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起三十日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。第一百五十三条董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。,商法学,第四节 新公司法条件下公司治理的完善（以公司章程为核心）,内容一、两个公司治理失败的实例-公司治理为什么重要？二、新公司法对公司自治空间的放大三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理四、小结,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,（一）实例实例1：他们是如何搞垮一个公司的？张、余、宋为杭州春江发展总公司的职工，1999年公司改制，三人共同出资购买了该公司下属的议价广告公司80.5%的股份。由于公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的张方军为法定代表人、执行董事兼总经理，任期三年。同时安排余某作业务经理，宋某担任出纳。公司注册资本为50万元，股权结构为总公司19.5%,张为49.5%,余为25%,宋为6%。改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展业务，公司迅速发展壮大。但三人矛盾开始逐渐产生并扩大。（1）张某回老家后，拿了一大堆发票，要求报销；（2）2003年，总公司宣布退出股份，对让出的19.5%股份,三方互不相让。余坚决反对张张增股，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋。形成这样的股权股权结构：张49.5%，余25%，宋25.5%。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,出纳宋增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到2490元。宋未经张的同意，在做月工资表的时候，就将工资从原先的1000多元直接涨到了2490元，和余经理一样。张拒绝签字，宋就停发了三个股东的工资。2004年3月的一天，张方军一大早就召开了公司全体员工会议，宣布将宋调离财务岗位。在交接工作中，宋发现张早几天前就以遗失为名已经换了财务章，变更了银行账户。宋将此情况告诉了余。二人同张协商未果，向有关部门报案，被拒绝。张随即将二人解聘。此时恰逢张某任期届满,二人遂决定提请召开股东会,免去张执行董事职务。在会上,余、宋联合，但随即就发现存在一个致命的障碍，因为，公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决权通过。受挫后，二人遂决定转让股权，退出公司。二人要求张按照公司净资产出价，即按照原来价格的8倍收购。张坚决不同意，后二人提出按照同样价格收购张的股权，张也拒绝，张坚持按原来的一半价格收购二人的股权。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,二人要求查阅公司帐目，但张以各种借口拖延，二人向法院起诉，要求查看公司帐目，法院支持二人诉讼请求，二人查看帐目，发现公司突击花钱，滥发发工资、奖金，列支财务费用，仅出租车就花了好几万元。二人遂向法院提起解散公司的要求。2005年5月26日，浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判。判决当天，张没有到庭。法官指出：按照公司法第190条规定，公司解散只适用三种情况：一、公司章程规定的营业期限届满，或公司章程规定的其他解散 事由出现时，二、股东会决议解散，三、因公司合并或者分立需要解散。杭州春江国际广告公司的章程也规定了公司解散的四种情况，对照法律及公司章程规定，本案中（杭州春江）国际广告公司解散不符合法定条件。由于公司股东之间的矛盾，使公司的某些事务陷入僵局，处理该问题的方式可以有多种，其中最有效的方式是，邀请他人以公平合理的价格购买一方股东的股权。判决如下：驳回余、宋的诉讼请求。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,实例2不受约束的董事长金华天鉴资产评估有限公司成立于2000年3月，董事会有5名成员，即俞某、王某、李某、范某、邱某，董事长兼总经理为俞某、副董事长兼副总经理为邱某。2001年5月11日，邱某、王某通过律师见证方式将“更换、选举董事长、副董事长、总经理、副总经理及制定公司基本管理制度”等内容的通知送达给俞某、李某，请他们于2001年5月22日上午8时在公司办公室召开董事会。5月22日，邱某主持召开董事会，参见会议董事有王某、范某，董事长俞某未参加。会议通过决议，免去俞某董事长兼总经理的职务，推举邱某为董事长兼总经理。李某以该会议违反公司法48条规定，无效，以董事会为被告向法院提起诉讼，请求确认该会议通过决议无效。法院以董事会不具备诉讼主体资格，而驳回起诉。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,（二）什么是公司治理1、从机制上来分析公司治理是一套制度安排，它包括内部治理机制和外部治理机制两个层面。第一，内部治理机制，它的职能主要在于：通过股东会、董事会对公司权力进行合理配置，并以一定程序保证重大决策的正确性，降低责任不对称等可带来的危害，保证所有者权益免受因经营决策重大失误或资产掠夺所造成的损害。在公司内部治理结构安排中，重大决策的程序包括：提出动议、批准、执行、监督和奖惩。其中：提出动议和执行是管理性的决策，归经营者掌握，属于执行董事和经理的权力范畴；批准、监督和奖惩是控制性决策，归所有者掌握，属于董事会和股东会的职权范畴。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,第二，外部治理机制。包括产品市场、公司并购市场、经理市场等。外部市场竞争提供充分信息，为制定并实施对经理的激励计划和考核奖惩提供依据。外部治理机制功能：（1）外部竞争性产品市场为考核和评价经营者的表现提供了充分信息；（2）外部经理市场和公司并购市场本身对经营者也起到了监督约束作用。良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配，相互促进。内部治理机制就是通常所说公司法人治理结构,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,2、从利益关系层面上分析（1）多数股东与少数股东之间的利益冲突（2）股东与经营管理层之间的利益冲突（所有与经营）（3）股东与利益相关者（供应商、消费者、雇员、社区等）之间的利益冲突 公司治理不是管理，治理与被治理的对象不是简单的管与被管的关系，而是各个利益主体共同参与，在公司价值最大化基础上实现共赢。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,3、制度构建规则体系（1）外部规则体系：法律、法规、规章与政策、商业管理（2）公司章程（3）合约（股东协议、劳动合同、聘用合同等）（4）公司内部规章制度（5）企业文化公司治理是以公司章程为核心的一整套制度体系。,商法学,一、两个公司失败的实例公司治理为什么重要,4、对“公司治理”的误解（1）认为公司治理就是“新三会”（重形式、而轻实质，认为只要有了三会就是规范了）（2）把公司治理等同于管理，即就是管人（重人治、轻法治；治理机制上不配套；合约、规则体系粗疏、浅陋、不协调、忽视了细节；制度安排僵化、钢性有余、柔性不足，缺乏灵活性）（3）认为只要有规则体系就足够了，轻视企业文化的建设。,商法学,二、新公司法对公司自治空间的放大,（一）公司法改革1、五大特点：（1）放松管制，提高公司法的灵活性，减少强制性规范 增加任意性规范，扩大公司自治的范围，将更多空间留给股东协议或公司章程自主安排。（2）降低公司设立成本，方便中小企业对公司的应用。（3）采取更为灵活的资本制度，方便公司融资。（4）加强少数股东的保护，防止控制股东和公司内部人侵蚀少数股东的利益。（5）公司法应尽可能明确规定违反法律规定时受害人能够获得有效的法律救济。2、合同论公司是一组合约,商法学,二、新公司法对公司自治空间的放大,（二）赋权性条款大增公司自治空间的放大1、规定由公司章程自行规定的条款，有限责任公司有21处，股份有限公司有8处，共29处；公司章程法定记载事项从原来的11项减少到8项。2、赋权性条款分类（1）法律规定是非强制性的，章程规定优先；（2）法律不作规定，但明确规定由章程自行规定；（3）法律没有规定，也没有明确规定是否由章程规定。3、放松管制与加强监管 放松管制（1）股东之间权益分配；（2）股东会、董事会、经理之间权力分配；（3）资本制度；（4）股份回购 加强监管：少数股东、债权人保护和职工的保护 4、小结：公司自治空间的放大，为公司根据自身特点通过公司 章程设计适合自身发展公司法人治理结构创造了条件。,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,（一）公司章程的构成1、绝对必要记载事项（现为7项）（1）公司名称和住所；（2）公司经营范围；（3）公司注册资本；（4）股东的姓名或者名称；（5）股东的出资方式、出资额和出资时间；（6）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（7）公司法定代表人 2、相对必要记载事项（我国没有规定）3、任意记载事项（股东会会议认为需要规定的其他事项。,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理,（二）属于公司章程自治范畴的任意性条款（1）第13条 公司法定代表人（2）第16条 对外担保与投资（3）第28条 出资（包括出资形式、比例及认缴）（4）第35条 分红与新增资本认缴（全体股东约定，是否可以在公司章程中约定，是可以的）（5）第38条 股东会的职权之（十一）公司章程规定的其他职权（6）第42条 股东会召开通知，15天提前通知（7）第43条 表决权分配，是否按照出资比例（8）第44条 议事方式和表决程序，除法律规定的特别决议（9）第45条第2款 董事长、副董事长产生办法,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,（10）第46条第1款 董事的任期（11）第48条之（十一）公司章程规定能的其他职权（12）第49条第1款 董事会的议事方式和表决程序（13）第50条2款 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。（14）第51条第2款 不设董事会，执行董事职权由公司章程规定（15）第52条第2款 监事会职工代表，其中职工代表不得低于1/3 具体比例由公司章程规定。（16）第54条（监事会的职权）之（七）公司章程规定的其他职权（17）第56条 监事会的议事规则和表决程序，除公司规定外，由公司 章程规定。（18）第72条有限责任公司的股权转让，公司司章程对股权转让另 有规定的，从其规定。（19）第76条自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格 但是，公司章程另有规定的除外。,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,股份有限公司（20）第106条 累积投票制（21）第108条 监事会中职工代表具体比例（22）第120条 监事会的议事方式和表决程序，除法律有规定外，由公司章程规定（23）第142条第2款 公司章程可以董事、监事、高级管理人员转让 其所持有的本公司股份作出其他限制性规定。（24）第170条条公司聘用、解聘承办公司审计业务的会计师事务所 依照公司章程的规定，由股东会、股东大会或者董 事会决定。（25）第181条 公司解散原因（一）公司章程规定的营业期限届满 或者公司章程规定其他事由出现。（26）第182条 有181条之（一）原因解散的，可以修改公司章程而 存续。,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,（三）公司僵局的避免1、因股东无法顺利退出而出现僵局2、因股东会、董事会召开失败而出现僵局3、因多数股东与少数股东之间尖锐对立而出现僵局（增资、合并、分立、吸收新的股东、分配等）4、股东与职工的对立而发生的僵局（改制与重大经营问题上决策）5、因收购与反收购而出现的僵局,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,（四）成因1、规则不明晰。大约有40%公司没有制定较详细的董事选举程序和投票规则，选举过程中由董事会和大股东操纵;38.7%公司中流通股股东未在董事会中拥有席位.董事会议事规则空泛粗疏、内容雷同，前后规定矛盾，被调查的208家上市公司中有12家董事会议事规则中没有董事会会议决议的表决程序；,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理以公司章程为核心,（五）不同公司治理结构可能遇到的不同问题1、闭锁性公司公司僵局和少数股东保护2、开放性公司则反收购与股权激励机制安排、控制权安排40.17%公司临时董事会会议只有董事长才能决定;37.27%公司董事会会议时间地点只有董事长方可以决定.87.98%公司董事会议题确定最终决定权掌握在董事长手中。,商法学,三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理 以公司章程为核心,2、章程中反收购安排所导致爱使股份有限公司章程第67条第2款规定：“单独或者合并持有公司有表决权股份总数10%（不含投票代理权）以上、持有时间半年以上的股东，如要推派代表进入董事会、监事会的，应当在股东大会召开前20日，书面向董事会提出，并提供有关材料。”第3款规定，“董事会、监事会任期届满需要更换时，新的董、监事人数不超过董事、监事会的组成人数的1/2。”方正科技公司章程第67条规定，董、监事候选人产生的程序是，由董事会负责召开股东座谈会，听取股东意见，审查候选人任职资格，讨论、确定候选人名单。,商法学,