咨询埃森哲管理顾问入模培训课程资料.doc

A、管理顾问公司的动作知识培训项目 准备 操作案例 提炼知识 开发新产品知本增值Know ledge-space项目管理提高边际利润 内部人员、知识、服务项目整合阶段重组服务增值B、管理顾问公司自身的管理1、 定期考核及定期淘汰；2、 时刻保持最优良的人才；3、 Know ledgespace的支持；4、 充分的项目培训与项目管理；5、 熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发寻找区域性，行业性企业需求接触及了解企业探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性制定项目内容、服务规定研究该项目销售、推广调 整试销售埃森哲价值观（一）一、 工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、论证中筛选精华。二、 首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、 假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。四、 建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、 Try is right!六、 积极反应你的同事。七、 用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。八、 成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化否定突破突破的三个层面：一、 自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即海量阅读，隔夜求知，重塑自我二、 技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即对内成长管理，对外项目管理三、 服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯通和匹配。即追求适应模式及实态之间差距的改善咨 询 业A、 历史：时 间发 展 情 况1870-1920效率，规范流程，透明的监督 泰勒1920-1960物本人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物 福特1960-1970目标管理 德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企 业咨 询 业优秀业绩改善实态为达生存及发展目的而必须具备的状态差距实态 改善计划权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时间多，允许尝试，摸索时间少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、 人与知识剥离知识空间（Know ledge-space）。B、 项目管理：研解确技术辅导。C、 专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、 战略咨询B、 过程咨询C、 建议咨询D、 知识转移二、用咨询的角度理解企业1、 管理在有限时间内效益最大化。2、 大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、 管理是有竞争导向的。4、 长期战略短期战略快速反应人力资源。5、 用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、 用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计方案（ ）规划。 （变革管理） （改善）2、诊断（ ）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（ ）计划分解、检核。4、人力测评开始（ ）结构变革配合人力配置。5、管理实践（ ）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询 2、流程重组 3、架构及职能重组 4、人力资源规划 5、绩效管理 6、内部持股计划 7、企业文化系统建立 8、培训教育系统建立 9、总公司对分子公司的运程管理 10、客户关系管理服 务 流 程签 约 诊 断 诊断建议 建议讨论及改善整改方案A、B、C 确认可行性方案 方案实施细项讨论方案项目成立 实施细项计划 过程检核封 案 与其它工作接口顾问的技能A、 听、说、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即海里阅读，隔夜求知，重塑自我B、 三类逻辑1、 形象逻辑图像思考的？双性，日常经验的借用。2、 形式逻辑推理。3、 思维逻辑C、 基埃森哲理系统论1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程system 输入机制、规律要素 外 延 法 内 延 法 要素输出 不匹配性贯 穿系统的意义： 消耗变大消耗变小系统的贯穿（以凌云为例） 、 、 1、小众思维特点： 、 背后的原因 、 、 、 、 、 2、企业内思维特点 、 背后的原因 、 、 、 、 、 3、当局者的管理思维 、 背后的原因 、 、 、 强人文化4、 指令驱动 不匹配性 核心人物 不匹配性 人力代潜管理提升 海尔 长虹 联想 邯纲 TCL清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可预测，量化管理健全、引进、培养、发展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物 凌云的冲突 凌云的冲突 凌云冲突特 点： 选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。与凌云的冲突： 1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化： 1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本管理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8、竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11、工程管理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；导致信息采集复杂化，决策复杂化 与权力集中、决策集中 的冲突。计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化1、与强人文化的冲突 2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。1（要素罗列）1、2、3、4、（一）脑图（min nap）2核心概念（1）核心概念34（二）工作分析图（三）用途：找原因，逼近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些 化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何准备化消吞新旧知识，经验的冲突大于整合资讯、经验、待业知识的内涵在变1. 自认为认识到真理，不愿进一步。2. 因？自封、不听、不学、不开放。3. 思索不？，切入眯不？、不能从全面的角度， 了解坏性去认识问题？原理 确定盲区、障碍 讲解研讨 确定到盲区的障碍战略：<内外部+四个战略>战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式竞争、广宣、服务、商品增值、？控、通路、战略职盟新理念内1战略管理：1. 成功是可以复制的.2. 管理工具+管理技术+管理?=管理.3. 越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败.4. 过程决定结果.5. 长期战略<短期战略<人力<学习<改善.6. 增值环管理/8,同时考量生存的发展.7. 核心产业、成长产业、未来产业之层结构 内2人力：1. 三层结构的依动发展。2. 自助式培训3. 由善中问而管理4. 企业精神管理5. 企业文化、共同？6. 职业生涯、学习生涯企划7. 用学习型的成长管理代替绩效考评内3结构：1. 战略管理决定结构2. 目标系统的检核？对？性3. 树状结构4. 扁平化5. 运？控？内4研发、技术：6. 核心竞争力7. 产业跟踪8. 用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发积累（绕过一段发展期）9. 知识管理内5资本运作：1. 资本结构优化，降低成本。2. EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息）3. 通过资产？提高资本？能力4. 形成产业序列及利润管理序列内6信息技术：5. 信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中的障碍。6. KPA设计及检核7. 搜集、管理、应用信息的速度？8. 信息不对称的应对。内7盈利模式：1. 核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环内8服务：1. 增值性2. MCRO-MERRKEY(精致？) 内9战略联盟 逻辑性 形象逻辑：1.漏斗法2. 图标思维及？练3. 旅行游戏4. 角色冲突5. 1+1模式6. 角色？练（经营？） 内外1竞争：1. 竞争导向。2. 竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中。3. 强行积累。4. 杠杆原理。5. 对内投入？大化，对外抢占？资源。6. 竞争导向不如自我改善导向。7. 竞争中的战略趋向（速度？优势）。8. 有限份额的争导与抢占。外2广宣：1. 宣传=策略+方式+传播技术。2. 客户的？价值（？顾客）。3. 营销整合的重心：消费者的？过程。外3商品增值：1. 综合制造？。外4营销控制：1. 效率控制。2. 对广宣效率进行预测及检核。3. 固定话术、无题活动（信息单一化）。4. 有效通路、传播。5. 有效利用特攻队，日常工作为？期工作。6. 对预算偏差进行分析。7. 管理会计职能的作用。8. 演练。外5通路：1. ？、延伸（协销）。2. 整合（人员、经销商、？、政策）。3. 钻、挤、稳、扩压。要素1.过程、流程、事件 按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDSA）。2.一个开放的决策 政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）3.一个概念，一个相对固定的事物 按原理，即定概念来分解。导航图作用=目的操作中的问题或难度（月度、周度）措施具体计划总体计划解决方案障碍或问题战略型障碍或产业，结构上的冲突要解决的问题或挑战与总体计划的关系，最终的表现形态 管理整合1. （总公司-分子公司）运程管理。2. 战略咨询。3. 流程？4. 架构及职能规划。5. 人力资源规划。6. 绩效管理。7. 企业文化系统。8. 教育培训。服务流程建立及整改方案诊断签约确定操作项目小组确定方案研讨接口、结案过程培训确定细节Bulding your syscem一、 人生1.人生2. 死亡3. 成功4. 发展1. 要素：2. 核心：3. 方法论：4. ？5. 主张 二、专业。基本技能讲义（二）（写）：精确的表达1. 不精确有何损害。2. 不精确为何发生？3. 不精确在各个层面的表现。a.总体计划、战略、文化层面 影响。b.细部计划、方案、口头表达 沟通。c.定义、阐述、解释 传达、？现4. 精确的核心问题 程度eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明：eg2.一只小狗被打死改写的更精确：eg3.列举？。形容词汇并排序？eg4.以下说明案企业的问题是：（1） 某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根：机制不灵活、分配太死板、人员素质不高（2） 某某集团的营销已经出现了通路不？，价格体系依乱因素。（3） 某某集团缺乏变革意识。 eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序。¬ 心得发表¬ 自我表达？陈述¬ 改进计划程度：（某件事的发生）绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能（也许）在某些情况，偶然的、有一定的可能（必然性），大多数情况下，必定、绝对，概？能外，无以复加，白？一手，除非从无到有无，蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？、传播、影响、？、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、问题的严重良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较多、问题很多、屡禁不止、？、病入膏肓、无可？、回天乏力、彻底瘫痪。 一眨眼、电光火石消纵即逝蓦地、瞬间嗖的如影随行瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一眨眼、滴答制造利润设计利润日常管理、生产（服务）过程战略、研发、资本运作实现利润沟通价值广宣、品牌市场开发营销管理、网络、营销模式利润增长保障利润盈利模式、流程？、产业策略、收入序列核心竞争力、品牌？，可整合资源、商誉？性的反思，自己的行为和处理问题的方式。界定、解决问题不当，会带来更多的问题学习管理向？/学习理论-实践-理论的深化最重要的学习能力越来越依赖对？业人员进行独立，且又关联的指导和整合逻辑的混乱事物的矛盾现时刻最重要的学习时刻聪明的学习单线控制？/压制？的感觉理性的界定目标，评估自己？性思维的主控？1. 认为？是解决问题，把重心放在？并改正外部环境的错误上。2. 促进学习主要是？问题学习的错误1. 学会解决企业学习问题的方法2. 制定组织学习和？改善方案时：把经理人和员工？/为方式作为重点。3. 让你的同事们以更新、更有效的方式反思自己的行为，打破学习障碍。企业的学习反思和改变组织的经营行为知识管理中一定会有越来越多的？性思维？顾问工作内容讲义一、 性格分析会。二、 项目答辩会。三、 “听说读写讲”专项训练。四、 心智模式专项研讨。顾问基础工作讲义一、 访谈询问、互动、探讨。1. 目的：将其所知的，并为我们所关心的状况淘空。2. 准备工作：分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷到人。3. 准备知识：通过专家、同事、书籍及其他途径，了解该岗位的职能，了解该行业的基本特点，了解该企业基本特点。4. 工作技巧：a. 导入：介绍来意，此次访谈的意义，我们想要达到的目的。b. 融入：了解该部门的优劣势、职能、业绩。c. 询问：就某一个较大范围的问题，听取意见，并追问其细节。d. 追问：就某个较小范围的问题，与其一同追溯原因。e. 设问：询问其是否是某一个特定的原因，导致该问题，以此引起对方反馈，引导出更多原因。f. 收集案例；在某些问题上，可请其事例说明。g. 征询解决方案：请其设身处地的帮我们出主意。h. 布置课题：就某方面问题，布置书面任务，请其配合。5. 工作流程：准备问卷问卷由当事人预先准备访谈跟进布置课题二、 深度访谈专题、深入、剖析。1 目的：就某个较专业、深入的专题寻求帮助。2 准备工作：分析其访谈启示，分析岗位，研讨该专题的要素，用漏斗法寻求问题的症结，？其流程，并将问题发放到人。3 准备知识：该专题的要素，以往案例。4 工作技巧：（同访谈）三、 外协访谈（经销商、供应商）1. 目的：从输出端寻找问题，逆推到企业内部（即外延法）2. 准备工作：搜集外协不满意的地方，搜集外协与其他企业合作的模式，进行横向比较。3. 准备知识：合作流程4. 工作技巧：（同访谈）四、 同行访谈标竿学习。1. 目的：横向比较，寻求更佳方案。2. 准备工作：搜集行业特点，不同工作模式。3. 准备知识：掌握该企业背景材料。4. 工作技巧：（同访谈）五、 流程分析会搜集流程，快速确认该部门工作方式。1. 目的：在部门的层面剖析该部门工作，从命令的下达反馈；信息的收集、管理、应用； 个人工作目标的确定及执行，部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。2. 准备工作：搜集该部门职能说明（岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程）3. 准备知识；一些职能的标准流程（通常流程）4. 工作技巧：a. 准备？例：供大家理解。b. 引导和设问：“这个步骤是这样进行的吗？”“下步你们怎么做？”c. 假设流程：请其纠正。d. 寻找起点或职能：“你们是怎么定薪资？”“采购单是怎么发出的？”“怎么样确定他的工作目标？”e. 流程问题收集：现场收集流程的缺陷。5. 工作流程；跟进会后确认整理预备会及预备员收集分析书面说明流程整改会小流程描述六、 专题研讨会。1. 目的：就某一个专题进行问题收集，现场原因分析。2. 准备知识：该专题的大概状况、局部原因。3. 准备工作：预先与个别人员探讨，准备问题，准备研讨提纲，研讨提纲发放到人。4. 工作技巧：a. 五个为什么b. 征询案例c. 寻找共识d. 布置课题e. 征求解决方案5. 工作流程深入访谈寻求须进一步深入探讨的专题总结访谈工作寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题预谈提纲跟进会议收放提纲布置课题向决委会汇报七、 诊断报告的编写。A. 探求：战略、管理制度、流程、人力资源等内部原因及市场、竞争、行业趋势、营销过程控制等外部原因。B. 确定核心原因，并确定更深层次的原因。C. 确认及寻求文化层面的原因。D. 寻求不通？通及断层，混乱的集体无意识。E. 寻求阶段解及杠杆解。F. 下一阶段如何得出整改方案的工作流程。八、 方案会议。1. 目的：将所有方案一次做正确。2. 准备工作：脑图、要素图。3. 准备知识：对该方案的范围、层次的了解。4. 工作流程：共识讲解分层次研讨脑图投影要素图重点重点总方案结构结构图研讨时限时限布置作业人九、 提案寻求改正方案用结构图寻找问题点签疑顾问工作基埃森哲理人力资源篇A1.岗位描述方法。a. 用职能表格去问：职能、权限、上下级、工作目标（考核方法、薪资）。b. 用职能表格自填，请其上司确认（以上两种情况是指已有规范或较明确）。c. 整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述。d. 套用成熟模式，略加修正。A2.岗位描述流程。分配按工作量，方便合作、精简、专业部门职能总合研讨岗位描述考核关键指标岗位职能相应的人力素质要求描述相应薪资典型部门访谈A3.薪资结构调查流程。主管部门？收集制度收集问题草案专题研讨会A4.薪资结构的设计a. 普通可分为：能力、岗位、个人绩效、项目奖金（效益奖金）四个部分。其中，能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的基本，阶段绩效、奖金（效益奖金）构成年薪。此四者之间是独立的。b. 生产、研发、行政、营销属于不同的激励目的因素。生产重在绩效，能力、岗位次之。研发重在岗位，能力、绩效次之，项目奖金重在留人。行政重在岗位、能力，鼓动事职及进阶。营销重在绩效奖金，能力、岗位次之。c. 制定薪资的关键在于举例法：在每个岗位上，？出上、中、下三种素质（职位）的人，设想其具体年薪应是多少，月薪应是多少，如何考核。此法可较快协助找到解决方案的具体表现，采用逆推，就可摸其规律。d. 同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。使该薪资会更有竞争性。e. 能力、岗位、绩效、项目奖金，又可根据其构成要素来构筑。如能力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等层面进行构成。岗位可根据职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。A5.入职谈话流程。能力缺陷辅导部门人员组成部门流程介绍部门特点、历史、优劣势听其理解答疑岗位描述职业规划辅导学习计划A6.绩效合约谈话双方共识确定月度工作目标并量化签定绩效合约、约定检核办法月度管理统计检核谈话改善方法、计划、意见评分并征求意见建议KPI下一轮关键性动作关键工作职能A7.KPI建立寻找其对公司贡献？大的动作及其构成、量化指标、增量设计相关管理？寻找简化统计方法寻找可考核方法 A8.考核的进行如挑战a. 跨部门的不确定性不同部门之间考核标准如何统一？b. 公正性。c. 考核成为管理之累。d. 如何建立KPI的管理统计（非财务的量化指标的会计体系）。A9.考核的进行a. 重点观察法（不同阶段，重点观察1-2人的工作表现、业绩表现，由其部门领导进行）。b. 轮考制（不同时间，由人事部或其它部门为主，组成委员会对某个部门进行重点考核，其它部门自行考核。c. 绩效合约交叉，比较评分制。d. KPI交叉比较。e. 个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较）f. 负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方（360°）考核。B1.招募计划其他需求阶段所需部门年度计划的所需人才汇总人力资源部需求分析会附素质描述选择方式招聘规划确认-内部流动-同事推荐预算-计划B2.招募进行确定筛选标准及流程面试初试自述简历岗前培训其他测试B3.面试流程确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程对新岗位的认知自身优劣势陈述相应的业绩及学到的东西其他测试问题自身相对于新岗位的特点的需培训的地方B4.素质描述：a. 同一岗位描述：1.基本技能、基本学术要求、经历要求。 2.较高拓展需求，附加技能、经历。 3.较高需求，适合更高职位的能力、表现。b. 同一种工作性质：描述如前三类需求。c. 按某部门优秀员工特征，提练素质描述。B5.职业生涯规划听取反馈进行职业前景描述提出更高要求转正谈话共识三年期职业目标达到的方法共同设计三月期学习计划、目标B6.学习生涯规划提出知识更新及学习建议结合性格分析会、业绩状况达成的方法听取反馈共同设计三月期学习计划、目标共识一的期学习计划、目标 B7.年度培训计划经营需求年度规划总体公司战略发展性技能性具体要求需要的某种技能人才总体需求、方向新事业领域、新管理需求人才资源需求年度计划检核、效益评估方案1. 组织工作2. 课程安排、考核方法3. 讲师或资料4. 预算5. 配合工作事项1. KPI设计2. 与业绩挂构3. 效益评估方法内部控潜内部培养整体提升重点培养C.知识空间管理C1.学术背景的梳理a.价值观梳理 用价值观脑图系方法b.体系梳理 利用体系脑图，演讲系方法C2.企业文化的沟通a. 核心文化探讨公司最核心的特征、价值观的层次、理解。b. 价值观要求共识公司对工作方法、团队建设的基本要求和标准。c. 心智模式研讨搜集本部门（企业过往心智障碍种种，加以研讨。C3.建立部门疑问数据库员工日常疑问C4.建立客户疑问数据库客户使用产品（服务）过程中一切疑问C5.建立业务操作疑问数据库公司在操作中，所有层面对业务方面的疑问C6.建立其他特殊事项（筱关公司成长之事项）疑问数据库如软件只可的项目管理过程，管理公司服务理念。C7.建立疑问回答声母或信箱，定期回答并形成标准答案进行分类整理C8.建立个人知识剥离管理方法a. 工作手记（个人日志、TEAM总结）b. 回顾会议（成功经验、窍门、技巧回顾、陈述）c. 客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理d. 专项座谈（个人访谈）的进行。D服务主管D1.对优质服务的认识。a. 满意的方案：深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，针对对方清晰的描述而制定。其重心是：越满意的方案，越是来自不对方清晰的期望。而不满意，很可能来自对方意图、思考、价值的混乱。b. 设身处地的行动方案，共同研究完成。KPI:预备会、确认书（数量、质量）、方案会、写作过程管理KPI：操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性（理想、一般、较差）KPI：合约之外的项目延伸，其他额外的服务c. 取悦特质：额外的利益d. 轻松的态度、伤害最少的变革，发人的语气。e. 自我监控、自我检讨。f. 善于阶段回顾，肯定业绩，巩固结果。D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期）a. 降低顾客期望值：诚实的自我介绍，严格的服务项目界定，严肃的效果预测及利弊分析。b. 与客户一起分析变革（或整合）的困难，失败的原因。c. 与客户一同确认现有的业绩水平（满意度、精神面貌、考勤、自愿加到？、不？、回款率、交货期、人员注？、投诉次数、合理化建议数量）d. 现客户同确认所有取得的业绩。e. 与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。f. 请客户每个阶段做出评价。g. 即该反馈客户的要求。h. 随时注意调低客户期望值。D5.服务标准的概念。a. 可重复、可传授、可感知b. 可星化、要达成c. 由技巧、知识支撑d. 可产生价值的、关键性的举揭。D6.优质服务的印象时刻。a. 关键时刻（会议、？、代权、说明、投诉？）b. 关键地据（方案、报告、说明过程）c. 关键人员（组长、专家、组员）D7.建立服务标准的原则。a. 针对印象时刻。b. 约束自我行为c. 输出优质服务D8.建立服务标准的方法a. 印象时刻的5w2hb. 星化、标准化的招标D9.服务评估小组的活动D10.服务目标的造成a. 目标的确认b. 达成方法c. 达成？管理d. 达成的评估D11.服务与巩固式技术研讨D12.款项的计划跟进a. 阶段式预培训与事后巩固b. ？训练？c. 技术分析会D13.服务中心角色？a. 不同组织的角色特征。b. 顾客期望角色c. 角色与优质服务d. 不同角色的沟通、传播能力。E沟通技术E1.沟通风格分析报告的生成a. 360°评估问卷b. 性格分析会c. 专题研讨会E2.沟通风格差异分析a. 与其风格差异b. 障碍点c. 解决？E3.沟通的几种分格 强硬的 温和的 说服的 大性的 不容反馈的 开放的 自尊的讲证据的 互动的 证据充分的 互动的 防？的 同？的 ？理充分的 共识的 骄傲的 谦虚的E4.不同人、不同的沟通方式的共通点a. 倾听的技巧b. 沟通目的的明确性c. 沟通确切的障碍所在E5.沟通的？-对方理解了什么，而非你传达了什么a. 对方理解了吗？b. 能？c. 能否让对方更容易了解 G. 方案写作的管理与检核1. 文案的概念。a. 对某个建议的陈述（建议案）b. 对某个方案的设想、规划（企划案）c. 对某次变革的实施设想（整合方案）d.e.f. 待添加的隐藏文字内容2诊断结果汇总（诊断报告）g. 对某种措施的改进方案（整改方案）h. 可行性方案i. 实施指导性方案（操作案）j. 实施细节指导性方案（细化方案）2. 文案的目的。a. 把思路传达给对方（建议、企划、整合）b. 把分析结果传达给对方（诊断报告、可行性方案）c. 反改进方案加以分析，整合传达给对方（整改方案）d. 指导对方操作（操作案、细化方案）3. 文案的准备。a. 要素b. 脑图c. 对方意图的确认（文件或会议记录）d. 范本或近似范本e. 目录4. 文案写作的管理。写作（计划）内容描述确认目录完稿讨论方案会议（结合结构图）过程检核修正a. 确认目录：1.目录的正确与否，反映了思考的顺序、全面性，一个正确的目录应该能把对方注意的征列在上，而且前后有逻辑联系一目了然。2.一个好的目录应该附有每个条目的提要。3.好的目录应含有如何操作，如何进行下一步等条目。b. 内容描述：由集体确认