电大工商管理毕业论文 知识型员工心理契约管理的研究.doc

知识型员工心理契约管理的研究你的名字摘 要在知识经济时代，企业必须依靠不断的知识和技术创新来保证自身的持续运营与发展。知识型员工作为知识的承载者和所有者，在反映企业竞争优势的各项要素中起着决定性作用，但同时他们也有着相对较高的流动意愿和能力，故而许多企业也遭受到知识型员工积极性不高甚至流失问题的困扰。如今仅依靠市场交易手段已无法完全解决这些问题，那么在这些问题的探讨中引入作为对员工与企业双方责任和义务的交换关系的感知和理解，从心理情感、关系层面切入的心理契约这一理念就具有非常重要的现实意义。本文在分析知识型员工的特点以及企业知识型员工流失现状的基础上，从心理契约视角来探寻知识型员工流失的根本原因，为企业充分认识心理契约在组织中的作用，塑造知识型员工对企业的忠诚度提供了几点思路与对策。关键词知识型员工 忠诚度 心理契约一、知识型员工的特点和流失的现状分析（一） 知识型员工的概念及特点1知识型员工的概念知识型员工的概念是管理大师彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。Miller指出“知识型员工运用他们的智慧将他们的想法转变为产品、服务或加工方法”。弗朗西斯·赫本认为知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计能给产品带来附加价值。马特认为“知识型员工是一个问题解决者而不是生产工人，是运用独特方法的人，是拥有隐形的、不易被复制的知识的人，是通过各种消息挖掘信息的人，是加工知识、信息成为更深层次的知识、信息的人”。上述各种对知识型员工的定义都强调了一个事实，知识型员工并不是单纯学习了很多知识的人，而是指能够运用知识进行创新工作创造价值的人，他们对公司的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、市场创新和管理创新。在实际生活中，大多数中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。2知识型员工的特点与非知识型员工相比,知识型员工有以下几个特点：第一，知识型员工有很强的独立性和自主性，要求工作职责和内容的完整和独立，偏好授权、激励和引导的管理风格。第二，知识型员工具有较强的创新精神和知识创新能力，他们所从事的不是简单的、重复的工作，而是在不完全确定性的环境下应对各种可能发生的情况的创造性工作。第三，知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望，对他们来说，工作不但意味着换取劳动报酬，同时更是发挥自己专长、追求和成就事业的方式。第四，知识型员工通常藐视权威，他们拥有特殊的专业知识和技能，往往是本职业领域内的专家，因而不崇尚任何权威。第五，知识型员工的工作过程难以监控，他们的工作主要是依赖其自身的智力投入，其过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加上工作本身并没有确定的流程和步骤，因此不容易对工作过程实行监督控制。第六，知识型员工的劳动成果难以测量，他们一般不独立工作，往往组成工作团队，通过跨越组织界限以获得知识的综合优势，取得的劳动成果大多是团队集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。另外产品多为无形，也难以精确测量、考核和评价。第七，知识型员工具有较高的流动意愿，他们具有较高的职业承诺而非组织承诺，不寄希望终身在一个组织中工作，而是追求终身就业能力，经常会因为追求自身的发展而离开组织以寻找另外的机会。知识型员工与心理契约本身特征的吻合决定了对知识型员工的管理与激励要更加重视心理契约的作用。（二） 我国企业知识型员工流失的现状分析1知识型员工流失的去向分析俗话说人往高处走，具有高技能的知识型员工流向有较大发展空间的、有更强吸引力的、更能发挥自己特长的国家、地区和单位已经是必然趋势。调查显示我国的技术型和管理型员工年均流动率高达21%，远远高出亚洲地区11%的平均水平。从我国目前的实际情况来看，知识型员工流失大体有以下几个去向：（1）流向西方发达国家从世界范围来看，以美国为首的发达国家凭借资金和科研环境等优势吸引着知识型人才源源不断的流入，相反我国则始终是人才输出国。近年来，国外大公司还专门在北京、上海等地设立了多家研究开发机构，专门利用高薪网罗国内高科技人才，我国具有大学本科以上学历或中级以上职称的知识型员工大量外流，美国硅谷的20万工程技术人员中就有6万是华人。（2）流向三资企业知识型员工除了主要流向国外，其次是流向三资企业。中国社会调查事务所曾对国有企业科技型员工流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业。调查结果显示，从1995年到2000年，被调查企业共引入各类科技型员工7813人，流出各类科技型员工5521人，流出引入比达到0.71，流失最严重的一家企业的流出引入比竟高达1.79，即每引进一名科技型人才，该企业就要流出1.79名人才，流出引入比最低的一家企业也达到0.28。而这些人才流动到三资企业的比例达到54.7%，其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。（3）流向东南沿海地区从地域上来看，我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海地区。以西部地区为例，据国家统计权威资料表明，八十年代以来，西部地区知识型员工流出是流入的两倍以上，特别是中青年骨干人才大量外流，其中多为中高级专业人才。这直接导致西部地区每万人中的人才数量远低于全国的平均数，而且在西部地区的国有企业事业单位中具有大专以上学历的人员仅为40。这种情况在政府号召西部大开发之后才有所改变。2知识型员工流失的特点分析（1）流动失衡如前所述，众多知识型员工从发展中国家流向发达国家，而相反的情况却很少，导致发展中国家的知识型员工占人口比例往往偏低。类似的，由于国家内部经济发展的不平衡，知识型员工大多是从边远贫困地区向发达地区流动。有统计显示，中国东西部综合人才差距是10：1 ，东部平均每100人拥有科技人员18名，而西部只有2名。西部地区各类专业人才仅占全国人才总量的15.5%，高级专业人才仅占全国人才总量的10，西部每万名劳动者中拥有中专以上学历和初级职称者不到东部的10。（2）流动频率较高在知识经济的背景下，知识型员工被视为极其宝贵和稀缺的资源，成为各个企业争相招揽的对象。正因为这种重要性，使得知识型员工不担心自己的生存问题，他们更多的是忠诚于自己的专业而非雇主，如果当前的组织环境不再适合个人发展或受到不公平对待时，他们便会另谋出路。相对普通员工而言，他们有着较高的流动意愿和能力，流动也更为频繁。一般而言，15以内的人员流动是正常、合理的，但我国IT业的平均流动率高达25，有的甚至超过40，招聘人、培训人耗费了企业大量的精力。另外，在中高级管理层级别，中国员工流动率也比全球平均水平高出了25。（3）高层带领的集体流失近年来，知识型员工在原企业高层管理者率领下集体出走，已经成为知识型员工流失的一个新的特点。段永华从小霸王辞职后创立步步高，随后小霸王的总经理助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长等纷纷加入步步高，先后达到几百人，经过这次打击的小霸王不久就销声匿迹了。陆强华离开创维的同时也带走100多位创维人员，其中包括11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部，并全部加入了创维竞争对手高路华彩电旗下。方正集团助理总裁周险峰也率一批员工加盟海信数码。知识型员工的集体流失关系到企业的生死存亡，必须引起企业的重视。3知识型员工流失对企业的影响（1）企业经营成本的增加员工流失成本是指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用。其中包括招聘广告成本、培训新员工成本、管理成本等等，知识型员工流失后给企业带来的这些置换成本都是相当高的。根据美国管理学会的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位来说，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的150%。知识型员工流失导致关键职位空缺，如果无法及时找到可替代的人选，势必影响企业的整体运作，增加的成本更不可估量。（2）无形资产严重流失知识型员工大都掌握着企业的核心秘密和技术或客户资源，他们对企业的生存和发展是至关重要的，一旦流失对企业非常不利。英特尔公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，为公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080更先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击使英特尔几乎一败涂地，直到若干年后才重新崛起。（3）影响企业内部员工积极性知识型员工都是企业核心岗位上的员工，他们的流失会在其他员工心理上引起强烈的冲击，会导致员工对企业管理能力的怀疑，使得企业内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气，影响企业的长远发展。（4）影响企业声望一个员工主动离开一个企业，大都对企业存在一定程度的不满，又少了在企业内部的约束，也不可能像在企业里一样尽力维护企业的声望了。因此，他们在对外的交往中，可能自觉或不自觉的损害企业的声望。如果企业一旦出现了知识型员工集体跳槽事件，就必然会影响企业在社会公众心中的形象和地位，公众多企业的经营理念、企业文化、管理制度等都会产生怀疑，这无疑会严重减低企业声望。而企业声望一旦降低，也必然提高企业招聘与维护人才的成本。华为公司前员工另起炉灶，引起知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。二、从心理契约角度分析知识型员工流失的原因心理契约这一概念由Argyris 于1960 年在其理解组织的行为一书中首次提出,并于二十世纪六十年代初被引入管理领域。但是Argyris 仅仅是提出了这样的概念,却没有给它下确切的定义。随后许多学者纷纷对其展开研究并试图使之概念化，其中最具代表性的两种观点是认为心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此责任义务的主观理解的“狭义心理契约”以及认为心理契约的主体是雇用双方的“广义心理契约” 。到目前为止，两种视角的研究同时都在进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远比广义基础上的研究要多，而且有很多是应用研究，减少了在实证研究中的难度，为实证研究提供了简便、明确、清晰的研究对象，大部分文献都是以狭义心理契约作为研究的基础，因此本文也采用狭义心理契约的概念。学者们在对心理契约的本质进行争论的同时，也对其结构进行了大量的研究，但是得到的结果并不一致，也尚未统一，其中主要有二维结构说和三唯结构说。其中朱晓妹、王重鸣以二十家企业员工为样本，得出了针对知识型员工的三个维度：发展机会、物质激励、环境支持。发展机会强调个人的发展，物质激励强调物质报酬，环境支持强调组织提供的各种环境。本文研究的主要是知识型员工这一特定群体，故而选用朱晓妹、王重鸣的学说为理论基础。总结学者们的研究，可以发现心理契约有着下列特点：第一、心理契约的主观性心理契约的内容是个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感受，而不是相互责任的事实本身。由于个体对于他与组织间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此个体的心理契约可能与书面雇用契约中的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致。（Morrison&Robinson，1997）第二、心理契约的动态性正式的雇用契约一般来说是相当稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后才可以生效，但心理契约却相对来说处于一种不断变更的状态。任何有关组织运作方式的调整，不论是物理性的还是社会性的，都会对心理契约产生影响，员工主观上觉察到的任何公平或不公平感，也会影响到他们对于心理契约内容的修订。另外，研究者发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多（Makin，2000）第三、心理契约与期望之间的差异心理契约不仅具有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺和互惠，其主要内容是员工相信他们自己有资格得到且应该得到的东西。期望没有得到实现主要会引起失望，而心理契约一旦被违背，则会导致一种更加强烈的消极情感反应，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公平待遇，就会促使个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和人才流失均有消极影响。（Robinson，1996）要防止知识型员工流失，就必须了解导致他们流失的原因，造成知识型员工流失的因素有很多，包括社会因素、企业因素、个人因素等等。鉴于心理契约对知识型员工流失的重要影响，本文选择从心理契约结构维度这一角度为切入点来分析。（一）物质激励维度物质激励与物质报酬和物质条件密切相关，是员工完成基本的工作后，组织给员工提供的经济利益、物质条件等，是员工工作、生活的基本保障，包括的主要内容有：薪水、福利、良好的工作条件与管理环境，一般被划分为两个亚维度：工作环境与薪酬待遇。总体来说，物质激励维度的特点是：界定相对明确，兑现比较及时，强调当前利益的互换。1工作环境不理想工作环境已经成为现代企业文化的一部分，对于活动范围基本局限于办公室的知识型员工来说，工作环境的重要性可想而知。良好的工作环境能最大限度调动人的工作积极性和主动性，保证他们才智的充分发挥，为企业创造价值。相反，一个脏乱、昏暗、嘈杂、资源配置不充分的工作环境，只会令人心烦意乱，注意力不能集中，阻碍才能的发挥，导致工作效率降低，致使知识型员工滋生抱怨等不良情绪。知识型员工的独立自主性较高，他们要求组织充分授权，给予他们自主权。但是许多企业管理者对知识型员工和一般员工采取一视同仁的管理方式，都采用严格的规章制度，对他们进行详尽的监督和指导，甚至强制规定工作进度、工作方式，使他们不得不完全按照计划和规范的流程进行工作，这就严重违背了他们的意愿。知识型员工会觉得这种环境让他们感到局促不安，不适合自己的个性发展，很难发挥自己的实力，于是就会产生去意，试图寻找更适合自己的环境。在波音公司200名离职人员中，有150多人离开公司的重要原因就是：公司的管理环境不佳。据他们说，公司一直在用无时不在的监督管理束缚着他们手脚，规定上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话。还总想方设法占有员工的时间，认为只有员工多做工作才能多出成绩，最终让他们忍无可忍。2薪酬制度不完善中国人才热线的一份调查结果显示，2003年深圳知识型员工薪酬情况如下表：表2-1 2003年深圳知识型员工薪酬情况薪酬状况下降无变化涨幅<10涨幅1030涨幅3050涨幅>50%表所占比例7 43182083对薪酬体系的满意程度如下表：表2-2 薪酬体系的满意程度满意程度不满意没意见较满意所占比例68275对薪酬体系不满意的原因：34的受访者认为目前公司的薪酬体系使个人才能发挥受到束缚；31的受访者认为公司的薪酬体系不公平；还有15的受访者表示机制不灵活；也有8的受访者认为公司的薪酬市场竞争力太小，不容易挽留住员工。调查还显示，表示对薪酬体系不满意的受访者中选择换工作来改变薪酬的比例高达57，5的受访者则干脆选择自己创业，选择留在原公司的仅占38。从调查中我们可以看出，在我国知识型员工所重视的因素中，薪酬待遇仍是一项重要的考虑因素。但与一般员工不同的是，知识型员工更重视报酬的公平性和合理性，即报酬要与自己的贡献相匹配。我国许多企业，特别是民营企业的薪酬分配具有随意性，对员工执行双重薪酬、奖罚标准，老板的亲戚朋友等“关系员工”可以迟到、缺勤，他们的薪酬反而比同样岗位的外来员工的薪酬要高出很多。企业虽然制定了许多规章奖罚制度，但执行时却不能一视同仁，奖罚不能兑现，漠视契约关系的严肃性，在这种情况下员工自然不可能对企业忠诚。薪酬结构不合理，不能反映员工工作绩效也是许多企业存在的问题。根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是调动员工积极性的关键。但是有些企业的薪酬结构只包括基础薪酬、工龄薪酬、岗位薪酬和福利，缺少与绩效评价相关的效益薪酬和浮动薪酬或是比例很小，这样将严重挫伤知识型员工的工作热情。（二） 环境支持维度环境支持主要指的是企业为员工提供广泛的、长期的、强调未来发展和社会情感方面的责任，主要包括：对员工个人的关怀和支持，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的人际氛围，个人受到认可、尊重和关怀，使他们对组织产生归属感。总的来说，环境支持维度的特点是：在内容上更具有动态性，表现出更为隐含和模糊的特点，主观理解的成分更多。这一维度可以划分为两个亚维度：一是和谐的人际环境，如营造和谐的上下级关系，合作的工作氛围；二是对员工的关怀，如尊重、对员工个人成长和生活的关心、肯定员工对企业的贡献和成绩。1人际环境不和谐国外最近对20000名刚刚离职的员工进行了一项调查，调查发现，相当一部分人并不是要离开组织，而是要离开他们的上司或同事。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理和其他同事。一个人的上司及同事与朋友不同，并不是可以自己选择的，对员工来说，即使在公司里与某人合不来，也必须继续一起工作下去。知识型员工尽管工作独立自主性强，但是其大部分时间也都是在企业中度过的，加之知识型员工的工作往往需要与他人合作完成，因此在工作中的人际交往就不可避免了。再加上知识型员工自身带有自傲性，又对自己的能力和判断非常相信，使得他们并不崇尚任何权威，所以在工作过程中难免会出现与他人不一致甚至产生冲突的时候。此时如果管理者不能有效地缓解矛盾，维持人际环境的和谐，知识型员工极可能会因为企业没有一个和谐的人际环境，无法产生对企业的归属感，而导致满意度降低，就会产生到另一个人际环境和谐的企业中去的心理期望。 2缺乏对员工的关怀和尊重知识型员工受尊重的欲望比普通员工更为强烈，这与其受教育的程度和职业特点有关，他们期望自己的工作成果能够得到上级的充分的肯定和关注，也希望得到大家的认同与尊重。但是为追求低成本运作，很多企业往往在企业运行中不重视知识型员工的感受，只是一味地按照制度化、程序化、机械化的管理模式对他们进行管理，长此以往，他们就会感到这个企业太“冰冷”，缺乏人情味，无法再对自己的工作产生兴趣，从而想要离开。在很多员工流动的案例中，员工都会向着所谓“最佳雇主”这样的企业流动。很多员工认为在一个公司工作的基础是能够得到公司对人的关怀与尊重。可见作为一种资源，人力资源在使用过程中对环境的要求不会比其他资源更低。相比其他外资企业，戴尔中国公司的员工流失率较高，甚至曾被认成为IT就业的“火坑”之一。而原因是，很多戴尔的员工离开是因为戴尔追求商业利益最大化，而对员工人性话关怀不够，员工业绩压力太大，尽管戴尔的员工收入很高。实际上，在美国戴尔也经历过人才流失的危机。在2000年网络股泡沫破灭时期，戴尔的高速发展也曾遭遇“滑铁卢”：PC市场停止了增长，戴尔的股价在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四万员工的期权士气丧失殆尽。匿名的内部调查“Tell Dell”显示，如果有机会在其它公司得到相同报酬，有近半数员工选择走人。外界那时也开始找戴尔的毛病，受指责较多的就是戴尔的文化，有人认为“戴尔是一个文化缺失的戴尔”，实际上，戴尔也有自己的文化，只是戴尔的文化也直接是以业绩为导向的“勇往直前”的文化。这样的文化在快速增长的创业时期对激励员工是非常有效的，但显然这样的文化缺少些“人情味”，难以让员工有归属感。（三） 发展机会纬度发展机会维度是员工在工作中付出更多的努力，自觉承担了角色以外的工作任务后（如自觉提高自己的业务水平，为企业发展献计献策等），企业给员工提供事业发展的空间，使员工能充分发挥自己的优势和潜能，从工作中感受到乐趣，获得成就感和满足感。这一维度也可以划分为两个亚维度：一是工作性质，如工作的挑战性、成就感；二是发展空间，如事业发展空间，培训和学习机会，可以发挥潜能和专长。1工作缺乏挑战在1972年，美国曾经做过一个调查，内容是关于企业员工主要是看重工作的哪些方面，结果表明看重“工作的挑战性、工作的成就感”是第一选择，有50%以上的员工都认为工作能否给自己带来成就感是一件很重要的事情。相对一般员工，知识型员工有着更强烈的工作成就感和自身价值实现的需要，他们喜欢在工作中尽力追求完美的结果，把攻克难关看作是一种体现自我价值的方式，并从中获得满足感和成就感。被赋予挑战性的工作对知识型员工而言，意味着企业对他们专业知识和专业技能的尊重。如果企业满足不了知识型员工较高层次的要求，他们在实际工作中无法体验到工作的挑战性和成就感，就会感到自己的自我价值没有实现，可能就会寻找另一份能享受到挑战乐趣的工作。2发展空间不足2000年，上海高级人才面试会对该市高级人才求职动态进行了一次调查，被调查者全部具有本科以上学历和一定的工作经历。在回答导致个人跳槽的最直接原因时，寻求更好的个人发展空间占70%；对个人希望企业为人才提供的条件调查中，良好的个人发展空间及合理的升迁机会占57.9%。从以上这两个问题的回答中可以看出，企业是否能提供良好的个人发展空间在知识型员工择业中至关重要。在心理契约这种新的契约关系中，知识型员工有责任使自己在工作中取得最佳业绩，圆满地、高效地完成企业交给的任务，在不断变化的环境中不断学习，为企业贡献自己的力量，这时他们在心理上也期望组织能够为他们提供良好的企业环境以及为其事业的发展提供大量的机会作为交换，以此使他们对企业有认同感，提高他们的忠诚度，达到满意的心理契约。如果企业对知识型员工的培训和职业生涯规划不够重视，没有感知到他们的发展期望并做出相应的回馈和支持，员工就会感到失望，降低工作绩效，甚至会导致员工的流失。三、利用心理契约管理提高知识型员工忠诚度通过以上分析，我们清楚的看到，知识型员工自身的特点及其强调个体成长方面的突出性质决定了他们在心理契约上具有复杂性和特殊性，因而若企业忽视了知识型员工的心理契约或不了解知识型员工心理契约的内容，势必会造成他们的流失。因此，企业在应对知识型员工流失所采取的措施时，应该充分考虑知识型员工的自身特点，结合其复杂的、特殊的心理契约来控制知识型员工的流失率，这对企业是至关重要的。（一）针对物质激励维度的策略企业在管理知识型员工时，应该提升自己的管理水平，使企业内部管理规范话，在管理在采取灵活性，建立优化的工作环境，实行弹性管理，为其提供公平而有竞争力的薪酬，以此提高知识型员工的忠诚度。1优化工作环境，实行弹性管理待添加的隐藏文字内容3（1）提供整洁、舒适、资源配备充分的工作环境企业为知识型员工提供一个整洁、舒适的工作环境，是保证知识型员工能够安心工作、不受外界干扰、保持心情愉悦的一个基本的前提条件。同时，企业应该为知识型员工提供其创新活动所需要的资源，包括人力、物力、财力上的支持，使其在工作过程中不会因为资源配置的不充分而导致工作不能胜利进行和开展。（2）充分发挥员工的自主独立性，实行弹性工作制知识型员工更多地是从事思维性工作和创新性的活动，管理制度的刚性化和制度化会禁锢知识型员工的思想，限制他们思维和创造力的发挥。因而，企业不必过多限制知识型员工的工作方式和工作时间的安排，只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督，组织中的工作设计，应将企业的工作目标与知识型员工的专业特长、个人意愿相结合，避免僵硬的、死板的管理制度，实行弹性工作制，包括弹性工作时间、弹性工作地点、工作分担计划等。（3） 予以充分的授权，鼓励员工参与企业管理知识型员工的工作方式和思维方式与一般员工不尽相同，他们对自己的工作及企业的管理制度往往有着自己特有的想法，企业应允许他们制定自己认为是最好的工作方式来完成自己的任务，在工作中对他们进行引导而非管理，鼓励他们参与企业管理工作的讨论和研究，让知识型员工感到上级对自己的信任，通过满足知识型员工被组织委以重任的成就感和自豪感来提高知识型员工的忠诚度。2优化薪酬制度（1）建立公平的薪酬制度知识型员工在心理契约上的要求之一就是薪酬应建立在公平的基础上，而员工之间存在三种公平，即三种比较：一是企业内同部门员工之间的比较；二是企业内各部门之间员工的比较；三是该企业员工与本行业其他企业员工的横向比较。因此企业在设计薪酬时，不仅要体现内部公平，还要体现外部公平。另外，要严格执行奖罚制度，对所有员工一视同仁，确保薪酬制度的公平性。（2）要有长短期激励相结合的薪酬制度企业不仅要为知识型员工提供短期的薪酬，如基本的工资、奖金，还要有对知识型员工具有长期激励作用的薪酬，如退休金、公积金、股票期权计划。只有长短期激励相结合的薪酬制度才能够全面地激励知识型员工，提高其忠诚度。（二）针对环境支持维度的策略1提高管理者素质，营造和谐的人际环境企业能否发展壮大，生产效率能否提高，员工工作是否具有积极性，除了企业领导者和员工的共同努力之外，还取决于企业是否有一个团结和谐的人际环境，因为知识型员工的工作并非是独立完成的，在工作过程中往往是以工作团队的形式出现，需要得到领导的支持和同事之间的配合协作，拥有一个合作的工作氛围。这就对管理者的素质提出了较高的要求，管理者应该以身作则，遵守公司的各项制度，尽量满足员工对公司的合理要求，有效协调知识型员工和他人之间的关系，避免知识型员工因此觉得自己是企业的“边缘人”，维持和谐的人际环境。2尊重员工，给予员工足够的关怀知识型员工要求获得尊重、关怀的需求比一般员工更为强烈，管理者应注意满足他们的需求，不是简单地将他们定位为雇员，而是战略性合作伙伴关系，在日常工作中要善于鼓舞知识型员工的士气，适时给予鼓励和表扬。同时，企业也是员工生活的一个大家庭，因此一个注重人群味和感情投入的、给予员工足够关怀的、重视员工身心健康的企业必将增加员工的满意度，使员工心甘情愿地为之贡献自己的才能和忠诚。 3建立以人的能力为本的现代企业文化企业应树立“知识就是力量”、“尊重知识、尊重人才”的价值观，创设奋发、进取的企业氛围和企业精神，为企业中的知识型员工塑造强大的精神支柱。以人的能力为本的现代企业文化的建立要求企业为知识型员工的能力发挥提供良好的制度保障和宽松的组织氛围，也就是说要建立一个以能力发展为导向的运行机制，同时要求知识型员工把最大限度地正确发挥能力作为自己追求的主导目标，并为此而积极努力。在这种文化氛围里，企业管理者与知识型员工上下同心，有着共同的愿景，形成坚不可摧的命运共同体。这无疑为达成与维持心理契约构建了良好的氛围和空间，激发知识型员工对企业产生忠诚感。（三） 针对发展机会维度的策略1赋予有挑战性的工作工作的挑战性和成就感，期望得到企业和社会的认可对知识型员工来说是非常重要的。一份有挑战性的工作，对知识型员工来说意味着企业对他的器重与肯定，是他体现自我价值的方式。设立挑战目标，让知识型员工有更大的空间去展现自己的才能会提高知识型员工对企业的心理认同感，从而为塑造其忠诚度打下基础。2建立企业内部人才流动机制知识型员工往往会对原有工作失去兴趣，想要尝试新的工作接受新的挑战，因而具有较强的流动意愿。针对这一点，企业可以建立企业内部人才流动机制来迎合他们，以减少他们的离职倾向。当知识型员工觉得现有的工作已经不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样就可以减少知识型员工的工作乏味感，使其在工作过程中，有机会获得一种成就感、责任感，使积极性得到持续增强。也可以通过内部招聘的方式，使愿意尝试新工作的知识型员工竞争上岗，满足其流动的意愿。上述方式有利于增强知识型员工对企业的适应性，也是塑造知识型员工忠诚度的重要途径。3提供发展空间（1）提供充分的培训与教育机会知识型员工清楚地知道知识更新的速度很快，如果不及时学习新知识，就会被社会淘汰，因此他们非常看重企业是否能给他们提供培训和学习的机会。企业应该根据知识型员工心理契约的特点，从支撑企业核心竞争力的角度去构建贯穿于知识型员工整个职业生涯的培训和开发系统，以满足知识型员工学习发展的需要，使他们能够在工作中不断更新知识结构，学习到最先进的理念和技能。重视员工的培训是企业重视人才的一个重要表现，不仅能够提高知识型员工的素质和工作效率，而且还能使他们感受到企业对他们的重视与关爱，这将是企业吸引人才、留住人才的重要条件。（2）为知识型员工的个体成长和职业生涯进行规划企业应该充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，提供满足其要求的上升途径，同时企业也应该引导知识型员工将个人职业发展的需要和企业发展的需要相结合，为其进行合理的的职业生涯规划，是他们感觉自己在企业中有成长机会和发展前途，同时，将员工培训配合职业生涯规划是加强知识型员工成就感、工作满意感以及对企业忠诚度的重要途径，这样知识型员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，建立与企业长期合作的伙伴关系，从而实现员工与企业的双赢。结论综上所述，对本文的内容总结如下：1、知识型员工作为企业的核心人力资源，一旦流失必然会对企业造成严重的影响，因此如何提高知识型员工的忠诚度是每个企业都必须思考的问题。2、随着竞争的加剧，知识型员工成为各个企业争夺的对象，企业要想在这场人才争夺战中取得优势，吸引并留住知识型员工，仅仅依靠传统的管理模式是远远不够的，而是应该从心理契约的视角去充分了解知识型员工的需求。3、知识型员工对个人成长的空间、自主独立性、工作环境、薪酬待遇等有着高层次的需求，那么作为企业管理者必须足够重视心理契约的重要性，针对知识型员工这一特殊群体的特征，结合其复杂的心理契约对其进行引导和管理，让其感受到自己付出的劳动与得到的回报充分对等，感知到公平的体验，才能更好地调动他们的积极性，提高对企业的忠诚度。4、本文结合国内外许多学者关于心理契约非常有价值的观点和学术成果的基础上，对心理契约的理论作了梳理，将这一理论作为本文研究的依据。本文从心理契约的角度对在中国文化和制度背景下，国内企业如何将心理契约运用到知识型员工忠诚度塑造中做一个探讨和研究，探寻知识型员工流失的原因，为深度了解知识型员工，防止知识型员工流失，以建立和发展与他们的长期关系上提供了整体思路，对企业充分认识心理契约在组织中的作用，有效塑造知识型员工对企业的忠诚度，从而稳定整个员工队伍，使企业获得竞争优势提供了一些思路和对策。参考文献：1 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