00447如何管理你的上司（现场纪录版）.doc

如何管理你的上司（现场纪录版）时间：2003年8月14日下午地点：深圳市万德诺富特酒店主持人：刘澜 世界经理人总编辑讨论人：申晓娜（富祥集团公司董事长秘书）陈湛（广东爱思开特殊塑料有限公司营业主管）陆如海（香港联智技术发展有限公司市场经理）阳华衡（顺德市汇众水处理设备有限公司区域经理）温求胜（深圳市安保信企业管理咨询有限公司总裁助理）王静（深圳市机电设备招标中心培训负责人）张勇（东莞大岭山铃鹿富士施乐电器厂第一生技部长）田晓梅（深圳市维新康实业有限公司）张戈（德国古楼纸业（上海）有限公司中国区营销经理）魏屹（麦当劳餐厅（深圳）有限公司训练部副经理）谭琳（光炬科技（深圳）有限公司）上半场主持人：今天我们活动的内容是如何管理你的上司，是一个管理沙龙的活动，从去年11月到现在我们已经举办了5次这样的活动，每次邀请几个，最多十几个人，坐在一起，方便大家比较亲密的互动。我们这次讨论收到很多报名，我统计了一下，把报名表上大家提的问题，分成几类，发现与上司互动的难题66%是在沟通上，8%是要求不清楚，指导、帮助不到位，13%是授权、信任不足，8%是工作方式不同，其它占5%。在沟通的难题里面，与上司背景/视点不同导致的观点不同占32%，上司不放弃错误决定占20%，建立良好有效的沟通关系占40%，其它8%。我们今天分几个话题来谈，每个话题都是从大家报名的问题里面提炼出来的，第一个话题是如何帮助上司提高？申晓娜和阳华衡各自表达了他们的感受，请申晓娜先讲一讲。申晓娜：如何帮助老板提高，以保证公司在经营决策上的正确性，从我作为老板的秘书这个角色来看，我觉得公司在决策不正确的时候，老板起了一个很重要的因素。从我的角度上，我不断地用各种方式提高老板的思想，比如怎么样保证人性化的管理。基本上我对如何管理上司的问题是从两个方面来考虑的，第一个是前提，第二个是方法。管理好上司首先一个前提就是尊重和沟通，个人对尊重的理解是分五个方面，如果我跟老板在性格上有很多差异，比如有的老板是比较内向的，首先要尊重和肯定地去容纳他。第二个是背景的差异，每个老板的背景不一样，有的可能是国外留学回来的，文化层次高一些，有的可能是自己创业起家的，这一类老板，经验极其丰富，在改革开放初期，他们靠着经济政策和灵活的头脑、果断的投资眼光，赢得公司的前途和市场，但是发展在今天再凭这样的经验式的管理已经没有什么出路，从这个角度上来看，老板的背景直接影响到他的眼光和他的水平的提高，对于背景的差异，我首先表现出尊重和肯定。第三个尊重表现在年龄和经验，年龄方面，20岁和40岁的人年龄不同，那么他们的经验和阅历也不同，思维方式也有差异，这方面我也会尊重老板。第四个方面就是人性的弱点，任何老板首先是一个人，有很多人性的优点，但从对公司的管理上，在经营和用人上，有时候人性的弱点表现的极为突出，随便举一个例子，比如说创业起家型的老板，他可能有个思维，他嘴里也会说人性化管理，但是实际上在操作的时候，他今天希望我们挣五千块钱，明天希望我们挣四千，有可能希望你白给我干就好了。从人性上说，每个人都有些贪婪。那么从我的角度也是一样的，今天我挣五千，明天我想挣六千，后天我想分多少红。其实从表面上我想越拿越多，他想我越拿越少。从人性这个角度，我也对老板的任何一个行为任何一个决策表示尊重。最后一个方面体现在意见上，有不同的意见分歧时，比如说我们公司在物色一个高层的时候，老板可能会征求我的意见，我想的可能会和老板不一样。这个时候我首先想到的一点不是说我的观点有多对，我必须要想到为什么他会提出这样一个问题，为什么他对这个结论和这个人有他的评价。就是说我和老板的意见出现分歧的时候，我首先想到是，我们的目标是不是都是为了公司发展，只要目标是一致的，如果观点方式或意见不一样，那么是不是可以殊途同归，或者从他的角度，从他的经验上，是不是会看得更全面一些。我刚才讲的前提，第一个是尊重。第二个前提是沟通。跟老板的沟通我基本上是从两个方面，第一是保持非常开放的、融合的思想，在讲一个观点的时候，我首先不能想我的观点如何的对，如何的完美，这样老板再讲什么也听不进去，首先我抛开自己的想法不提，我首先听为什么人家会这么说，为什么他对这个事情有这样的看法，沟通的时候保持开放融合的观点听人家说话。第二是经常保持与上司在正规场合和非正规场合的沟通，能够统一目标，也明确老板对自己的要求，我也把自己工作的发展计划给到老板，得到他的反馈，能够沟通的时间要经常，沟通的要全面和准确。刚才我对管理上司的前提就是尊重和沟通。那么方法我简单地写了三句话，第一个是减少差异，互补。因为我的老板以前是做贸易起家的，那么从他的特点就是经验非常丰富，完全属于经验判断型的，他的经验、眼光的敏锐和头脑的灵活性必然导致他在人性上有另外的缺点，那就是管理上的弱项，他这样灵活的人不会愿意扎根于工厂的管理，而我们公司是需要做工厂管理的，面对很多很繁杂的物料，很多很繁杂的人员，从我的角度上，体现出与老板的互补，我就寻找与老板的差异，我基本上给自己的定位就是全面管理、细致管理型的，正好和他的性格能达成一种互补。再举一个例子，也是差异和互补方面的，我把自己定位成人际关系型，因为我比较喜欢去沟通，去谈话，恰恰这一点是我老板最不喜欢的，那么很多事情，我基本上在高层这边起到了沟通和桥梁的作用。这样寻找与老板在个性背景等方面的差异，他不强的地方我去补充，与他又不冲突，并且能够时刻跟公司的目标保持一致，又能调整自己的发展目标，也就是说从我的工作角度上，工作内容，按照我自己的意见，按照老板对公司发展的要求，结合起来，自己设计出来的。第二个方法是必要时引导老板提高。因为每个老板的强项和弱项是不一样的。每个人看自己的优点可能看得很清楚，看缺点就不太清楚，并且不太喜欢别人提出来，一提出来第一个想法就是反抗。在这一点上，我就从侧面观察出老板的弱点，并且他的弱点已经制约公司发展了，如果不制约公司发展，我们也没必要在这方面做什么工作。从我们公司的角度来看，做贸易出身的老板转上做工厂管理，从90年代初的起家背景到2003年的这个经济形势的变化，就感觉老板的思维就已经跟不上公司的发展了，他的管理水平的提高远远滞后于公司的发展速度，比如说从人力资源的角度，对人的管理，老板可能现在还是一个成本的概念，如果他只是觉得工人每个人挣得钱越来越少就好了，不是说人性化管理，发挥每个人的优点，不是从人力成本利润的最大化这个角度来理解，他不觉得今天给工人1000元，明天给1500元，那么工人可能给1000块钱创造出1万块钱的价值，给1500元创造3万的价值，他不从这个角度来考虑，他的角度就是让我们挣钱越来越少。我经常会推荐一些人力资源等各方面的专家研讨会，让他自己去感受。因为从我做秘书这个位置，不可能指出老板的不足。每个人都不喜欢听自己的缺点，要很侧面的，很有技巧的。所以我现在推荐他去参加研讨会，跟专家到同行的工厂去参观和比较一下，我基本上用这种方式引导老板自身的变化和提高，当他真的看到经济形势的变化和压力的时候，特别是在人才方面，怎么去留住人才，当他感觉到压力的时候，他才会想到人力资源的重要性，才会想任命人力资源经理，要不然老板一手遮天，人力资源经理是没有用的，没有权没有决策的可能性。 第三个方面是激励上司。从我的角度来讲，我总是有一个观点，做人本来就难，做老板更难。每个人都从自己的角度想问题，我是做行政的我如果觉得老板为什么这么不懂行政，不懂人力资源，做财务的觉得老板怎么这么不会运作资金，各人从自己的角度看老板，挑毛病会挑很多，但是把我们放到老板的位置上，也许公司一天就垮了，所以我就是觉得做老板也挺不容易，也需要激励，需要部下对他的肯定，需要部下对他的引导。 主持人：非常精彩。像一本如何管理上司的秘籍。刚才申小姐讲了很多，有些话题涉及到我们呆会儿要讲的话题，我们先把话题收回来，集中在第一个话题如何帮助老板提高上。你说要老板参加研讨会，你怎么说服他去？ 申晓娜：上次有个关于人力资源的研讨会，是在星期天举办，我就跟他讲，这个真的是很好，我上次参加你们的交流会，有一张免费的推荐表，我说这上面讲的都是现代企业所面临的人力资源管理问题，这是老板一定要知道的，工厂主要管两个方面，一个是人，一个是机器，机器还是被人管，管来管去还是管人，老板是比较喜欢专家的，我告诉他这些教授非常有水平，第二个我说如果你没时间，上午我先去，我听着有道理，你下午再去。那天上午正好有很重要的客人他就没去，上午我先去了，中午我打电话给他，说真的很好，你马上就来，他带着儿子从东莞过来。 阳华衡：我也有同感，如何去提高老板自身的能力。我们老板是创业型的，把小公司做大，去年参加清华的MBA学习，今年参加中山大学的培训，我跟他说，如果企业要发展，必须不能按原来思路去管理，那几个人，去做那几个流程，企业发展到一定规模后，就力不从心了。企业小的时候你事必躬亲，大的时候你必须授权。去年学习后，再来跟我交谈，明显感觉到他对某些问题的认识有提高。主持人：他去参加这个学习是你引导他去的？阳华衡：对。因为我在清华学习的时候，我会经常跟他讲，我们教授会讲什么课题，让他去感受一下，是不是涉及到公司现在存在的问题，他觉得蛮不错的，才去学习。主持人：把话题拿出来讨论是因为帮助老板提高听起来有些难，为什么呢，你要帮助老板提高，怎么样告诉老板"你还不够高"呢？陆如海：我们两位老板素质都非常高，都是硕士以上，甚至是博士，两个人都是搞技术的。他们当年起家的时候也是销售，市场营销这一块就空白，我去的时候还是空白，我不能要求老板也知道这是空白的，但是我的职位不是很高，没有机会和老板坐在一起去讨论这个问题，我采取的方式就是写计划，我把生产、市场所有的一切都去了解，把数据给他，每一步怎么做都告诉他，他看到厚厚一叠计划感到非常好，就给我执行。主持人：这是他给你支持，不是你帮助他提高。陆如海：尽管公司已经做得那么大，但整个公司是没有计划的，要走到什么方向也是没有计划的，我在我这一块提出以后，第二个月老板招开高层会议的时候就开始做计划了，要求所有的副总都拿出各自的年度计划。我觉得还是蛮好的。主持人：再问一下阳华衡，你已经推动你的老板去参加MBA学习，为什么你现在还是提出来他现在还是过一天算一天。你提出的规划他都不能够实施。阳华衡：这一点我已经跟他谈过很多次。我们的企业现在的发展速度每一年翻番，我需要知道公司每年的规划是怎么，如何去完成他。但是他如果今年没有业务的时候，就猛招业务员，业务很多的时候，就拼命抓生产，业务就放下来。头痛医头，脚痛医脚。到哪一地步的时候去做哪一块。主持人：为什么你还说服不了他？阳华衡：这还是一个人性方面的问题，他不希望一个下属比他强很多。因为他是老板。我会针对某个问题提出建议，他在开会的时候说这是一个很好的计划，那么会后他不会按我的计划执行，因为他觉得这个计划不是他讲出的。后来，有一次，在市场规划方面我给他一个建议，我在会前把整个规划给到他，让他有一个礼拜去消化，然后他在会议上跟大家讨论，那次就能成功，而且做得很好。主持人：你觉得他上MBA以后有提高吗？阳华衡：只上了半年多，他现在要招一个行政总监，我们公司有三个老板，一个老板管市场，一个老板管技术，一个管生产，大老板管市场，他基本上从市场的角度看问题，而不是从公司全局来看。我问他为什么要招行政总监，职责是什么，有什么样的权力，怎么配合保证公司的顺畅发展。申晓娜：我想补充一下。我觉得在提高老板提升的时候还有一个感受就是说，利用公司的危机，抓住老板的特点。怎么利用公司的危机呢，比如说我们公司2001年曾发生一个小问题，货仓丢货。当时损失约100多万。当时我就想利用这个危机让老板提高管理，如果平时任何事情都没有发生的时候，老板会说，管理再好，没有市场还是没有钱。不会花太多精力去管理货仓问题。老板有一个特点就是对钱特敏感，就是对数字特别敏感，我就抓住他这个特点，推荐上ERP。说服他的一个理由就是绝对保证货仓数据准确。因为我们在深圳的横岗也有一个工厂，这两个工厂之间经常有往返的物料，每天都有几车，货仓数据以前是手工计账，单据不全，很混乱，导致这一次出事就损失100多万。有可能从横岗货仓里装上东西，半路上司机卖掉了，我们都不知道，就混乱到这个程度。当时我说，如果你上ERP系统，就把物流这一块，把货仓理顺了，一年至少省你300万，我不敢多讲。我基本上是从别丢东西这一个角度，利用老板的心理来跟他做工作的。当时还抓住第二个问题，我们在横岗每年有几个亿的采购，采购隐蔽性比较强，所以每年至少有上千万的无形的流失，采购不透明。从这个角度，建议老板上ERP之后，采购多少不是采购员自己说了算，以前很多物料买了之后，公司可以用三五年的。经过两年运作，我们货仓的准确率是97%，电子贵重材料是99%。这一点上让老板放心了。第二在采购控制上，以前老板是东跑西跑，面面俱到什么都管。我们在东莞有个工厂，他要跑东莞，总公司在香港，他要跑香港，在横岗有个工厂，他要跑横岗，在天安数码城有个写字楼，他又要跑天安。每个礼拜一共才七天时间，他连星期天都要上班。但是几个亿的采购他根本审不过来，所以漏洞特别大。现在上ERP之后，用我们老板自己的话说，他每天在电脑前面坐5分钟全都搞定，所有价格都经过他的审定，采购员没有权力自己去定价格，系统里的价格只能低不能高。所以说要利用危机，抓住老板的特点。主持人：魏屹有没有想到过，你是培训别人的，有没有想过培训自己的老板？魏屹：我好像没怎么想过要帮助他，看到这个话题感到有点一厢情愿，你想要帮助他，但是从老板的角度，他有没有觉得自己需要帮助呢？他觉得自己很不错呀，可能除了他自己的内心世界，他在外人眼里标榜的形象是"我还不错的，至少我还比你们都强"。如果想帮助他，有一个前提，你在各方面要比他高很多。主持人：如果你比他高很多，为什么他是老板呢？魏屹：先谈假如是平等，要让别人受帮助，你各方面的知识水平要比他高一个等级。如果在提高老板，有一定是很重要的，就是你要跟他有很强的信任关系，他愿意听你的，他放下自己的架子。要坦诚到一定诚度，他有问题第一个和你沟通，这个信任度很重要。阳华衡：帮助老板提高，首先要把他的伤口撕开，怎么让他感觉痛苦了，他才会想到提高。王静：魏小姐提的也是我想问的问题，怎么让老板信任你？只有信任了，才会有进一步的深层的沟通。田晓梅：你去帮助任何一个人，那个人要愿意接受你的帮助，这是一个前提。男同志像阳先生，给老板揭伤疤，女同志呢可能委婉一些。各有优势。刚才申小姐讲善于利用企业的危机，我觉得还可以拓展一点，可以借助外部、同行或哪个公司出现这个问题了，在合适的场合，说那家公司出现这个问题了，我们会不会出现，我们如果加强一点，就不会产生这方面的损失了。另外在跟老板提计划的时候要全面、客观、仔细，因为计划交上去很简单，但怎么个执行法会遇到问题，工作要做细致，可执行度与操作性强很重要。主持人：今天是第一次坐在这里的女性经理人比男性经理人多。女性经理人确实有自己的优势，阳华衡这样的先生把老板的伤口揭开后，你们正好去给他疗伤。主持人：好，进入下一个话题：方式不同怎么办？不仅仅是方式了，没有两个人是相同的，刚才申小姐也讲到了，性格不同，背景不同，年龄经验不同种种不同怎么办。提出这个问题的比较多，请张戈先讲一讲。张戈：我在一家德国公司，是跨国企业，100多年历史，是一家家族企业。我的顶头上司是美国人、德国人，文化背景不一样，思考方式就不一样。他们不管任何事情都要考虑全世界，市场发展的平衡与一致性。我是负责中国市场，我就要考虑到我们的产品怎么进入中国市场，怎么迎合中国消费者的口味，怎么快速占领中国市场，虽然战略要跟公司的大战略一致，但中国市场实在太特殊了，跟世界上任何一个国家都不一样，就我的经验来说，我认为需要一个特别的战略来进入中国市场，比如价格就是一个很重要的方面，但是怎么样让公司接受，很难很难。中国价格低了有可能冲击世界上其它市场，但是价格跟竞争对手相差太远的话，确实很难进来，连市场都进不了，怎么谈到扩大市场份额。怎么帮助他们更好了解中国市场，根据市场的实际情况调整公司战略，更好进入市场。在这个过程中，不管是行为思考方式各方面都体现了差异，举个简单的例子，有时候客户需要见老板，做一些深度合作，这个我就很发愁，客户需要我的时候，我随时就能出现在他面前，但是客户想要老板什么时候来一趟，老板就排不开时间，一拖就是一两个月，而客户这一段时间不用见，但是他们说机票行程都已经排好了。就好像一切以自己为中心，怎么能说服他，这个问题这么长时间一直沟通不好。怎么让他们更深入地了解中国，了解中国市场，根据情况调解战略，取得长足发展，是个问题。主持人：请温求胜讲一讲，你现在与上司是同一文化背景下的。温求胜：我老板以前是我老师，是香港人。他有很多习惯会不一样，你可以提前一个礼拜跟他定下来，比如下个礼拜哪一天几点钟跟他见面，那没问题，但在内地，就说不下来这个事情，可能提前一天可以说死。就存在怎么协调这个问题。首先要理解老板的工作习惯，他的工作方式，他怎么去想这个问题，再从中国的实际出发，跟他提出建议，最终的目的就是把事情做好。比如他会在交通途中开会，与内地企业不一样。与老板沟通要采用各种方式，开会前就要沟通，开会的时候只讲重点。主持人：张勇讲一讲，与上司方式有什么不一样，怎么解决？张勇：我们公司是富士施乐下面一个分支。不存在上司去下属之间的沟通问题。日本人的工作年限非常长，业务知识专业知识非常强，公司内部沟通交流的渠道非常畅通。问题是怎么让他理解中国人习惯上的工作方式，比如我写年度计划的时候，在搞人力规划的时候，我总是多出5、6个或多出10%的储备，为什么，因为人的流动性强，每个人都想当老板。每当报告交上去的时候，不管我怎么解释，他都觉得不成理由。在日本企业，员工的归属感强，一干就一辈子。但在中国不一样。王静：跟他讲讲中国现实的情况，先把背景介绍清楚，比如跳槽啊流动啊都很正常。张勇：把背景提出来，他会问你，什么才是中国人特有的习惯。阳华衡：人往高处走。张戈：看企业对员工的吸引力有多大。田晓梅：日本人讲究认真、严谨，他们可能很难接受中国人的随意性，马上达到认可是非常难的。阳华衡：要让员工认同公司文化。张勇：员工离开并非是不认同公司文化。我们公司把环境保护也写入公司章程。主持人：日本公司以前采用终身雇佣制。现在也在转变，但是思维方式很难转变过来。要他们理解中国劳动力市场上，我们不是终身雇用，一个你可以给他一些数字，第三方统计出来的，中国市场上流动率是多少，像你们这样的制造型企业，流动率是多少，尤其是在这样的IT行业，流动率是多少；另外还要让他感受到，让他参与到人才流动的场景，带他去看一看人力招聘会之类的地方，有多少人在这里找工作，换工作。谭琳：总部给我们的定位是OEM的公司。高层是台湾的，海归的，香港的，公司内部来讲，很多不同背景的人都在一起。上司是香港的。有的时候怎么讲也不理解，我也不知道怎么办。他认为工作上一些基本准则比如准时都是最基本的，可是为什么我们就是不同。他现在就开始做时间管理、演讲技巧等基本技能的培训。我觉得在工作方式上我们要学习他们，在人情世故上他们要习惯我们。工作中70%是正式的，30%是非正式的。主持人：还有人没有发言，陈湛，你觉得和老板工作、沟通、习惯有没有什么不同？陈湛：我在韩资企业，到中国开厂，就宣扬这是中国的企业。顶头上司是中国人。相处得很好，提出计划都能通过。为什么相处得很好，我总结了一下，有几点，第一我能站在他的角度看问题，我读MBA，他没有读MBA，但是他有其它方面比我强，我一直抱着相互学习的态度。他下给我的任务，我就会从公司整个角度考虑，再归结到我这个角度，应该做到什么效果，而不是我应付他的效果是怎么。第二做事的方式艺术点，进不居功，退不避祸，我觉得比较好的计划，先给他。如果意见比较尖锐，我首先私下里两个人讨论一下，如果是普遍性问题，我在开营销会议时提出，引起共鸣，这样最后开成决议是自然形成的，不是我形成的。老板有时候直接找到我，我都是保持口径一致，这样以后执行会方便一些。第三遇到矛盾的时候，比如这一次他提出韩国研究所的要来拜访我们的客户，实际上以前拜访一遍，我们更需要的是反馈，时间又紧，人手不够，他们来是检查性质，我们就希望他们取消。我们就把几个办事处前期的情况，还需要做哪些事情，列个日程安排，说明我们的目标是什么，需要什么支持，这些支持要在什么时候达到，然后我们人力是怎么样，我给他提供依据，然后给上司，让他给老板看，老板就接受了这个意见。在主管这方面，首先意识到自己的角色，然后站在上司角度去想，我觉得我有些话打动了他，就是说韩国的人来，有很大坏处，但是不来，有很大好处，这是站在他的角度想的。他们来，不看过程，只看结果，如果结果不好，回去反映的就不好。主持人：张戈有没有一些新的体会？张戈：我能做的最用的就是让上司一起去见客户，了解市场，了解中国更多一点。对大家来说，我建议沟通沟通再沟通。 主持人：背景习惯不一样，沟通起来不太容易。张戈：有什么事情要坦白说出来，欧美人直截了当，但是亚洲人不爱说出来，即使说出来，也是绕弯子。我跟上司直言不讳，但也要考虑他的面子，我把事情都放到桌面上来，他看到你不管做什么都是在为公司着想，在为提高业绩来考虑的，这样沟通会更容易。主持人：刚才申晓娜在刚开始的时候就谈到各方面不同，再谈具体点，像他们这些情况，你会怎么具体处理？申晓娜：我很赞同站陈先生的说的站在对方角度考虑问题。比如说我在公司接触的人员，美国、香港、日本、大陆人。每个地区的人思维非常不一样，任何事情存在都是有原因有道理的，我在跟日本接触的时候就常常地感受到了日本为什么会产生索尼东芝爱华这些著名品牌，前几天我们请了一个日本顾问，他是以前爱华的副总。他提出我们生产线的60多个问题，拍了60多张照片，比如说一个空箱子，有的放在卡板上，有的放在地上，他就拍了个照片，我说这有啥问题，他说如果你们公司规定，这个箱子一定要放在卡板上，那么所有的箱子就应该全放在卡板上，他提出的所有问题都是非常规矩很严谨。跟中国人很大气的思维很不一样。但是爱华的品牌已经卖掉了，消失了，优点到了极端缺点也很大，香港人和香港人也有很大差异，大老板是香港人，二老板也是，但他们俩的思路完全不一样，二老板是留学背景，完全是亚洲面孔，美国思想，任何事情的反应很直接，大老板就比较商业化，很现实的，我跟大老板相处的时候，我考虑很多问题，我觉得他认为这个事情应该怎么办，我70%要按照他的思想去做，就不好听，如果我70%不按他的意思去做，那我可能第二年就不存在了，30%按照我自己的思想和最有利于公司发展的想法去调整。所以我感觉沟通首先要承认文化差异，并且文化差异中都有很多优点，反面也有缺点。二老板以前是长城的老板，长城的股票最后卖到1块钱，他损失了几千万。他很好，做事很直接，但是缺少大老板的小心现实谨慎。如果能够很好的沟通，首先是听。其次要承认差异是客观现实。有优点缺点是必然的，没有对与错，是与非的东西。比如中国人很热情，内涵很深，做事很委婉，但是让人摸不透。美国最大的一个客户过来参观工厂，我们一个工厂厂长搞了一个投影片，特吹牛的那种，我们这投资那投资，又是房地产又是玻璃厂，不要看是外国人，人家能当大老板说明有他的水平和经验。我们极力阻止了放那个幻灯片，因为美国人是来看你的工厂进度，看你问题怎么解决，不是跟你吹牛的。一吹牛把美国人气得要死，我大老远跑过来，听你吹两小时，没解决问题。主持人：现在我们休息一下，大家用一些茶点。下半场主持人：第三个话题是责权的话题，每个经理人都有他的责任和权力，当责权不明或者不平衡的时候怎么办？先请陈湛具体阐述一下你提出的问题是什么？陈湛：上司是任务导向的，目标定下来后，上司考虑的就是目标的达到。相反权力是不对应的。现在我的职位是营业主管，在韩资企业里，相当于营销与销售的结合。他就没有考虑到，下一个任务后给你多少资源。你这部分必须做到什么程度没有具体标准，执行起来没有具体的考核指标，比如考核我的是管理还是销售量，我的体会就是老板主要考核我的业务量，但是又赋予我主管的职责，那管理怎么考核，不明确。主持人：你跟上司谈过这个问题吗？陈湛：谈过。我的处理方式是权力不够的时候就要权，以前上司没有给我配助理，助理是我要来的。因为所有都是业务人员，没有后方的人去协助，会影响效率。其它不同程度我也要了一些权力，比如其它部门的支持权。我们实行一个MPR计划，我就制定了一些表格，我计划是怎么样，我需要什么资源，给老板。我问他到底考核我什么，他还没跟他的老板沟通好。在培训方面也提出了要求，产品方面、营销技能方面、管理能力的培训等，把培训机构和报价提供给他做参考。主持人：责与权的平衡算是解决了，后面的问题还在沟通当中。谭琳讲一讲这方面的问题。谭琳：两年以来，公司的状况都在变动。我的工作需要很多信息，我的难度在于，在架构不是很明确的情况下，对高层的信息我是很难把握的，另外一个问题是，我直接向HR的director报告，是香港人，我们负责日常事务的还有个manager，这样工作可能比较被动。温求胜：要主动去沟通。首先了解上司工作习惯、想法。做下属的用他的方式把问题搞清楚。首先让他理解。上司考虑的情况比较多，把自己的意见表达出来，要有技巧。主持人：你觉得你的权责明确吗？温求胜：责任与权力应该是相等的，实际上做事时会有冲突。主持人：在你身上有冲突吗？温求胜：有。主持人：第一你的冲突是什么？第二你解决的方法是什么？温求胜：比如牵扯到一个项目的决定，客户需要我做决定，但是我没有权力。但是客户要求的时候比较紧，比如当天下午就给答复，然后就存在一个平衡的问题。主持人：那你怎么做？温求胜：如果这时候能够及时的沟通当然最好，如果这时候没这个条件，我会先斩后奏。主持人：有没有发生过，你决定后老板说不行。温求胜：有。但是我觉得很重要一点，答应客户就应该办到。张戈：但是首先你应该跟老板取得沟通。如果冒然答应客户，以后公司从决策到资源可能会形成什么矛盾，老板会觉得你没有团队精神啊。温求胜：我觉得这种情况是属于例外的，应该例外处理。主持人：如果经常发生这样的情况，客户要求你做决定而你不能做决定，就不是例外了。这时候你应该跟老板说能不能给我这个权力，而不是每次都个案处理。你有没有跟老板说过你给做决定的权力？温求胜：一般与客户接触前会与老板进行详细的沟通，考虑各种意外情况。我在做决定的时候，也会考虑可能性。 张戈：我觉得有个很现实的问题，公司里面做决定的人必须高兴。有冲突的时候，起决定作用的人必须高兴，比如说刚才这个问题，让老板不高兴的话可能影响你的生存，让客户不高兴的话你还可能补救。这是一个很现实的问题。有时候必须要保护自己。 陆如海：我遇到过这样的问题。是一个展览会，当时非常急，来不急去做报告，我就决定去参加了，那么最后公司给我处罚。尽管这件事情没有错，是为公司考虑的，全公司上下都知道。我非常愿意接受这个处罚，为什么？因为公司有它的制度和原则，我没有这个权力，我不可以做这个决定。我觉得应该遵从公司的制度。 主持人：可不可以这么说，不同的公司有不同的价值观，你在有的公司做了这样的事情可能得到提升，另外价值观的公司，虽然结果是正确的，但是程序是错误的，就会追究你程序错的责任。陆如海：是。我当时是全公司通报处分，并且被罚钱。公司这方面原则性比较强。阳华衡：你考虑的问题与老板是有差异性的，客户要你做决定的时候，你可以讲，这个不是我的权力范围，或者我晚一点点给你电话。然后再跟老板沟通。张勇：制度完善的公司，有职务说明书，在对外的时候，我是搞技术支持的，但是客户经常跟我直接联系，本来我们有专门的对客户的窗口，我遇到这样的事情，首先是答应客户会做相关的处理，内部联系客户服务部门跟进，再回复一下客户。内部机制不明确可以通过沟通解决。田晓梅：作为管理者，在执行力度上应该更有力，需要做出承诺时，公司要承担责任而不是个人。就算你做了承诺，客户认不认可，我觉得未必。我觉得做这个决定后，可能受到的处罚和对公司的长远发展的影响哪个更有利，要考虑好。主持人：我想问一下陆如海，你们公司经过这个事情后有没有觉得程序有问题，要改一改？陆如海：没有。因为公司并不是说这件事情本身有多严重，是通过这件事情让各个部门清晰自己的责与权。 陈湛：补充一下，问题都存在，会一直存在下去。以前规定的责权会随公司的发展而变化，是一个动态平衡的过程。靠什么平衡？就是靠各自的保护意识。比如我是做Marketing的，我是考察结果不考察过程。我跟上司要权力，实际上是一个讨价还价的过程。如果没有炒鱿鱼的压力，大家谁都不会做这事。 主持人：刚才张勇谈到，在日本公司，责权是明确的。我换一个角度来问这个问题，从资源的角度，上司让你去办个事情，你的权是明确的，但是办事需要资源，人力资源，财务上的资源，还有实物资源，关系资源等，你觉得资源不够，但是上司觉得已经够了，有没有发生这样的事情？ 张勇：在我的工作中有这样的情况，在年度计划中，有些项目已经展开了，资源不够，但我不会说不行了，可能我会通过自己的一些协调，因为项目不是一个部门的事情，如果大家有共识，我们可以坐下来讨论，哪方面不行我们可以调配，假如上面规定，资源就这么多，你部门资源这么多，但其它部门可能还有，可以调配。 主持人：别的部门说不关我们部门的事，或者说你牵头就应该你来解决这些事啊，怎么办？张勇：肯定是我负责。是以我中心为展开，但大家是一个整体，每个部门都有担当的人，我把项目展开会有细化的过程，涉及到哪个部门会有个清单，大家会坐下来交流。主持人：听起来你不会去和你的老板沟通，你不和你的老板说，资源不够了，你能不能提供更多的支持？ 张勇：怎么说呢，每年的年度计划是我们自己做的，那么他只是给你个项目，自己需要多少资源要自己配置。计划是自己做的，资源是自己配置的，如果资源在中途产生不足，只有自己想办法去解决。主持人：请申小姐再讲讲。申晓娜：这个问题我自己考虑过，因为我很头痛，我实际面临这个问题的时候是非常头痛的，在实际处理的时候，我举两个例子，我一般是这样，老板很多事情跟我一个人讲，到我这里我能分流的就分流，我认为是行政的事情，就跟行政的老总讲，老板要你怎么做，就是把老板的原意，加一点我自己的想法，保持老板的风格，再委婉客气一点，基本上能分就分了。我自己有个职业生涯的规划，我个人认为比较一致的，别的部门就不用做了，我自己完成，就跟老板争取了。有两个事情我感触比较深的。一个是做ERP的时候，我们考虑他的喜好，不太贵的，选择了一个国产的，30多万。搞ERP之后，最大问题就是先编物料编码，公司的物料毕竟还有几千种，怎么编？部门之间就互相推责任，开发部说不是我的问题，生产线说不是我的问题，每个部门都不配合，在这个情况下，老板让我去做这个项目的项目经理，从我当时的情况，我刚进公司3个月，从秘书的角度，一般是翻译翻译，讲讲电话，当时我感觉责权不平衡了，ERP这么大一个项目，让我自己去推，我又是一个秘书，我们公司老总又特别多，事情就更复杂了。我仔细分析了一下形势，选择了一个突破点，我没钱可以，我推动一个有权的人。当时我们公司难点最大的人际关系最复杂的就是生产老总，也是跟老板一起创业的，不能说他一个不字，说他一个不字就要炸飞了那种感觉，每个新来的人如果走了，百分之八九十可能都是被他炒掉的。就是我老板这边的人，他都敢炒，他就是这么一个特点。当是物料编码还是他底下的人负责，我不敢跟他直接谈，我就跟我的老板谈。公司每个人都说他不好，说他挺强势的，我就跟我的老板讲他很好，讲他的优点，不管怎么样，他很实际，他是管生产的，能出来产品就说他有本事，我老板有个特点就是爱传话。后来生产老总看到我就很热情，得到肯定的时候心情就不一样。后来再跟他讲物料编码的事情就很顺利。第二个是在一个月之前，我们一批货，有四个货柜，要卖给法国的，法国客户委托大陆一个验货公司让给他们验。四个货柜，当时客户就指定了一个柜，说如果你这个柜验货合格，今天全部放你，如果不合格，四个就走飞机。走飞机单邮费就要150万人民币。当时老板又找到了我，当时我想能分流我就分流，可是我分不出去了，老板又特别重视，他分配的事我不做，就相当于拆他的台。面临着责权分配的事情，我就一个指导思想，做任何事情，没多少权力的情况下，我一定要解决问题，不找借口。另外，能做就做，不能做被炒就被炒了。处理验货的事情，我基本上从三个方面来判断。第一这是个紧急的问题，当天我必须解决，什么也别想了，责任也不推了，想办法解决。第二是以后别再出现这样的紧急事情，推动有权力的人解决问题。第三就是如果实在不行就算了。那天处理验货的时候，我们的情况是这样的，第一次验货的时候没通过，验货公司说给你一个星期返工，我们再来验，结果生产上没在乎，就一直放在那里拖了一个星期。验货的人再来，一看货都没动。那个时候我主要做攻关，攻验货员的关，我当时就用心理战术，对他们专家的观点表示无限认可和尊重，我是没返工；第二我是转移他的思想，法国客户关心的已经不是品质问题了，现在是不想要我们的货，是公司对公司之间的排斥问题了。第三，前面验货报告上的问题先推翻，像律师打官司一样我一个一个解决，现在我正在全线返工，到晚上12点你再看。后来因为真诚，也是因为走运，没等到晚上12点，没等返完工，8点从我们公司离开的时候就已经写PASS报告。主持人：刚才大家发表了自己的意见，我想给大家提供一些其它的意见，是一些管理大师的意见。大师中的大师，杜拉克在1986年写了一篇文章叫怎么管理你的老板，首先定义一下经理人，他说，50年前的定义是"对下属的工作负责的人"，从最近40年来看，这个定义应该是这样的："对自己的绩效所依赖的所有人的绩效负责的人。"就是说你的绩效依赖于你的下属，那要对下属的绩效负责，更依赖于你的老板，你要对你老板的绩效负责。我总结了一下，经理人分几个管理维度，第一个就是管理下属；第二个是管理团队；第三个是管理其它经理人，刚才已经提到了，我是销售部，怎么去管理人力资源，怎么管理市场部；第四个是管理上司；第五是管理企业外利益相关者，作为一个个人，他们在企业之外影响着你的绩效，你怎么去管理他们；第六是管理自己。最后的总结是这样的，经理人的管理维度从线的取向来说分为五个维度，第一是向下管理，管理个别下属及管理团队；第二是平行管理：管理别的部门；第三是向上管理：管理上司；第四是向外管理：管理外部客户及利益相关者；第五是自我管理：管理自己。哪一维最重要呢？杜拉克说，"经理人的绩效最依赖的是其上司。""管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。"大师说，其实管理上司也很简单，有几件事情是必须要做的，也有几件事情是必须不能做的。"第一件必为之事是去问你的上司-至少每年一次-'我和我的人在做的哪些事能够帮助你做你的工作？哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？"这个问是两个意思，一个走过去说出来，问他，另一个是要发现，要想他的目标是什么，他的目的是什么，你现在做的哪些事情是在帮助他实现他的目标，哪些事情是在妨碍他实现他的目标。大师建议之二是说，"要明白你的老板是一个人。没有两个人的工作、表现、行为是相似的。下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。""帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。"了解你的老板的习惯（比如，他喜欢口头汇报还是书面汇报）。了解他的长处与短处（比如，他如果弱于财务，那么需要做财务决定时，事先给他准备充分的财务分析资料）。不要试图去改变老板的弱点，而是要帮助他发挥他的优点，帮助他避免他的弱点可能犯的错误。第三点建议就是说，"最后的必为之事是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。""他们