我国中小型民营企业员工培训存在的问题及对策研究[全稿].doc

我国中小型民营企业员工培训存在的问题及对策研究摘 要：随着世界经济一体化、信息全球化的巨大发展，我国与世界经济接轨程度不断加深，我国企业，尤其是中小型民营企业，将被迫进入经济发展的快车道。所以，加大对中小型民营企业在人力资源开发方面的关注与投入力度，对我国经济持续、健康地发展乃至全社会的稳定，起着不可置疑的重要作用。近年来，人力资源管理已经成为企业管理的核心，人力资本成为企业最宝贵的财富。培训，作为人力资源管理的重要环节之一，是中小型民营企业人力资本保值增值的重要途径。通过培训企业能得到所需的人才，而员工也能在不断变化的环境中得以生存和发展。因此，研究我国中小型民营企业员工培训具有重要的理论和实践意义。本文通过对相关概念进行界定，系统阐述了我国中小型民营企业员工培训存在的问题并提出相应的解决对策。希望本研究能够对同类型企业培训体系的建立具有参考价值，为以中小型民营企业培训为课题的个案研究提供新思路，也能够为培训一线的培训师与人力资源工作者提供经验和启发。关键词：中小型企业；民营企业；员工在职培训；培训改进相关概念界定13></a>.民营企业的概念在我国，从广义的角度来看，非国有独资企业均在民营企业的范围内。因为，民营企业与非国有独资企业是相容的，包括国有控股和持股企业，而与任何国有独资企业是相对的。民营企业的概念在狭义的角度仅仅是指个体私人企业以及以个体私人企业为主体的联合企业。因为我国历史的缘故，私营企业的经营者、雇员、投资者或者有意推动私营企业发展的社会相关工作者，为了尽力摆脱“私营企业”这个具有历史歧视色彩的概念，都倾向于使用“民营企业”这个具有中性色彩的名称。这就形成了目前在大多数情况下“民营企业”首当其冲成为了“私营企业”的别称。而本文笔者也认同这种说法。2.员工在职培训概念 员工在职培训也称在岗培训，是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，培训形式主要有工作辅导、企业内训、企业外训、内部会议等。在职培训主要是结合工作现场业务、通过上级或者优秀老员工的培训、指导及员工的自我学习，不断提升自身工作胜任力的一种培训方式。在职培训内容主要包括工作中所需的知识、技能及态度等。在职培训的实施主要包括六个步骤，即明确员工在职培训需求、设定在职培训目标、制定在职培训计划、实施在职培训计划、帮助员工改善工作、总结、评价、反馈培训效果。二当前中小企业培训中存在的主要问题(一)缺乏正确的观念和指导思想由于企业对员工进行培训不能够为企业带来直接的经济效益,因此企业管理者在对待培训的问题上有时随意性比较大,不能从企业战略管理的角度来看待员工培训,而是过分强调短期效应,使得培训缺乏长期、系统的战略支持,这样就使企业培训往往流于形式,不能够充分发挥其巨大作用,具体表现在以下几个方面:1.培训的定位不够明确。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而某些中小企业的领导对培训的定位不清,并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在,也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决,只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习,教会员工基本的岗位技能和知识,无需与企业的长期发展目标联系起来,以至于将培训变成一种盲目的应急式工作,无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合,达不到真正激励员工的目的,更谈不上将培训制度融入企业文化之中。2.忽视培训的潜在价值,培训经费投入不足。目前我国很多中小企业的经营管理者在培训方面投入很少,当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训,更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本,企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上,培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入,属于企业的间接投资,高素质的培训,能够给企业带来丰厚的回报。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训,以至形成不培训-经营不好-更不培训-经营更不好的恶性循环。企业不进行培训,员工的态度、技能、知识就得不到提高,企业扭亏为盈也就不可能实现。3.员工对培训的价值认识不清。目前不少中小企业的员工自身素质不高,思想观念比较陈旧,他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是,他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段,导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么,培训的效果不尽人意。(二)培训人员自身素质欠缺,不能胜任培训开发工作培训人员是指在培训过程中承担各种培训与发展任务的个人或组织,它包括培训部门领导人、培训管理人员及培训教师。培训人员的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否。因此,企业要选择具有较高素质的培训人员对员工进行培训。许多中小企业的培训人员自身素质不高,不能够适应越来越具有挑战性的培训工作。这也导致了整个培训过程的乏味和枯燥,从而使接受培训的员工对培训造成了一种可参加也可不参加的思想观念。(三)忽视对高层管理者的培训高层管理者是企业组织中的主导力量,在组织中的一切活动中处于领导地位,高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训,忽视对企业高层管理者和决策者的培训,使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看,对他们的培训比对一般员工显得更为重要。企业特别是中小企业应该更加重视对高层管理者的培训,在企业的经营战略,生产管理,营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。员工接受培训,素质越来越高,而管理者轻视自身的培训,管理观念和技能并没有提高,这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突,员工的发展受到管理者的严重制约,对企业造成不应有的损失。(四)轻视培训后期考核,缺乏配套的培训激励制度许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训,有的中小企业很重视员工的培训,并且为员工提供众多的培训开发机会,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩,这让员工感到学习没有用处,最后甚至跳槽。而人才的高流动性使领导者面临这样一种困境,花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才。辛辛苦苦培养的员工说走就走,本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸。不少企业有过这样的教训,一方面为了提高员工素质,投入大量资金,对员工进行培训提高素质,另一方面这些员工却毫不领情,他们的素质提高了,反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手。“如果我培训他们就会离开去其他公司”,这样导致许多企业减少对培训的投入,影响企业的培训工作。(五)没有建立系统的培训体系目前中国绝大多数企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面,还有接近一半的企业没有自己的培训部门;在培训制度方面,大多数企业的培训制度只是流于形式;在培训需求方面,很少有企业进行规范合理的培训需求分析。很多企业进行的培训,仅仅是来场讲座、外派学习等等,从来或者说很少考虑自身的需要,更多的是流于形式,为培训而培训,这样的培训意义无疑是很小的,对企业的发展所起到的作用也很有限。1.没有进行有效的培训需求分析。对许多的管理层来说,尽管已经认识到培训的重要性,然而却不能够保证培训的有效开展,原因何在?因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标,仅仅只是有培训的良好愿望。企业对员工的培训缺乏科学、细致的分析,也使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有了针对性。2.培训成果缺乏转化环境培训的根本目的应该是学以致用,切实提高员工的工作技能。因此,员工在培训结束后返回岗位,需要一个能够促进成果转化的环境,企业要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中,存在着许多阻碍员工进行培训员工开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持,同事的不支持以及时间紧迫,资金短缺,设备匮乏等工作本身的原因,培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,对培训工作又是一大阻碍。三、中小企业培训对策建议(一)正确认识培训的地位和潜在价值企业培训已经成为企业培养高素质员工的重要途径和打造核心竞争力的重要手段。企业通过员工培训,可以提高员工的综合素质,使员工明确应该怎样为企业有效地工作,很好的解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题,促进企业各项政策的顺利实施,从而推动企业的发展。随着我国加入WTO,我国的企业将逐步与世界先进企业在同一起跑线上竞争,这种竞争说到底就是管理观念和管理方法的竞争,也就是人才的竞争。培训作为人力资源开发的重要内容,已被视为“向管理要效益”的基础性工作,更被视为企业与员工共同成长的纽带。因此,企业应该正确看待培训的地位和作用,重视员工培训。培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入,属于企业的间接投资,高素质的培训,能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益,而应该从长远着眼,重视员工的培训,通过高素质的培训,为企业带来长远的利益和收益。(二)努力提高培训人员自身的素质企业要做好培训工作,首先应该对培训者进行培训,即“培训培训者”。培训培训者不仅仅限于专业培训人员,因为在许多公司中,直线经理人员每年都要花费一定的时间来培训自己的下属,所以也需要对他们进行培训。通过培训培训者,不仅可以使培训人员对培训项目有了更好的了解,掌握培训的常用方法和手段,而且对公司战略与全局规划有所了解,从而使战略性的培训与组织目标更为一致。(三)加强对高层管理者的培训一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上,对高层管理者的培训的成效对企业的培训构成影响,高层管理者具有模范效应。因此,中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念,只有自身是水平提高,才能够管理好企业和员工,使企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该督促建立管理层培训的有效制度,并定期进行管理者考核,形成“能者上庸者下”的企业管理氛围,任人为贤,这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性,以更好的速度和质量向前发展。(四)注重培训考核评估并建立有效的培训激励配套制度作为企业管理者,只有切实改善自身的经营管理,才能够减少员工的流失。管理者要明白,培训并不是造成员工流失的原因。企业应该把培训作为一种激励员工的一种手段,通过培训为企业的培养后续人才做准备,通过一系列的培训考核机制,使员工认识到培训的重要性,更加积极主动地参加企业的培训。企业在培训结束后也要对培训效果做出评价,并且把培训的考核情况作为选拔后续干部的依据之一。同时企业应该加强企业文化的培训,用自己的企业文化来打动和吸引员工,使员工把企业当成自己的家,形成企业强有力的凝聚力和向心力。这样培训工作才能够实现良性循环,促进企业的发展。(五)进行有效的培训需求分析,创造有利于培训成果转化的环境中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析,有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训,做到有的放矢,提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境,企业战略和组织资源进行分析,包括政府的法律法规,产业政策,竞争对手的状况,企业战略方向,技术方面,财务状况和人力资源方面,以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究,发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识,技能和能力,以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较,以确定哪些员工需要培训,并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。另外,培训结束后,要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时,各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持,为员工在培训结束后的工作中提供用武之地,努力使员工的培训转化为现实的生产力。(六)选择合理的受训对象和培训方法根据参加培训的人员不同,培训对象可以分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。企业应该根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次,要考虑受训者能否接受培训的课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三,要考虑受训者的健康状况,身体特征,工作态度,岗位技能,兴趣爱好等。此外,企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定,循序渐进地进行,不可跳跃式进行。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。企业组织员工培训的方法很多,但目的都是一样的,即能取得较好的培训效果,就是说没有哪一种方法是最好的,关键在于针对不同的教学内容采用不同的方法。培训是企业提高员工素质、增强员工专业技能,从而培养企业核心竞争力的重要途径,也是员工实现职业生涯发展目标,获得任用、提职、晋级或增加报酬的重要条件,也是实现其人生价值的重要途径。在当前纷繁复杂的竞争环境下,在新技术日新月异并改变着我们的工作,生活方式的情况下,我国的企业特别是中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须更加重视人力资源的作用,真正把人看作是企业发展的根本。中小企业要更加重视员工的培训,努力提高培训的水平,努力探索员工培训的新方法,解决培训过程中出现的新问题,提出一些新的解决问题的思路和对策。这样,中小企业才能够提高自己的市场竞争力和组织凝聚力,在市场竞争中建立起长久的竞争优势。参考文献陈士俊，莫云韵企业培训课程开发模式的重构及实证研究J继续教育，2006-04，(4)范骏美英德日在沪企业培训实践的比较研究 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