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    万达商业地产的开发运作模式14P.doc

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    万达商业地产的开发运作模式14P.doc

    万达商业地产的开发运作模式 一、什么是商业地产? 商业地产是一种结合体,我这给了三个结合体,这也是通过我们内部讨论、论证磨炼出来的精华。 1、商业地产是地产与商业的结合。应该说地产开发满足商业的需求,是一种无缝的结合,也就是说,地产开发要满足商业需求,是商业与地产开发的无缝结合,可以说从选址、商业定位、业态组合、招商推广、工程管理,到运营管理全过程的结合。不能有任何失误,绝对不能说盖好了房子,按照我们自己的主张,按照我们自己的经验和知识,盖好了房子等别人来租,这是错的。应该是在选址的时候,就应该确定好有谁牵头来做。 2、商业地产是城市设施与商业的结合。 大家都是专家,地产商做广告的特点就是穷其所有找卖点,曾经有人把三大卖点全部说成了地段、区位,第一区位、第二区位、第三还是区位。所说的区位无非就是城市设施的完善性,我是北京人,大家对北京的地理条件可能比较清晰,北京是一个环状的城市,由二环、三环、四环、五环、六环组成,二环的房子永远比三环、四环的房子贵,这就是城市设施完善的结果,商业地产也是一样,但是商业地产和普通地产的城市设施不一样,商业地产绝对不是靠好山好水好风光来换取它的支撑点,而主要是交通、人流,最终落实到一个词上就是购买力。所以评判商业地产的最终根本点就是你所选址的位置是不是具有购买力。 3、商业地产是资本与地产的结合。 近10年商业地产的成与败的总结,会发现商业地产应该不等同于普通地产的开发,越来越像资本运作。在这里我举一个例子,我在万达共事五年,曾经参与过第一代商业地产的规划和第二代商业地产的开发,这两代产品的差异,第一代是六个单店,就是45万平米的楼,就两个主力业态,一个沃尔玛、一个红星美凯龙。一层的小商铺全部拿来卖,这个卖掉就是快速地换回资金的补充,弥补资金链条,可以说在获得银行贷款以土地抵押和在建工程抵押获得银行贷款的同时,已经把业态确定下来了,在美好前景和预期招里了很多的投资者,对投资预期很好的回报,这些投资者就是小商铺最后的拥有者,把小商铺卖掉以后,取得的资金补工程款,剩下的银行贷款靠租金还开发贷款是还不起的,两种方式:一种方式是靠物业经营去贷款,比如说东亚银行,可以做物业经营型贷款,以租金作为担保,填补到前期的银行贷款中去。另一种方式就是找基金,这种方式和住宅地产开发换会快速的资金流没有什么差别,但是这里的问题太多了,我之后会讲这里的问题。 其实到了后来,万达在开发第二代产品的时候,除了主力业态的增加,销售首层商铺的行为也有改变,还可以走快速返回资金的过程;到了第三代,不卖了,完全是只租不售;到了第四代发展成为城市综合体,销售的不是商业,城市综合体由酒店、写字楼、公寓和购物中心组成,除了酒店和商业不卖以外,写字楼和公寓还是可以卖的。但是它遵循了商业地产开发的规则,减少了很多的麻烦。但是在开发的过程中,对资金流的运作,首先要求前期有大量的资金,再就是获得银行的信任,给予足够的银行贷款,所以资本运作就是前期要有很有实力的资助做底,后期大家知道房价飞涨,房价涨的趋势不会变,无非就是涨得快涨得慢,因为我们的土地资源太稀缺了。在这种情况下,会留自有物业,换回资金的回报。 二、商业地产的类别 有物流、批发、零售、批零兼营,还有酒店、公寓、写字楼、购物中心,以至于酒店、公寓、写字楼、购物中心组成的城市综合体,可称为商业地产,因为我只接触了购物中心,所以我今天重点讲购物中心。 1、什么叫购物中心? Shoppingmall这是一个舶来词,它的特点就是占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大,一般10万平米以上;第二业态多、店铺多、功能多。它的内涵有很强的舶来因素,它必须要有一到两个百货、一到两个超市,我们舶来的过程要根据国情,还要有餐饮、休闲、娱乐,使人来到这个空间里感到安全、方便、舒适。购物中心的支点就是人流、交通和购买力,有没有强大的购买力来支撑它。 2、国外购物中心和国内购物中心发展的前景。 在上世纪30年代的时候,这也是我们通过资料和到国外考察得来的感受,在上世纪30年代,美国、欧洲基本上都是属于沿街,由众多的承租户统一经营,拥有停车场,和我们现在的步行街没有什么两样。它的特点是规模小,不全面,不能够充分吸引客流,所以后来美国购物中心变形了,因为美国是地大人稀的“车轮”国家,所以他们的生活习惯和我们亚洲也不一样,他们不抗拒距离,因为每人都有车,所以美国就在柏油路的旁边就建起了庞大的Shoppingmall,里面必须有两个超市、必须有两个百货,可以在这里休假两天,可以消费所有的产品,下一个星期还想来,不仅仅是购物,购物只是其中的一部分。 到了上世纪80年代,由于美国的工业时代向后工业时代发展,所以美国的东北地区,跟我们现在的东北地区很类似,都是重工业场,但是向后工业时代发展的时候,生活方式、工作方式发生了改变,也使得大家的交通成本、时间成本在大家的意识中也有所提高,所以大家开始了对距离的抗拒,这时候购物中心开始向城里转化。 国内的购物中心是怎么发展的呢?可以说上个世纪90年代到现在是10年的时间,在我国开始兴起,尤其是2002年,也个就是我被派入南宁的前一年,国内购物中心的建设达到了高潮。近年来出现了一系列问题,招商容易,开业就关门,有的就扛不下去,成了烂尾,这种现象太多了。 最近两年来和记者进行交流的时候,这是我被经常问到的一个问题,我首先说一下国内购物中心发展的前景,分析一下发展的趋势。 首先Shoppingmall购物中心是国际零售业发展的趋势,而我们国家越来越开放,越来越向国际化社会前沿去发展,在国内是一种新颖的商业业态,这个新颖的商业业态起码改变了消费者的消费习惯和生活观念,大家可以想一想,超市是舶来品,在超市进入中国之前,我们买东西都是隔着柜台跟服务员一对一地服务,你不用说服务员不耐烦,你自己都不好意思。所以超市进来了,商品变成零距离,你在超市推车拿的时候,你尤其发现自己的孩子在进超市拿东西的时候,他真是一个消费者,他是一个理直气壮的消费者,因为他脑子里没有钱的概念,所以妻子派老公出去买一个牙刷、一个面包,结果老公发现这有好东西、那有好东西,结果一结帐,发现花了200多。所以说,超市改变了我们的生活理念和消费理念。 其次Shoppingmall能够满足消费者日渐提高的消费需求。一站式购物消费的模式符合市场发展的规律,分析一下消费者的心态,我们作为消费者首先需要得到尊重、我们要给消费者提供安全、方便、舒适的消费环境。什么叫方便?比如说如果不是在购物中心,我需要买建材就要到东方家园,我需要买家居需要到宜家,要买电器就要到国美,你可能要跑很多的路,路多了不安全,路长了不方便,在跑的过程中不可能舒适,所以一站式购物广场的理念就出来了。 总结上面的几点,应该说大型购物中心在中国的发展前景是非常好的,看看现状,从2007年据不完全统计,2007年北京的商业地产投放量是400多万平米,一年就投放这么大,每人平均有零点几平米,每年按照这个量投放是什么状态?应该是一种很可怕的状态,但是我们可以算一下哪些投放的商场和购物场所是得到消费者认可和得到消费者喜欢的?不多,真的不多。所以这都是因为什么?操作不规范、不专业、急功近利,所以使得有些盘真的很难以支撑下去。所以投放有有效投放和无效投放,值得消费者信任、喜欢、忠诚的投放是有效的投放。像北京、上海这样的国际化大都市,我们的购物场所不要像西方国家,就像周边的国家,马来西亚、新加坡、香港地区,和这些地区比,我们还相差很远,如果和美国、日本、澳大利亚比起来就差得更多。所以我们应该说还有很多工作要做,我们还有很好的空间发展。所以在这里大家要坚定信心,要把握好市场机会,应该说未来是光明的。 第一章 选址所为:     要研究现状与未来城市规划;不为: 要避免“大墙效应”。 一、所为:要研究现状与未来城市规划 研究现状与未来城市规划,这是所有开发商必须做的功课。 研究现状需求什么?研究以后的市场有什么空间?研究城市规划是不是会把这个地方变成飞机场?火车站?所以这个必须要研究。所以在商业地产开发过程中,有两种模式:插入式和导出式。 1、插入式。 这个适合老城区,老城区表现的都是成熟商圈,我们怎样植入差异化的商业?植入升级化的商业。比如早期开发的万达商业广场,还有北京王府井、上海南宁路、淮海路等典型的商业广场的开发案例,开发的规模一般都在20万平米左右。特点就是你有我无,你没有的我做;你有我精,你有的我要做精;你分散我集中。 (PPT)这是南宁万达商业地产的总平面图,位于城市繁华区,上面是鸣山路,北面是南宁饭店,这是共和路,这就是朝阳路,这是民族大道。在南宁,民族大道相当于长安街。它周边的商业,它的北面不到一公里的地方是南宁百货大楼和周边的一些后来发展起来的商业;它的东侧一公里半左右的地方有一个梦之岛百货,在它的东南侧有一个北京王府井百货,这就是它所处的位置。 这个位置原来是一个非常繁华的商业街,都是以街铺的形式表现的,上面是住宅楼,里面的街道非常密,整个占地面积3万平米,南宁开发的原则是拆多建少,拆10万平方米,建9万平方米,这是他旧城改造的原则,所以我们在这个原则下所获得的容积率还要满足开发的需求。 在这个地方就分成了中间一个步行街,把这个广场分成了四栋建筑,这跟当时的城市现状和未来的城市发展规划所做的一个典型插入式的案例。在这个里面做了六大主力业态,有沃尔玛、华纳电影、大时代美食城、百盛,这是四个国外的,当时还有红星美凯龙,结果最终的结果他们没有进来,我在当地招了一个和这个业态相近的业态,获得了很好的成功。 (PPT)武汉万达商业广场,左侧是民生路,上方是中山大道,右侧是交通路,下面是花楼街,顾名思义曾经是商业繁华区域,所以从历史发展到我们开发的时候,它周边的商业都比较繁华,这个位置是从长江过来的一个步行街,步行街相当于把长江的水,引到万达形成的湖泊里面,人流相当可观,所以在这也是一个典型的插入式的在老商业繁华区里插入式的商业,要做到你无我有,你有我精,你分散我集中。 2、导出式。 大家知道现在房地产开发无限扩张,形成很多的新城区,有时候一下开发几十万平米,就成为一个新城区,这个新城区配套如何呢?配套不到位,就是我们商业地产开发的商机,但是这个时机要把握好。所以要把握时机,在这个地方要植入商业,把握时机相当重要,一定要了解它的需求点。 这个典型的案例,比如说龙德广场,上海陆家嘴正大广场,以及各类的郊区广场,这个开发的规模也是一个经验数据,也可能有的很大,520万,这是作为一个参考。 (PPT)我们看龙德广场所在的位置,我们知道北京是一个环状包围的城市,这是长安街、二环、三环、四环、五环,龙德广场在五环北三公里,离六环很近,在这样的区域怎么能建大型购物中心呢?我们先说一下,在这个地区10年前,应该还是一大片农田,我们现在开发的这个地址还叫昌平区东哨口镇,我们几乎是属于村办企业,在村里,所以现在还有31个居委会,这个镇管着31个居委会,管着16个自然村,我们相当于在城乡接合部,在五年前就高楼林立了,发展非常迅速。因为北京有两大经济适用房区域:一个是回龙观、一个是天通苑。天通苑在这个区域,回龙观在八达岭高速公路旁边,两大区域就在这儿,应该说它的发展前景应该是非常好的。 我们当时开发这个地块的时候,交通还不具有条件,还需要梳理。这是我们三通一平的一个景象,很遗憾没有把当时的粮库原貌给大家照下来,就是一个个的大粮仓。 (1)项目背景。 龙德广场是由大连伊方集团和北京粮食集团合资兴建的,各占50%进行开发。为什么要在这里开发商业地产呢?有两个要素:第一个要素京粮集团,由于北京的城市不断扩张以后,原来在四环、五环都是郊区,粮库都要外迁,否则无法管理,所以有一个“进六退四”的政策,就是进到六环,退出四环;第二粮食集团是属于北京国资委的下属企业,对自己的资产要做到国有资产的保值增值,要开发不动产,正适合这个区域的需求,也正适合我们一方集团操作项目的规则。 当时的状态是天通苑正在进行大规模建设,到处都是塔吊,周边的道路很泥泞,北京还没有沙尘暴,这里已经起了沙尘暴了,所以我们当初选择这个地方的时候,我们也是心里没底,几年才能成熟?我们什么时候入市好?这都是当时研究的课题。天通苑住人了,其他的项目也纷纷住人了,当时的常住人口量达到将近40万人口,由于交通的滞后、配套的不到位,使得这个地区一度成为“睡城”,居民只能下班以后回家睡觉,上班要进城,购物、娱乐要进城,使得交通不堪重负,所以当时就给定位成为“睡城”。商业形式多以底商和街铺的形式出现,当时西单在这个地方布的一个点,9000平米的生活超市,还有世纪联华也做了一个超市,但是这些绝对不足以支撑本地区的消费需求和消费发展。 所以我们要研究这个地方的城市未来,我们研究了这个地方的城市规划,作为天通苑的规划面积是800万平米,周边的北苑家园、绿色家园、万科新城当时都在周边,还有北边大量的别墅区,这个地方的发展前景相当好,我们商业需要人流、需要交通,这个地方作为奥林匹克公园紧邻的区域,国家会发展这的交通、会改善这的环境,所以商业需求在不断增加,而且得不到满足,所以我们认为这个地方有希望的,是可以做的。 更重要的是当时预测2008年以后,这个地方的常住人口能够达到100万,这个预测是准确的,现在已经很接近了,比如说明天第一城、世贸奥林、万科星城,这都是后来的项目。所以现在的建筑规模应该可以达到1600万平米,常住人口可以达到100万。 (2)交通条件。 (PPT)从这张图可以看出,我们在五环北三公里处,正好这个地方是北苑路和安立路交汇在这里,向北这里是立汤路,现在已经完成了双向八车道,车流量相当大。我们当时在选地的时候,13号线已经快通了,而5号城铁正在规划中,东边有京承高速,通过五环可以相连,通过六环也可以相连,可以说交通是相当方便的。 比如说5号线当时是在规划中,什么时候建成不知道,京承高速还没有建成,但是现在都实现了。现在的车流日均量约20万辆次,城铁5号线设计日载客流量是30万人次,开通两个星期达到设计要求,现在日载量达到40万,应该说是不堪重负,人流说明了这里有商机。 在选址的时候,不光是我们开发商去,还要和这些领军的主力业态密切接触,要了解他们在这个区域有没有选址、布点的计划,这是非常关键的。所以像家乐福、沃尔玛,像欧尚、百安居、东方家园、翠微百货、王府井百货,类似这样有代表性的主力业态,必须在选址的时候,就去和人家磨合意向,像家乐福和沃尔玛这种国际500强的零售企业,它选址的原则是方圆10公里范围内,常住有效人口能达到20万,他就可以考虑,当时就达到40万,未来规划是100万,他们不知道的情况下,我们去告诉他们,因为这些店家每年都有拓展的计划。所以在选址的时候,我们就已经开始了招商,已经和主力业态进行沟通。 最终的结果,龙德广场通过对当地现状、未来城市规划以及该地区人口的状态和未来交通情况的状态,进行了调研模拟,认为这个地区有能力支撑一个大型的国际购物中心Shoppingmall,当然这里面有很多的主力商家给我们的信心,因为当时家乐福就很有意向在这里布点,但是找不到与他对接的开发商。 二、不为:“大墙效应” 刚才说了,住宅地产我们可以推动的是好山好水好风光,商业地产好山好水好风光是不是它的选址元素?不是,绝对不是。 (PPT)这是龙德广场的总平面图,这就是立汤路,这是两个地块之间的规划路,这就是当时唯一的一条路,叫立水桥北路,从路网的角度出现,我们是四面环路,最好的是环可以步行过街的路,像这三条路都是具备这样条件的,而这条路不具备这种条件,它一个双向八车道的快速路,但是这有一条城铁从这里通过,为了东侧居民方便乘坐城铁,就在项目附近,政府架了两座天桥,这个地方有一个十字路口,使得过车过人很方便,使得这个商场四面都成为阳面,所以我们四个面都是高租金的面,四个面的墙都可以做为广告位,来展示商家形象。关键就是如何有效把车流、人流带进来,这是最关键的一点。所以在项目选址的时候,这点非常关键。 我为什么说“大墙效应”呢?这个路还可以接受,因为人流可以过来,车流还有十字路口,如果纯粹是高速路,如果这是北京的温榆河、潮白河,我们看看这个商业将会是什么样?将会边缘化,可以这样说,这条路这边的人流都过不来,所以商业中心地带的位置是非常重要的,这个中心不是指大、唯一,指的是在中心的位置可不可以把四面八方的人流、车流吸引过来、疏散出去,所以在选址过程中要照顾消费者的心理,就是安全、方便、舒适,这是要从始至终贯彻下去的。所以龙德广场应该是很不错的位置,四面临街、阳面,可达性极高。 第二章 商业定位所为:      研究市场需求和地块属性 只租不售、三权统一;不为: 自以为是 一、所为 1、研究市场需求和地块属性 (1)市场需求 周边有很多的居民,交通不方便、配套设施不完善,成为“睡城”,消费潜力极大,长期积蓄,得不到释放,在这样的情况下我们应该做什么?我们具备做商业的特点。商业的特点已经有了,需要做什么样的商业?我们看看地块属性。 (2)地块属性 包括地理位置、市政配套设施的完善,交通状况、当地人口状况,我们适合做什么样的商业呢?我们就要研究刚才说过的物流、批发、零售、平平兼营、酒店、公寓、写字楼、购物中心、还是城市综合体,我们拿着这些商业来对号入座,看看龙德广场这个地方到底能做什么。 (PPT)这个图大家刚才看过一遍了,这个地方什么都没有,就是有居民,就是有购买力比较强的居民,大家说经济适用房,国家现在的政策把买经济适用房的条件定得很低了,当时回龙观、天通苑的经济适用房随便买,所以住在天通苑里面的居民也是很有购买力的,坐奔驰、开宝马的也是相当多,所以新型的城区、购买力非常强,所以这个地方能不能做物流?能不能做批发?能不能做批零兼营?不能,这个地方不是商务区,不具备商务的特点,做酒店、写字楼不可能。那么公寓行不行呢?公寓一般都在商务区,所以在这种情况下,这三个也排除了,那由这三个组成的购物中心也基本排除了,唯一的选择就是购物中心。 购物中心的规模我们如何判断?它具备60万平米的开发规模,你是不把它全做成商业?这是很关键的,怎么定规模?三大要点:市场的购买力,这个要调研,要和商家的代理机构、顾问公司进行联合调研;主力店的数量与规模,需要多少个主力店,家乐福开一万平米的也有,三万平米的也有,要开多大,这个要研究;主力店与精品街的比例。研究的结果不需要做那么多商业,一定不要强做,会带来风险。 购物中心的档次有两大要素:一个是判断这个地方是居民区还是商务区?也就是消费人群的研究,如果是商务区,我们可能会像做国贸那样的百货,如果在居民区做高档次的百货行不行?初期不行,这个档次的变化从开发初期到经营后期要有一个演变,所以你要看它是居民区还是商务区;第二是看对消费需求的分析。 2、只租不售,三权统一 只租不售这个应该说是用血的教训总结出来的,我会在后面的案例中给大家解释说为什么是血的教训,只租不售、三权统一应该是商业地产健康、稳步发展的灵魂。开发权、所有权、管理权三权统一,会给商场健康、稳步的发展带来无穷的好处,这是十年来的经验总结。 在这之前发生过什么样的事情?开发商目前还在摸索中,我们的经验还不丰富,我们的投资带着很高的预期来投资,他不懂商业,他只懂你承诺给他的回报,他急功近利,他把鸡买回家,鸡还没长大,就想要鸡蛋,这个很可怕,所以我们在这方面有说不清、挑不明的官司,这在万达的前期都出现了,我所开发的南宁和武汉都遇到过,我们当时出现过什么样的状态?你把底层商铺卖给别人了,你的话语权没了,经营权是商铺的,你就是一个红娘,曾经把他们拉在一起的红娘,你没有话语权,矛盾你还得解决,你为什么给我介绍这样的对象,过日子过不下去了,你是一个挨打的对象,挨打是很惨的,当然后来万达制定了一系列的调整方案,最后使得现在的商场平稳的经营。 武汉的商铺当时开业不久,2004年12月18号开业,武汉的冬天很冷,也是下雪的,对外的铺子你开门进去,屋里没有热度,要是换衣服、换鞋要把衣服脱了,没有办法实现交易,没有营业额,我怎么交租金?武汉人的脾气很火爆,开发商的计算机被泼水了,桌子被砸了,最后我们耐心地做解释,大家要忍耐、要有一个培育期,你有40年的产权,有长期的经营权,还是看后面,还是要苦口婆心地说服,降低当时的回报,首年8%、第二年9%,第三年10%,修改租赁合同,降低指标,把挣钱的希望放在以后,现在的结果,商铺租赁转户一个铺子八万,你要想转铺先拿八万块钱来,非常好,当然这是苦难经营的结果。因为产权分割,使得开发商精力分散太大了,不如投这些精力干别的工作。 对于开发商,好处在于决策高效,调整灵活;对于商户来说,解决问题过程简单,效率高,因为只对一家,我们只存在单一的租赁关系。 二、不为:自以为是 自以为是说起来有点不礼貌,其实这里面说的就是不尊重市场需求。 购物中心的定位于其他类型物业的定位不同,必须以市场的需求、地块的属性为决策作为依据,自以为是经常表现在开发商有钱,自以为是,这个事就这么定了,我明天要盖,明天要租金。还有设计,认为自己都懂,不是以一种低调的心态、学习的心态,结果设计出来以后根本就不好用。 万达早期的第二代产品都是首层的商铺进行销售,我参与的是第一代的设计,为什么呢?是由于当时的开发理念没有达到现在的境界,再就是开发经验。还有就是资金压力,完全按照房地产的操作模式,快速套现,不得已而为之的结果。 像第一个产品,长春、长沙、南昌、济南、青岛,这都是第一代,都是单店,到了第二代复合店,像沈阳、天津、南宁、武汉、哈尔滨这些都是第二代店,都不销售,都是血的教训经验告诉我们只能是只租不售。长春是万达的第一代商品的第一个产品,当时不仅只租不售做不到,而且还做到只售不租,而且还许诺了14%的回报,等到万马开业了,红星美凯龙开业了,投资者问我的商铺什么时候给我14%的回报?开发商说你自己找人来租啊,就会给你14%的回报了。投资者就不干了,不是你承诺的我,怎么能让我自己租呢?还有我们不懂那些商铺,我们没法经营管理,他们就打起来了。所以在21世纪报在2004年2月9号出的报纸,画了一个很形象的火车,快速行驶的火车,前面就是一个只能过一个火车的隧道,上面站着一个光头,还在那里胡说,那肯定是死,这是很形象的一个画面。所以这些血的教训都外在了万达第二代、第三代、第四代的产品开发商,万达现在成了商业地产的领头羊。 (PPT)下面这张图是武汉万达,这是沃尔玛,大家看这个很像车位,这是车的通道,各种车都是背靠背,这就是当时南宁万达的商铺,我认为万达当时操作没有问题,快速换回了资金回笼,这些商铺在南宁当时卖的铺子,周边的住宅卖34003800元的时候,底商均价是5000,好的地方可以卖8000,万达集团给南宁商铺的定价均价是42000,我当时听完我脑袋都炸了,我觉得这个指标没法完成,相当于住宅的58倍,怎么卖?所以我们以风险为标题,换回了第一次报告、第二次报告,最高的铺子卖到62000,最低的铺子卖到27000,当然我们给大家描绘的愿景相当好,我们的销售推广相当棒,用了很多很美好的画面描绘投资的前景,大家纷纷投资,尤其是在两广一代,大家投资的热情很高,所以四个半月卖完了,弄得我张口结舌,我认为这个价钱是不是卖低了,四个半月卖完了,七个月贷款全收回来了,营销总监就干了八个月的活儿,剩下的时间都他就陪我玩,我要调整自己,首战告捷。但是租出去以后,这么高的销售额和租金对比起来以后,你的营业额需要多少?大家需要算一下,7月17号开业,9月1号就歇业关铺,集体关铺,很可怕,所以我们万达商管公司草木皆兵,所以我做了很多的工作,把大家劝了下来,一个是业主委员会,一个是商委会,都很有经营头脑,我们谈是谈不过的,但是需要时间,需要让他们认清,这个地方是他们长期经营能够换回收益的场所,最后把八、九十的回报改成了五、六十,现在的结果相当好。所以在商业地产早期开发的时候,要有一个合理的培育期,不要杀鸡取卵。 商业定位小结:市场需求决定了项目性质,是做购物中心还是做物流;地块属性决定了项目定位。必须遵循商业规律,只租不售,保证三权统一,在于真正抓住商业地产健康、稳步发展的灵魂。 第三章 业态组合所为: 合理的功能定位与科学的业态布局;不为: 同质化经营 品牌档次参差不齐。 一、所为:合理的功能定位与业态组合 1、合理的功能定位。 商业定位确定了做什么形态的商业,在这一章要确定定位这种商业形态以后,你给它赋予什么样的商业功能。比如作区域性购物中心,必须要有百货、超市、大型餐饮、休闲娱乐。 2、科学的业态布局。 有了这些业态,有了这些功能,你怎么把业态装进去,满足这些功能?要有科学的布局。这个要求非常专业,就是如何实现功能。所以,龙德广场在指定业态布局的时候,引入了大型百货、大型超市,电影院及溜冰场、图书、家居、建材等多种业态。 单车理论:功能定位与业态组合,是保证购物中心开发成功的两大支点,这两大支点是由开发商、经营商、消费者有机组合在一起的。比如说我们刚才说必须要有这样的一些业态,这些业态要满足什么呢?比如说天通苑这个地区缺什么?老百姓除了睡觉都得上城里去,他缺的太多了,他缺少精神需求带来快乐,他缺少物质需求带来满足。所以,我们从精神方面开始讲,除了他工作进城、睡觉回家,我们后面怎么填业态满足这个需求,首先要满足购物、要有休闲、娱乐、餐饮、时尚,要让人感觉你这里非常时尚,要有文化、教育、艺术、体育,这是精神方面的。怎么满足这些精神方面的需求?比如说这里有百安居、特力屋、国美、家乐福、翠微,还有万达影院,还有滑冰场、量贩式的KTV、餐饮、儿童教育、儿童娱乐,我可以在描绘一个生活圈,大家在天通苑买了房子以后,该怎么办呢?要装修,我就要有一个百安居,上我这买所有的建材和设备都齐了,当然你可以去东方家园,可以去其他地方,但是百安居可以基本满足。再就是各种食品、家电、高档的百货、奢侈品,这些都齐了,吃饱了、喝足了,我要去看电影、去唱KTV、去健身,就要有餐饮,要有商务餐饮、休闲餐饮,有快餐,还有特色餐饮,当然还有婚纱摄影,儿童教育、儿童用品,达到了一站式购物消费场所的要求。 业态组合中的“舍”与“得”,有舍才有得。所以在我们的业态组合里面,舍什么,要舍的就是你的利;得,得什么?还是你的利益,非常矛盾,我给大家解释这个矛盾。 影院、溜冰场的租金我们基本是赔本的,这个业态不挣钱。还有大型百货、大型超市,这是少挣钱的业态,为什么让它进来?好处太多了。影院可以带来庞大的人流,一般的都不会赶着正点来看电影,要提前一会儿,干什么?要吃点东西、买点东西。看完电影,你能马上走吗?这么好的环境,你再喝点咖啡,这是给其他业态带来人流的业态。冰场,我为了做这个冰场,在四层,把五层的楼板打掉,相当于用两层的面积做了一个溜冰场,它的租金是旁边租金的三分之一,赔大了,但是溜冰场换来的是什么?换回来的是它带来的人流,一般这样的溜冰场都是有10岁左右的孩子,学滑冰,像这样的孩子来这里学滑冰,家长不可能不陪,干陪着多难受,你逛商场去,所以在冰场周边的业态租金一下就上去了,如果没有影院,五层的租金也不可能上来。所以舍必须舍,有舍才有得。大型百货也是一样,它有群聚效应,使得招商会变得迅速,而且使我们的经营稳定性得到了提高,它是给得少,不是不给,比我们的标准稍微低一点,但是给我们的商铺租金是非常可观的,所以我们应该避免的就是冷热不均,这是层与层之间。再一个要避免的就是阴阳街,还要避免盲肠街,就是里面是死的,谁也不愿意进去,所以必须街街通,必须做到。 所以这是龙德广场当时的设想,你必须要有大型超市、影院、百货店,我们引进这些主力店的目的就是吸引人流,吸引人流就是让他们上租金比较高的精品店去,把主力业态搁在两边,精品店搁在中间,从两边进来都路过精品街,人流被带起来,经营效益就得到了呈现。 二、不为 1、同质化经营。 两虎相争,必有一伤,鹬蚌相争、渔翁得利。市场只有这么大购买力的时候,你多一个同质化的业态,必须要有同质化竞争。刚才说的,在一个大型购物中心里面,必须有一到两个百货,一到两个超市,在这里不行,就只能进一个。你不要把家乐福摆进来,再把沃尔玛摆进,它有受限制的原则。 2、品牌档次参差不齐。 这是最忌讳的事,所谓人以群分,物以类聚,超级国际一线品牌不会和地摊放在一起经营,如果品牌档次相当的话,他愿意随着你一起渡过培育期,去走向购物中心的繁荣。 第四章 规划设计所为: 商业化、国际化、互补化、持续化不为: 闭门造车(不尊重商业规律) 一、所为:商业化、国际化、互补化、持续化 (1)商业化。 什么叫商业化?在这个地方,我刚才说到了,在招商、商业定位、业态组合,完全是按照商家的需求做的,把这些做好了,我们通过什么形式来表达呢?通过设计来表达,所作所为必须按照商家的要求来做,我这有一个家乐福,那有一个百货,如何有机地组合在一起,这就是建筑师的长处了,要发挥建筑师的长处。可以这样说,业态的规划是购物中心设计之魂,一切以商业规律为先导,其他的设计做有效的补充。 (2)国际化。 我们商业购物中心有很多元素是舶来的,包括大型购物中心,包括Shoppingmall这个词都舶来品,所以我们要承认我们在开发的过程中我们有不懂、不明白的地方,在这个时候要借助国际化的专业团队来对我们进行指导、设计。所以,像购物中心源于美国、兴于亚洲,像新加坡、马来西亚等几个国家,在20世纪90年代末达到了最高的发展,在2003年、2005年出现了很多的问题。而中国的国情和美国的国情不一样,美国是一个车轮国家,中国人生活喜欢扎堆、喜欢热闹,而且人口众多、发展参差不齐,所以要求我们开发商在针对购物中心设计的时候,一定要懂得谦虚、谨慎、低调的态度,这里面千万要避免囫囵吞枣,照搬照抄,这样的项目部少。比如开发商率领大队人马,有招商的、有设计院的、有顾问公司的,大队人马,不惜代价,飞到美国、日本、马来西亚看了,就这个了,搬进来吧。不是这样的,因为要研究你所在地块的属性和消费需求的需要,如何进行优化和改造,这是重点,一定不能囫囵吞枣。所以要寻找专业化的团队,这是非常关键的,但是这个专业化的团队是国外来的,他难免把国外的搬进来,你能不能全都要?所以要有国内的顾问公司和设计院跟他有机地配合,我们就是一个整合团队的团队,所以开发商应该是整合团队的团队。 所以以龙德广场为例,2005年3月份,龙德广场就实行了国际化的方案招标,参加投标的单位像马来西亚的AJM设计公司,在吉隆坡的几大购物中心,都是设计主体,很有商业设计理念;还有美国的RSA设计公司,还有北京五合国际设计公司,北京市建筑设计研究院,现在担任内装设计的卢卡斯,经常是讲课的一位先生,理念非常新。但是他们的公司搬进来以后,我们是不是都适应?是不是都服我们的水土?这是很关键的。 我们现在的方案,这是当时投标的10几轮的几十个方案里面我选了两个。看这个造型(PPT),就是我们现在当时的一个雏形,这个造型避免了刚才像火车站一个南北长270米的单体建筑,东西宽130米的建筑,把它碎裂化、撕裂化,整体性相当好。 (PPT)这是我们最终的方案,现在的实施结果和它很相近,包括材料的运用。可以说这里面有马来西亚AJM公司当时设计的雏形,他们当时派了两个设计专家,在我们项目周边进行了两天的勘察,不光是建筑设计的元素怎么做,包括像这应该有什么样的业态、应该有什么样的商业、购物中心应该有多大的规模,这个规模应该怎么有机地分到每个楼层里面去,可以说商业定位、业态组合还有功能定位,全部考虑了。包括我们这里面应该有一个大型的超市,两万平米左右,现在我们实现了2.8万米,包括这里应该有大型百货,3万平米,我们是3.9万米,基本没有脱离太多,所以这样的公司会给我们带来很好的商业理念,他会把商业和建筑有机地结合在一起,这叫国际化、专业化。 (3)互补化。 商业设计绝对不是单纯的规划设计、建筑设计。像我们的住宅规划设计和建筑设计要加一些标识,还有一些内装修设计,就齐了。但是我这几个圈圈的互补,包括业态设计、交通设计、店面设计、导视设计、重要的是广告设计,设计的结果还是要遵循三点:一个是让消费者感觉到安全,这么庞大建筑物进去以后,没有抗拒性,愿意进去,感觉安全;再就是方便、舒适;然后再说消费。这三点不保证的情况下,设计就是失败的。 (4)持续化。 进行项目设计的时候,必须要有战略眼光,这个战略说得非常虚,但是如何进行落实呢?这个要和各大顾问公司、代理公司和不同的业态,比如你招沃尔玛来,沃尔玛的需求是不是家乐福的需求?比如他的生鲜区、粮油区、蔬菜区摆的位置不一样,造成你的荷载位置不一样,所以这个时候你要有战略眼光,当然这个不是对家乐福、沃尔玛大型的业态有这样的问题,小型的业态也有这样的问题。 柱距要适当放宽,柱子多了以后,经营肯定要受限制。货物的运输,现在考虑购买力,一年是20亿的销售额,10年以后是不是50亿的销售额了?要拿什么样的设备撑上去呢?所以电梯要选得稍微大一点,承载能力稍微大一点,运输能力稍微强一点。供电系统、机电系统、消防系统、弱电系统的可改造性及扩容能力,都要考虑得周全。尤其是供电系统,在我们国家现在电力供应还非常紧张的时候,尤其我们所在的昌平区,昌平供电局能提供给昌平区的供电负荷就是50万千伏安,但是它的需求将近100万,我们如何能获得比较充足的供电需求呢?就是做工作。但是这个供电需求不要过于保守,会造成你大量的投资,但是要根据未来的发展略有余地。 (PPT)龙德广场规划设计成果展示。 1、业态划分。 根据功能定位与业态组合,合理划分主力业态与精品街。龙德广场的业态划分的设想,当时存在一个设想,是集思广益而来的,这是地下一层,我们取了一个名字叫休闲生活馆,像百安居这样大型的生活超市,要求说吨的承载力,所以搁在楼上,增加成本,放在地下,占的是两层的空间。特力屋,可以去买食品,之间是步行街,这样就保证了主力店之间的人流,包括了精品街有一个非常好的人流带带动。现在这个地方我们已经签约了迪卡侬,这里设计了一个下沉式广场,下沉式广场投资大,可以带动地下一层商铺的租金提高,投资是一次性的,经营是长久的,所以这个地方经营餐饮非常好。 一层是珠宝、化妆品、名表、鞋、皮具之类的,这是翠微百货,租的是我们四层。这是百安居,从这里下去,占了三层。这是国美的入口,还有屈臣氏,肯德基等等,中间就是我们对外招租的品牌商户。 第二层是魅力品味馆,这是必胜客,中间就是我们的少女淑女装、休闲服装、皮具皮包,还有一些潮流饰品。 第三层是动感青春馆,两边是主力业态,这里是数码广场,这中间是运动鞋,像阿迪达斯、耐克这些运动鞋。 第四层这里做了一个真冰冰场,浩沙健身,真冰冰场做了一些餐饮,就因为冰场带动了餐饮,就因为冰场,带动了儿童消费。这已经被翠微租掉了,这里还有KTV。 第

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