41个行业咨询项目建议报告 1.doc

41个行业咨询项目建议报告投资奇少回收特快 【更多资料下载尽在：墨客商业书摘网站】项 目 建 议 书之所以风靡全国就因为是好项目 和总部持之以恒的支持神界公司 连锁总部项目建议书中餐历史悠久，烹调之道博大精深，大酒店、高档酒楼生意好者不在少数，成规模者也随处可见。然而，中式快餐包括各种风味餐成气候者却如凤毛麟角，屈指可数。原因何在？快餐不同于正餐，快餐有快餐的规律。研究正餐规律早已是传统，而对于现代社会产生和需要的快餐，了解者都不多，更不用说能够驾驭者了。快餐是什么？外国人有汉堡包，中国呢？快餐厅的环境简洁、卫生、富有文化品位；而产品必须标准化、程序化生产，上菜速度快。但仅此还不够，例如快餐的一个诀窍，那就是能够外卖。君不见洋快餐不仅可以坐在店里吃，还可以站着吃、走着吃吗（可以提高营业额30%至70%）？这就是许多所谓中式快餐的致命弱点。无怪乎有人说中国没有真正的快餐，不是一点道理没有。神界研发的系列风味餐厅，是中餐与快餐规律的结合体，既符合中国人的口味和中国大众消费习惯，又符合快餐标准、简洁、快速的生产和消费原则。独到的工艺技术和秘方调味，高水准的营销组合，使神界系列风味餐厅一经推出，就备受大众欢迎。而“神界”快餐面向中小投资者的“低投入，低成本，高收入，高利润”的特点，则对加盟者最具吸引力。“半年至一年收回投资”，一点不在话下。 1神界是专业餐饮连锁管理公司运作；而不是草台班子蒙事。 2神界有对中餐普遍规律的深入研究；而不是偶得一店成功。 3神界重视对加盟商的服务和支持；而不是卖牌子撒手不管。 4神界的培训扎扎实实，负责到底；而不是敷衍了事，根本没有培训力量。 5加盟神界连锁，成功率90%；而个人独立创业，成功率只有20%。 6食材选择和组合靠科学；而不是靠自己兴趣和爱好。 7加入联合舰队，组成连锁网络，规模大，声势大，知名度高；而不是小家小户小字号。8神界独有经营技术资产和保密配方生产的菜品；而不是易于模仿的街头流行小菜。9强大的营销专家队伍，策划与实施配套；而不靠单打一的经营手段。10为中小投资者量身定做，投资小，获利高；而不是“贪大求洋”，加重投资者经济负担和投资风险。 1有责任心和事业成就感者。 2有资金保障者。 3店面处于人口密集区或人潮集中的街道，以路口为佳。 4店面营业面积（餐厅面积，以下同）： 三星店：200300平方米； 二星店：100200平方米； 一星店：80100平方米。 5店面临街宽度：515米。 6授权费： 三星店：RMB 8万元； 每地区前六个店优惠价： 二星店：RMB 6万元； 三星店：RMB 6万元 一星店：RMB 5万元； 二星店：RMB 5万元 一星店：RMB 4万元 7保证金：加盟店向总部交1万元 的信誉保证金，加盟店未有损害连锁品牌信誉和总部利益的行为，在退出连锁时保证金返还加盟商。 8管理费：加盟店每月向总部交营业额3% 的管理费。 9广告宣传费：加盟店每月向总部交1000元的广告宣传费，用于统一的广告宣传。以200平方米店为例，最低投资约15万元，详见下表：前 厅开水机1台17001700品 名数 量单 价金 额排烟系统1套70007000冷藏酒水柜1台17001700工作台2套15003000收款机1台24002400五层货架2套10002000快餐桌椅25套60015000电磁炉2300600空调（5匹）2台850017000三槽水池210002000其他5000厨 房厨房用具5000单眼炒蒸灶2台25005000其他低汤炉1台11001100冷冻柜1台30003000装 修冷藏柜1台3000300040000总计约 15万元仍以200平米店为例，可设100-150个餐位，设备设施投资不超过15万元，营业时间分为12小时和24小时（营业时间的选择需根据所在地址环境确定），年收入分别可达190万元和248万元，利润为46万元和62万元，投资回收期最快在半年以内完全可能。详见下表：月 收 入 表营业时间人均消费（元）日就餐人数日收入（元）月收入（万元）16小时15元店内：300外卖： 50450075013.5 + 2.3= 15.824小时15元店内：400外卖： 60600090018 + 2.7 = 20.7月 成 本、费 用 表费用项目16小时店费用（元）24小时店费用（元）人员工资13人×700 = 910020人×700 = 14000店面租金1000010000水电费20003000煤气费12002000原料成本79000103500其他杂支30003200管理费(3%)47406210广告费15802070税金（5.5%）869011385合计119310155365 16小时店每月利润为：158000 - 119310 = 38690元 24小时店每月利润为：207000 - 155365 = 51635元年利润分别为：16小时店：38690 × 12 = 464280元 24小时店：51635 × 12 = 619620元 1地点评估：总部将根据准加盟商提供的地点，收集资料，其中包括人潮、商圈、消费者年龄结构、消费水平等，做一该地段总体评价。 2店铺装修设计：总部提供装潢设计参考图纸，以保持连锁店装潢之统一性，其中包括店面、灯箱、货架、桌椅等。 3管理输出：总部提供全套营运手册，并负责培训，包括神界餐饮食品制作的专业技巧、门市的应对礼仪、服务规范、成本控制、促销策略及管理诀窍等。 4产品和服务：总部提供独具特色的产品和服务以及营运模式，同时总部委派高层人士到加盟店实地督导，协助解决营运中的问题。 5营销策划：根据诸多开店案例的分析和对中外快餐规律性的研究，整体策划，做到最低风险和高利润的境界。 6市场支持：总部发布全国和地区媒体广告，以及促销支持。 国际权威组织统计： 单独开店成功率为20%， 连锁开店成功率为90%。1首次电话或传真询问（或参加推广会）。2阅览项目建议书等资料。3提交加盟申请书。4总部确认加盟资格。5签订加盟意向书，交定金（可退还）。6总部发出邀请函。7双方会面，加盟商进一步了解连锁项目，参观样板店，品尝食品等。8交付加盟金，签订加盟合同。9提供特许店店面设计方案。10按加盟统一规定筹备开业事宜：加盟者及高层培训；员工培训；对营业场所进行装修；购买、充实所需相应设备、设施。11总部派员现场进行开业指导。12试营业。13正式开业。特别说明：1加盟商可邀请我司工程人员上门服务，从店址选择、店面装修到购置设备、招聘人员、训练员工、快餐店运营等，为加盟商提供最佳指导和服务。（费用：加盟商负责我司工作人员的交通、食宿费用和每人每天60元的补贴。）2加盟商需要提供的资料：如果你是公司投资者请带齐：公司营业执照复印件；法人机构代码证；当地的地图；当地的人口、面积及消费水平的分析报告；店铺内部结构、门脸及周围环境的照片。如果你是个人投资者请带齐：身份证原件及复印件；当地的地图；当地的人口、面积及消费水平的分析报告；店铺内部结构、门脸及周围环境的照片。 经理或组长课程：连锁项目简介篇、服务篇、管理篇、营运篇。服务员、迎宾员课程：连锁项目简介篇、餐厅服务篇、接待篇。厨师课程：连锁项目简介篇、工艺技术篇（现场培训）。地址： 邮编： 联系电话： 传真： 联系人： 特许经营店申请书特许经营申请编号（由总部填写）填写日期 年 月 日申请人姓名 性别 学历 专业 出生日期 年 月 日 身份证号 户籍地址 省 市（县） 区 街道 居委 楼号现在住址 邮政编码 联系电话 传真 工作经历： 商业经验：你适合的特许店面积： 200300m2 100200m2 80100m2 资金来源及准备投资数额 什么使你对我们特许经营店感兴趣 申请人签字： 日 期：（注：请你仔细填妥此表及时传真或邮寄给我们，或直接携带此表到总部面谈资格初审事宜，谢谢！）北京阳光协和建材有限公司咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司二零零四年十一月声明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协和建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。目 录1. 项目理解和思路11.1对关键问题与咨询需求的理解11.2咨询工作开展思路42工作计划62.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段62.2 公司财务管理体系设计132.3方案实施辅导153. 项目实施计划154. 费用164.1项目费用164.2其他费用165. 北大纵横咨询案例简介165.1某公司连锁经营体系设计165.2某零售公司连锁经营体系设计186. 项目组织207. 北大纵横管理咨询公司简介227.1公司概况227.2工作原则237.3纵横咨询经验247.4北大纵横优势267.5北大纵横对咨询服务价值的认识288. 纵横项目领导小组成员背景29附件：公司营业执照311. 项目理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解1.1.1关键问题通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。其次，我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系主要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效控制，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续发展。是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，公司关键员工尚未给予有效的激励等，形成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环，保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。最后，我们还没有一套标准化的可实施的单店管理手册，无法保证单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性，这里主要是由相关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在经过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。1.2咨询工作开展思路针对上述沟通中发现的问题，北大纵横希望通过分阶段的咨询服务，来满足企业发展过程中的需求，以保证企业的接受能力和咨询效果。为此，北大纵横先解决北京阳光协和建材有限公司当前比较迫切需要解决的问题，余下的战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁经营管理体系和标准化手册体系的建设可以在此方案实施后进行，具体内容如下：一、通过对企业现阶段资源和能力状况调研，以及对企业管理现状的诊断，进一步清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题以及问题背后的原因。并且通过大量外部同行业企业、相关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的发展环境和先进经验，以便对企业整体的管理变革提供坚实的基础，保证企业发展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链体系细致分析，以及相关阶段发展目标的准确定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，保证公司连锁经营管理体系的有效性。根据北大纵横对行业以及连锁经营管理咨询的经验，本项目中北大纵横计划首先通过对企业现有的管理模式、公司财务状况、人力资源状况等进行调研和分析，通过表层问题的发现，寻找到北京阳光协和建材有限公司经营管理的深层次问题，并且对公司现有资源和能力进行深入了解，为公司管理的持续提升提供依据。其次，通过对现有企业发展战略的了解，结合组织结构的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写公司总部各岗位职务说明书。最后，通过对企业财务预算管理体系和资金管理体系等相关财务管理内涵的设计，保证企业财务管理的有效性和稳定性。根据以上项目运作思路，北大纵横初步考虑本项目通过如下三个阶段逐步开展工作：第一阶段：内部管理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协和建材有限公司现有的战略发展规划，以及内部企业发展历史、现行管理模式、财务状况、人力资源状况等方面的了解和细致分析，在调研基础上揭示公司现有经营管理中存在的问题，以及问题背后的原因，了解和梳理公司现阶段的资源和能力状况，为公司管理的持续提升提供依据。其次，设计总部人力资源管理框架。其中包括两方面内容：一、设计总部层面与战略发展相匹配的人力资源发展规划；二、设计对人力资源招聘、培训相关制度，在对岗位内涵清晰界定的前提下，明确与企业目标相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，保证整个组织能够在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，包括薪酬总额的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以价值评价与价值分配为核心的总部人力资源管理体系，包括在总部职务说明书基础上开展岗位评价，明确不同岗位的价值贡献。同时，在战略指导下，结合不同层次以及价值链中不同作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考评体系，即1、通过考评明确组织对不同层次、不同职系岗位职责的完成要求，使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，并促使企业不断改善工作流程，实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织对于完成不同要求的岗位人员的激励方式，包括薪资结构、薪资水平、发放方式等。最终在清晰体现组织静态职责的组织结构基础上建立职责动态管理体系框架，以保证公司发展战略和阶段性目标顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的积极性和作用。另外，在培训体系组织确定的前提下，细化相应培训计划制定、执行、反馈和修订的流程和标准，对培训的内容和方式进行体系化设计。合理设计员工职业发展规划制度，使其与培训管理体系有效匹配，为企业未来发展建设必要的管理平台。第二阶段：公司财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价值链各环节关键要素内涵的基础上，结合公司运作模式及与下属单位责权利管理内涵，设计企业财务管理体系，通过对财务预算体系、财务控制方式和融资渠道管理方式的建设，来保证公司连锁经营的有效控制，以达到战略目标和管理理念实现的目的。第三阶段：实施辅导。2工作计划2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段2.1.1内外部信息收集工作内容：1. 收集北京阳光协和建材有限公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；2. 收集北京阳光协和建材有限公司现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息；3. 收集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地方有关相关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面的信息；4. 收集国内外相关行业信息，包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面的信息；5. 收集主要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目标、竞争策略、业务结构、销售状况等；6. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的组织结构及组织管理方面的信息，包括公司部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联系、岗位职责、管理规范等；7. 收集北京阳光协和建材有限公司及下属公司的业务流程信息，包括各业务的计划、组织、协调、控制等；Ø 了解北京阳光协和建材有限公司价值链及重要业务活动链；Ø 明晰重要业务流程管理过程，包括：对业务结果负责的部门，以及部门在每个关键节点应该承担的职责等。8. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的领导、各部门负责人（包括直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；9. 收集北京阳光协和建材有限公司现实中关键岗位人员的招聘、任用、考核与激励方面的信息；10. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司连锁经营管理方面的信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；11. 了解北京阳光协和建材有限公司和下属公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；12. 设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。2.1.2人力资源管理诊断1. 分析北京阳光协和建材有限公司现有的工作说明书内容及岗位评估现状；2. 北京阳光协和建材有限公司岗位配制情况分析。3. 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员招聘制度：招聘方法、招聘流程、战略实施过程中的人员需求计划等；4. 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法等；5. 分析北京阳光协和建材有限公司现有绩效考评制度绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。通过卓有成效的绩效管理，企业可以达到以下目的：² 监控企业的发展方向² 创造有利的环境，增加部门、员工间的协作精神² 使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，实现企业效益的最大化² 可以促使企业不断改善工作流程² 为建立一个公平而有激励作用的奖励机制提供信息6. 分析北京阳光协和建材有限公司现有薪酬制度对北京阳光协和建材有限公司现行的员工工资、奖金、福利进行分析，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析北京阳光协和建材有限公司的激励方法及效果。分析薪酬管理对员工行为的导向作用，分析薪酬管理活动与北京阳光协和建材有限公司的未来发展适应性，分析薪酬管理制度应与北京阳光协和建材有限公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行的程度。7. 对北京阳光协和建材有限公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；8. 分析北京阳光协和建材有限公司人员结构对北京阳光协和建材有限公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度，分析北京阳光协和建材有限公司的人才队伍建设、人力资源储备方面的情况。9. 分析北京阳光协和建材有限公司人力资源管理流程主要对北京阳光协和建材有限公司人力资源管理各个作业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。2.1.3岗位说明书设计撰写公司本部员工岗位职务说明书：1. 基本资料，包括职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等；2. 工作描述，包括工作职责、工作关系、工作活动内容等；3. 任职资格说明，包括最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等；4. 工作环境，包括工作环境的危险性、工作时间特征等。2.1.4岗位价值评价帮助集团公司开展职位评价，利用特定的方法，通过与公司相关人员的反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数。工作内容：1. 岗位评估准备Ø 制定详细工作计划；Ø 选择岗位评估方法选定；Ø 设计岗位评估因素定义表和岗位评估流程；Ø 确定和审定专家组成员资格，人数、结构和比例等，组建专家组；Ø 选择标杆岗位；Ø 准备岗位评价资料（各种表格、说明材料等）。2. 岗位评估培训和评价Ø 岗位设置培训；Ø 岗位评价基本知识培训；Ø 操作人员培训；Ø 标杆岗位试评分；Ø 标杆岗位评分分析；Ø 正式评估，结果处理和数据分析。3. 评价结果分析和总结Ø 岗位评估结果综合分析（包括总体分析、分层分析、交叉分析等）；Ø 岗位排序；Ø 岗位评估结果和使用建议；Ø 岗位评估总结报告。2.1.5薪酬管理体系设计工作内容：公司整体薪酬管理体系作为实现公司战略目标并充分体现核心价值观的一种管理手段，其有效与否取决于薪酬管理体系与公司组织及其外部环境之间的依存关系的紧密性，因为薪酬管理的战略性支持和价值观反映是通过薪酬管理体系向所属企业、员工发出企业期望的信息，并通过薪酬管理体系对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励来实现的。北大纵横将采用以下步骤开展公司整体薪酬管理体系设计第一步：明确公司薪酬管理理念和原则；第二步：明确公司薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限；第三步：明确公司整体薪酬管理计划的制定、实施、监控与评价、调整等管理程序等。具体内容如下：1. 确定薪酬设计的基本原则。依据人力资源管理诊断调查结果，结合北京阳光协和建材有限公司战略发展重点和核心价值观，确定北京阳光协和建材有限公司本次薪酬实际的基本原则。2. 确定北京阳光协和建材有限公司的计酬元素。根据薪酬设计的基本原则，确认北京阳光协和建材有限公司主要的计酬元素，一般情况下薪酬元素围绕员工为公司提供或创造价值为核心确定，主要体现在目前的岗位价值、个人价值和业绩贡献三个方面，同时也考虑历史贡献因素和未来发展预期因素。3. 薪酬体系设计。根据北京阳光协和建材有限公司的岗位性质和业务特点，在岗位价值评估的基础上，分层次、分类别进行个性化的工资设计。4. 薪酬水平的确定和人力投入的测算。根据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材有限公司总人力投入、投入结构、比例和不同层次、不同类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，根据历史数据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，依据未来的收入目标，探测出最佳人力投入值，最终得出员工工资试算表。5. 拟订薪酬管理制度报告，主要内容包括：Ø 明确企业制定薪酬管理体系的原则和目的，以及薪酬管理组织、组织管理权限；Ø 明确薪资结构组成要素；Ø 针对各职系岗位的薪资结构提出建议；Ø 针对薪资中可升降要素的调整提出建议；Ø 针对薪资发放方式提出建议等；Ø 设计工资试算表。2.1.6绩效管理体系设计a) 选择和确定北京阳光协和建材有限公司绩效考核方案的设计思路和原则；b) 明确考核管理体系的结构层次；c) 在设计思路和原则的指导下，通过双方相关人员互动式研讨明晰绩效考核具体采用的方法类型，如目标管理法、民意测验法、行为锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核方法；d) 明确绩效考核的具体主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、自我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种单一考核主体或综合考核主体；e) 明确考核的维度，即不同层次的考核、不同业务特点岗位的考核分别包括的具体考核内容；f) 参照北京阳光协和建材有限公司当前实际的资源现状，双方共同清晰为更有效的发挥绩效考核对各类人员的监督、激励、督促作用，公司应该采用的考核周期，日、周、月、季、年中的单一方式或各项组合形成的综合方式；g) 在以上工作的基础上制定公司绩效考核体系方案，即依据思路和原则，确定绩效考核目标、行为导向，考核方法、考核主体或组织，考核周期、考核程序、考核标准，制定考核结果评价，以及考核结果对员工薪酬、晋升等方面的影响等。具体包括：Ø 明确北京阳光协和建材有限公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；Ø 明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为；Ø 绩效考核目标体系的设立：阐述如何将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计等，绩效考核目标体系报告将作为附件提交；Ø 绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等；Ø 绩效考核的评价：明确各指标完成结果的公司定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等；2.1.7人力资源管理制度设计Ø 明确人力资源相关人员招聘的流程、制度和相应表单；Ø 明确人力资源培训的相关流程、制度和表单；Ø 明确人力资源职业发展规划制度，保证人员在公司发展过程中的目标性和完整性；工作方式：1. 二手资料收集Ø 企业内部管理资料，管理制度、各种文件、财务报表等；2. 访谈Ø 企业主管单位；Ø 北京阳光协和建材有限公司高中级管理人员；3. 内部研讨4. 与北京阳光协和建材有限公司共同研讨5. 问卷