地产公司员工培训体系汇编手册.doc

员工培训体系XXX人力资源管理顾问有限公司二零一二年目录第一章 总则6第一条培训目的6第二条适用范围6第二章 培训的目标与战略6第三条培训目标6第四条培训战略6第五条培训方针6第三章 培训原则6第六条培训原则6第四章 培训组织与职责6第七条培训组织架构与职能6第八条受训者的权利与义务8第五章 培训的类型8第九条按照培训体系分类8第十条按照培训目的分类8第十一条按照培训性质分类9第十二条按照培训方式分类9第十三条授课方法10第六章 培训计划与实施12第十四条培训需求分析12第十五条培训计划制定13第十六条培训预算、分配与管理13第十七条培训计划的下发与执行14第十八条培训的实施和反馈14第十九条培训的评估14第七章 培训与其他模块15第二十条主管人员晋升培训方案15第二十一条培训设计与绩效考核结果16第八章 培训课程体系建立17第二十二条培训课程体系建立目标17第二十三条课程开发步骤及学分设置17第二十四条XXX课程建议体系（参见附件）17第九章 培训费用与服务年限17第二十五条受训员工培训费用17第二十六条培训服务年限17第十章 新入职员工培训管理办法18第二十七条适用范围18第二十八条目的与内容19第二十九条注意事项19第三十条通用训练19第三十一条部门内工作引导20第三十二条部门间交叉引导20第三十三条入职培训的评估20第三十四条入职培训流程21第十一章 岗位技能培训22第三十五条适用范围22第三十六条目的与内容22第十二章 职能人员的培训23第三十七条培训范围23第三十八条培训目的23第三十九条培训内容23第四十条培训方式24第十三章 培训师管理办法24第四十一条适用范围24第四十二条目的24第四十三条组织策划24第四十四条内训讲师的来源24第四十五条内部讲师职责24第四十六条内部讲师等级24第四十七条申报25第四十八条内部讲师来源25第四十九条考核26第五十条内部讲师待遇26第五十一条外聘讲师政策26第十四章 XXX导师制管理办法27第五十二条目的27第五十三条适用范围27第五十四条导师任职资格条件28第五十五条培养方案的确定29第五十六条导师岗位职责29第五十七条员工的权利与义务30第五十八条导师的管理与考核31第五十九条被辅导员工考核31第十五章 企业培训学分管理规定32第六十条目的32第六十一条部门职责与权限32第六十二条学分达标标准32第六十三条实施细则33第六十四条学分应用34第十四章 员工培训出勤管理规定34第六十五条适用范围34第六十六条目的35第六十七条管理部门35第六十八条组织策划35第六十九条课堂规定35第七十条请假规定35第七十一条统计培训记录35第十五章 培训教材与器材管理36第七十二条培训教材管理36第七十三条培训设施设备管理37第七十四条培训档案管理37第十七章 附 则37本规定由集团总部人力资源部负责解释。37本规定的修改由集团总部人力资源部负责，并报总裁批准后执行。37本规定自公布之日起实施。37附 件：38附件一：培训签到表38附件二：培训效果调查表39附件三：外聘讲师评估表40附件四：外出培训申请表42附件五：培训协议43附件六：培训请假单35附件七：员工学分评价表35附件八：XX职种课程学分表36附件九：XX职种课程学分总表36附件十：内部讲师试讲评审表37附件十一：学员课程评估表38附件十二：新员工培训计划表（普通员工）39附件十三：新员工培训成果检测表40附件十四：新进人员入职培训时间表41附件十五：培训签到表（公司内部组织培训适用）41附件十六：新员工上岗引导表42附件十七：内部培训课程意见调查表43附件十八：培训申请表44附件十九：培训心得报告46附件二十 员工培训记录表47附件二十一 兼职讲师申报/年度考核表48附表二十二 内部讲师推荐表49附表二十三 年度培训需求计划表（部门填写）50附表二十四 培训教室申请表52附表二十五 书籍购买申请表53附表二十六 新员工与导师职责表54附表二十七 员工辅导计划54附表二十八 月度评估报告55附表二十九 员工月度总结表56附表三十 新员工辅导期培训报告57附表三十一 导师申请表58附表三十二 导师季度考核表59附表三十三 导师考核表60附流程1：培训计划制定流程61附流程2：内部培训实施流程62附流程3：外部培训实施流程64附流程3：XXX课程体系（建议）35第一章 总则第一条 培训目的为了有组织、有计划地培训XXX公司（以下简称XXX）全体员工，提升员工职业技能与综合素质，适应企业发展的需要，根据XXX人力资源管理制度，特制定本制度。第二条 适用范围本规定适用于XXX全体员工，所有员工均应遵守此规定。第二章 培训的目标与战略第三条 培训目标通过培训不断提高员工的知识水平、工作技能和工作积极性，把因员工知识不足、能力不足和态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度，实现员工自我成长，为企业发展提供高素质的人才队伍储备，最终为实现企业可持续发展奠定人才基础。第四条 培训战略XXX培训战略是全员参与，终生培训。第五条 培训方针自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。第三章 培训原则第六条 培训原则XXX对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、学以致用原则和多样性原则。1. 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。2. 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。3. 学以致用原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业未来、面向市场环境、面向时代发展。4. 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。第四章 培训组织与职责第七条 培训组织架构与职能集团总部人力资源部分公司/职能部门内部讲师外聘讲师(一) 集团总部人力资源部职责1. 集团总部人力资源部负责统筹规划集团培训，管控经费的有效使用，是培训体系/流程的主要责任人；2. 拟订并呈报集团年度、月度培训课程计划与预算，执行并监督培训计划的全过程实施；3. 负责培训资源建设与管理，逐步建立充裕的集团内外部培训师队伍，统筹管理培训教室、设备等资源；4. 负责实施并规范培训需求分析、课程设计、培训组织、培训效果评估、培训工具沉淀、培训费用管控等培训项目管理的各环节；5. 负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施使用管理等。(二) 分公司/职能部门职责1. 全年度培训需求的调查与计划的制定；2. 专业培训规范制定及修改，内部培训讲师人选的推荐；3. 内部专业培训课程的开发、举办及实施成果汇报；4. 专业培训教材的编撰与修改。(三) 各级管理者、员工的责任1. 各级管理者在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；2. 对下属的培训内容、时间等做出合理的判断；3. 检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能；4. 员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；5. 受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。(四) 内部讲师1. 与集团总部人力资源部或培训组织部门充分沟通，根据培训需求调研结果，设计培训课程；2. 对参训人员进行课程考试或考查；3. 根据培训组织安排完成培训授课，持续改进，实现客户的满意；4. 根据培训效果评估结果持续改进课程，持续提高授课水平。5. 开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写；(五) 外聘讲师1. 外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案，并经集团总部人力资源部批准后实施。2. 外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务；第八条 受训者的权利与义务1. 经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。2. 在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。3. 培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。第五章 培训的类型第九条 按照培训体系分类1. 内部培训：集团内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等。2. 外派培训：运作地点在公司以外，包括MBA课程、公开课培训等各种培训方式，组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类： 全日制的大中专院校和成人高等院校； 地方政府和行政部门举办的教育培训机构； 社会力量办学。第十条 按照培训目的分类主要是通过各种教导或经验方式，建立针对性的培训课程体系，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。1. 知识培训 是一种以知识为基础资源和对象的培训模式。它能够促使企业更多的隐性知识转换为显性知识，并使员工个体的人力资本转换为企业的组织资本，最终形成企业的核心竞争优势。知识培训的最终目标是促进更多知识的学习与共享；2. 技能培训包括对员工的运动能力和智力能力的培训，也有人认为技能培训即是对员工使用工具、按要求做好本职工作、处理和解决实际问题技巧与能力的培训；运动技能培训也叫肌肉性或神经性运动技能学习，主要是教授员工完成具体工作任务所需的肢体技能，能够精确并按要求进行有关的体力活动，如驾驶飞机、控制机床等。3. 智力技能培训则是教授人们学习和运用可被推广的要领、规划与思维方法，来分析问题、解决问题，改进工作并发明新产品、新方法、新知识等。4. 态度培训 实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现价值的需求。5. 管理培训 是指对员工法律法规、规章制度、企业文化的等方面的培训，这方面的培训主要针对新入职的员工。目的在于使员工尽快融入集体、尽快投入工作。第二种管理培训是针对管理层的培训，对于管理人员的培训，不能仅仅局限于丰富个人的知识，增强个人素质，提高技能，为个人发展创造条件。对于管理人员的培训应侧重开发其潜能，提高他们的决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力；6. 分享培训是企业成员之间信息、知识、技巧的一种交流状态，同时也是职业态度的互相感染。分享培训贯穿与职业生涯的始终，比如入职初期老员工对你的指点，这是老员工在与你分享他的工作经验;比如平时与同事讨论工作，这是同事间分享工作方法和思路;比如领导传达会议内容、会展见闻等，这是领导与你分享更高一层次的决策与运营思路。7. 战略培训是即是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略，主要包括集团管控模式、企业投资战略、战略管理的六大原则等。第十一条 按照培训性质分类1. 入职培训：即上岗前为适应工作需要进行的各种训练活动。凡XXX新入职人员均应参加入职培训，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范等方面内容。入职培训由集团总部人力资源部负责统一组织实施与评估。详见第八章新入职员工培训管理办法。2. 转岗培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训，要求为转岗职工进行适应新岗位任务要求的知识、技能培训。3. 晋级培训：指提拔新岗位前使晋升人员的能力达到晋升岗位的规范要求而进行的训练活动；4. 个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。XXX鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。第十二条 按照培训方式分类1. 在职培训：是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法；在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。2. 脱产培训：意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”，包括分阶层脱产培训，分专业脱产培训，分等级脱产培训等。第十三条 授课方法培训方法定义特点适合对象讲授法讲师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的一种方法；1.全面、系统的传授知识，有利于大面积的培养人才；2.内容较多，受训者难以吸收、消化；3.传授方式单一枯燥，受训者往往不能从中收获太多的知识；技术专业人员；基层管理人员工作指导法（导师制）由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训；一对一，针对性强；局限于指导者，需与其他方法结合；储备管理人员；专业人员；操作人员专题讲座法针对某一个专题知识进行讲授的方法；1.形式灵活，主题突出，受训者容易理解；2.专题讨论针对性强，知识相对集中；基层管理人员、中层管理人员、管理人员训练法（MTP法）产业界最普及的管理人员训练计划，目的是以最大范围的综合研究方式，学习基本管理知识，进而提高管理人员的管理能力时间持续较长，百人左右的脱产培训；理论知识与管理成功事例相结合；中、低层管理人员基本研讨法在老师的指导下，受训者围绕某一个或几个特定的主题进行交流的培训方法；1. 使受训者加深对知识的理解和运用；2. 强调受训者积极参与，有利于受训者沟通、独立思考、评价判断等综合能力的提高；中、高层管理人员、案例法通过受训者独立研究和相互讨论信息双向交流，将知识传授与能力提高融合，针对特定事件真实背景与材料，受训者分析问题，提出方法。使受训者明白收集资料，理论联系实际、分析解决问题的能力；明白相互倾听、相互商量的重要性，完善思维模式；中、高层管理人员头脑风暴法是受训者在培训活动中相互启迪、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个受训者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案；有利于受训者加深理解并相互启发，且头脑风暴法可以帮助企业及受训者解决实际问题或困难，培训收益较大；中、高层管理人员特别任务法将储备人才组成小组针对高层次管理问题、企业经营决策、突发事件等提出建议并提交企业高层，提高受训者高层次问题分析、决策及统筹能力1.需要充足的背景资料、情景设计等准备工作；2.需要经验丰富的评审委员会；中层管理人员、储备管理人员角色扮演法在模拟真实工作情境中让受训者按照工作应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性处理工作,提高面对现实解决问题的能力1.需要充足的背景资料、情景设计等准备工作；2.需要经验丰富的评审委员会；中层管理人员、储备管理人员管理原理贯彻法指通过研讨方式让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法；1.指导教师需要扎实丰富的管理知识；2.指导临场控制与应变能力；中层管理人员第六章 培训计划与实施第十四条 培训需求分析(一) 需求分析的依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据:1) 公司的战略规划2) 人力资源规划：技术/管理需求计划、普通员工需求计划3) 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要4) 公司年度经营目标5) 业绩和行为表现考核6) 公司审计报告及改进计划7) 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力分析状况(二) 需求分析方法与应用期待的、需求的 实际的、现状的职位任职资格要求的知识、技能及态度个人的知识、技能及态度竞争对手的能力现状年度经营目标的业务重点及相关能力要求公司的能力现状相关部门、人员的能力现状培训需求核心竞争能力公司的能力现状1) 重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。2) 绩效考核分析法分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。3) 访谈法通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。4) 问卷法设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。5) 观察法通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。6) 年度工作重心法根据公司年度经营战略为主题设计培训内容，对全体员工进行轮换式理念的培训，旨在较短时间内培养员工对特定理念的理解。以上五种方法可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉性回答问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。培训需求的应用，需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始数据与依据。第十五条 培训计划制定1. 上年度培训计划实施效果的评价与总结；2. 每年10月份由集团总部人力资源部组织进行培训需求调查，综合分析；3. 每年11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划；4. 每年12月份，计划的审核与报批。第十六条 培训预算、分配与管理1. 每年须投入固定比例的培训经费，经费可以根据公司效益适当增加，但是不得随意克扣、挪用，年度培训预算一般不得低于公司上年工资总额的 1.5 %；培训投入一定要做到专款专用。2. 制定年度计划时，由集团总部人力资源部分别确定各项培训所需具体费用，并汇总为年度的培训预算；3. 预算经集团总部人力资源部报总裁批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；4. 计划内的培训费用，由部门经理/各分管副总裁批准，集团总部人力资源部执行；5. 计划外的培训费用，由所在部门申请，集团总部人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要总裁、董事长依次签批；6. 内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；7. 费用分配把握以下原则：管理、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。第十七条 培训计划的下发与执行1) 年度培训计划表以公司文件的形式下发至各分公司及集团总部各部门。2) 集团总部人力资源部应在年初下发公司内部培训课程表。3) 计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门填写临时培训计划经上报集团总部人力资源部、总裁审批通过后备案。4) 外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至集团总部人力资源部备案。5) 个人出资培训应上报集团总部人力资源部备案。第十八条 培训的实施和反馈1. 集团总部人力资源部负责集团培训向的实施，并对各部门及分公司培训项目进行监控，且有权随时参与或抽查公司各级培训项目的实施情况。2. 集团各级管理者有权对集团培训项目进行反馈或提出建议。3. 培训实施过程原则上依据集团总部人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，调整人/部门应该向集团总部人力资源部提出申请，上报负责人力资源经理审批。4. 培训前应该确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。详见培训师管理办法；5. 培训期间集团总部人力资源部负责监督学员在附件一员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。6. 采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作员工培训记录。第十九条 培训的评估（一）常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。1. 从培训评估方式分类1) 培训课堂考核（纪律和态度）2) 培训评估3) 考试、心得报告、工作笔记、案例分析4) 日常工作应用（有记录或成果）5) 工作改善计划或方案，并组织实施（主要指标）6) 分享、授课或主持研讨会2. 从培训评估层级上分类1) 一级评估针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，集团总部人力资源部负责进行问卷调查，在培训结束后十个工作日内提交集团总部人力资源部（附件二«培训效果调查表»或附表三外训讲师评估表表及附件十九培训心得报告）。2) 二级评估针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报集团总部人力资源部（只针对内训项目或课程）。3) 三级评估针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否通过培训后有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划提交直接主管备案并报集团总部人力资源部备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见（只针对外训项目或课程）。（二）集团总部人力资源部于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。（三）无论是内部讲师培训还是外聘讲师培训,都需要进行培训满意度调查，填写附件十一学员课程评估表，通过沟通调查在培训现场进行,由集团总部人力资源部进行统计。第七章 培训与其他模块第二十条 主管人员晋升培训方案（一）适用范围本制度适用于公司储备、新晋升、能力等级晋升的中层主管人员。主要包括部门负责人、部门内主管以及相应级别管理人员。（二）晋升培养主要内容1、部门安排的专业技能类培训；2、集团总部人力资源部按职级划分安排的管理类课程学习。（三）晋升培养流程部门报备 - 人力资源留存 - 实施培养计划 - 培训考核 - 部门提交晋升申请并评定、审核 - 集团总部人力资源部审核 - 总裁审批 - 集团总部人力资源部备案、存档。（四）晋升培训原则主管人员的晋升培养按“培养在前，提升在后”的原则，培养对象在各项综合培训考核合格后方可予以晋升安排。 （七）预晋升管理者课程内容（1） 专业培训：专业知识、晋升岗位任职资格培训；从专业人员向管理者的角色转变等（2） 管理培训：基层管理人员：组织能力、指导能力、沟通能力、控制能力、解决一般问题能力等；中基层管理人员：组织能力、指导能力、沟通协调能力、培养部属能力、持续改善能力、表达能力、执行力；中高层管理人员：计划能力、统筹能力、分析能力、培训指导能力、执行力、解决问题能力、预见问题能力、持续改善能力、思考力、表达能力、观察能力等。（3） 综合培训：房地产业务知识、上下游部门业务知识学习，从单一领域专业工作取向多领域综合工作取向转变第二十一条 培训设计与绩效考核结果 绩效评价的结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准，一般程序如下：1. 年度绩效考核评估等级为优良中可差，绩效提升培训计划对象主要面向年度绩效为“中”与“可”的员工；2. 年度考核完成15个工作日内，集团总部人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总裁汇报；3. 总裁批准全体员工年度培训计划后，集团总部人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。 一般程序如下：4. 绩优员工培训计划对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，集团总部人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。第八章 培训课程体系建立第二十二条 培训课程体系建立目标企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系。第二十三条 课程开发步骤及学分设置1. 根据各不同类别岗位和职级提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别课程科目；2. 根据每个课程的难度要求的重要程度制定学分，建立每个职种课程学分表，员工通过培训考核合格后可以获得相应学分，见附件七员工学分评价表；3. 培训考核实行学分制，每项培训对应不同的学分，各岗位修满规定的学分视为培训通过。学分评定按如下表格评定；第二十四条 XXX课程建议体系（参见附件）第九章 培训费用与服务年限第二十五条 受训员工培训费用1. 脱产受训员工的工资：工资待遇按在岗人员的工资级别标准发放工资、奖金。其中，基本工资按100%发放；奖金中绩效工资按培训时间长短按下表发放。培训成绩不合格者扣发培训期间应发的全部奖金。培训时间绩效工资数额15天以内绩效工资×90%1630天绩效工资×80%31365天绩效工资×60%2. 学历教育人员经公司同意批准，且保留公司人事档案关系者，学习期间只发基本工资。3. 参与培训的人员发生的交通费、食宿费，公司按照必须发生的最低标准来报销。第二十六条 培训服务年限(一) 凡由公司出资的培训项目，其费用须与为公司服务年限挂钩1. 学历获取、委托培养。2. 任职能力、素质培训、外派短期培训。3. 参加人员须与公司签订培训协议书（附表十六«培训协议书»）。4. 若参加人员不能获得相关合格证明的，公司不给予任何报销或支付任何费用。5. 所有的培训/进修/深造必须与现在岗位素质/技能一致，如果是跨专业的培训深造，公司不给予任何报销或支付任何费用。6. 公司出资培训费用与服务年限的关系：（1） 专业人员培训所有费用先由个人支付，待获取证书后，公司支付培训费用，鉴定费由个人支付，获取资格后，需在公司服务满一年。（2） 脱产与非脱产学习脱产时间6个月内6-12个月12-18个月18-24个月服务时间3年4年5年5年以上（3） 外出短期参加专业机构培训1500元以内1501-3000元3001-5000元5001-10000元10001元以上一年二年三年四年五年(二) 培训费用：1. 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担比例序号培训类别企业承担百分比个人承担百分比1新员工培训100%-2任职能力/素质培训100%-3专项技能100%-4学历学习70%30%5后备人才培养100%-6战略性培训100%-7文化制度培训100-8职称培训培训费鉴定费2. 外出培训差旅费用申请、标准、报销等制度及流程，依据公司员工出差管理标准及差旅费用标准执行。第十章 新入职员工培训管理办法第二十七条 适用范围本办法适用于XXX企业集团公司（以下简称公司）全体新员工。第二十八条 目的与内容1. 新员工均须参加公司举办的新员工入职培训，接受公司系统化的通用训练和部门基本技能训练，从而对公司运作有整体的感观，适应公司文化和人际关系，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。（4） 培训的主要内容包括新员工通用训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。其中新员工通用训练主要是：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术等（5） 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则（6） 基本人力资源、行政管理制度（7） 公司业务与产品服务（8） 职业道德与职业精神（9） 职业发展指导由用人部门实施的入职培训内容1. 部门承担的主要职能、责任、规章和制度2. 岗位职责介绍、业务操作流程和工作指导3.新员工培训由集团总部人力资源部统一安排培训及考核（附表三«新进员工培训成果检测表»），考核合格后方能上岗。4.新员工到所在部门，所在部门依据（附表六«新员工上岗引导表»）进行上岗引导，部门逐项完成后，请员工确认，由部门在一周内完成并提交到集团总部人力资源部备案。第二十九条 注意事项1. 新员工入职培训是该名员工的部门负责人及集团总部人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。2. 凡公司正式报到的员工在试用期内入职培训的，需要达到培训考核要求及格标准，否则不得转正。3. 参加入职培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。4. 未参加新员工入职培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。5. 导师负责指导新员工完成入职后的培训计划。第三十条 通用训练1. 通用训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公司文化、公司规章制度、发展战略、公司理念、基本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。2. 公司新员工通用训练由集团总部人力资源部及各部门行政人员共同组织，集团总部人力资源部负责实施。3. 集团总部人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。4. 培训内容公司企业文化、公司组织与历史沿革、公司产品简介、管理规范、基本礼仪和品质意识等。5. 新员工通用训练原则上不少于10课时，可以根据不同类别的岗位或职级对内容进行适度调整。6. 完成通用训练应根据知识标准中考查方式进行考查，考查不合格者则于一个月内施以补充强化教育。第三十一条 部门内工作引导1. 部门内工作引导应该在新员工接受通用训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人。2. 部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎并介绍新员工认识部门其他人员。3. 部门内的组织架构、部门职责、公司管理规范及福利待遇介绍，不少于1课时。4. 基本专业知识技能培训，不少于6课时。5. 工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。6. 介绍关键工作指标，不少于1课时。第三十二条 部门间交叉引导1. 部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。2. 新员工任主管以上职位，依所担任的工作性质及职责，应到各相关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。3. 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。4. 部门交叉训练须于新员工报到一个月内完成，交叉训练完成后，新员工应向集团总部人力资源部提交一份交叉培训报告。第三十三条 入职培训的评估1. 通用训练后由集团总部人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。2. 部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。3. 部门间交叉引导后新员工需要提交一份交叉培训报告，发现不足应该重新引导。4. 评估完毕后集团总部人力资源部为受训员工开具培训证明。5. 新员工培训后集团总部人力资源部应将培训记录归档。第三十四条 入职培训流程C员工所在部门D其他部门B新员工部门集团总部人力资源部节点AC员工所在部门D其他部门B新员工部门节点A开始124流程名称：入职培训流程流程编号：1.1流程拥有者：集团总部人力资源部结束新员工报到5建立人事档案发放员工手册通用训练36789考核补强训练合格不合格部门内工作引导考核重新引导合格不合格部门交叉引导考核重新引导合格不合格是否需要交叉引导是否培训记录归档第十一章 岗位技能培训第三十五条 适用范围XXX公司（以下简称XXX）参加过入职培训的员工。第三十六条 目的与内容 （一）任职能力与素质培训，为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：1. 中高层管理人员（包括：各部门经理及以上领导） ：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；2. 管理人员：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；3. 公司技术人员：项目工程管理、工程设计、技术创新等；4. 公司市场销售人员：营销管理、销售管理、销售技巧、大客户管理；5. 售后服务人员：优质客户服务；6. 后勤管理人员：职业精神与职业素质 ；7. 技术、业务、岗位业务技能由各部门自行组织培训，报送集团总部人力资源部备案。（二）专项技能/资格培训因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。1. 学历学习指根据工作及个人职业发展需要，本人通过国家统一考试，被正规院校录取后的学历教育参见第九章培训费用与服务年限部分。2. 后备人才培养指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、接班人梯队搭建培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。3. 战略性培训指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或大量人才的需求，而公司目前现有人员不能满足的，由公司系统安排培养/培训计划。4. 文化及制度培训指公司为了推行新的或改善后的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工手册、质量管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。5. 专业