钢企推进作业长制应注意的六大要点.doc

钢企推进作业长制应注意的六大要点字体大小：大 中 小 2010-03-23 16:40:30来源： 中国总裁培训网引言企业管理中基层管理和基础工作最重要。冶金企业推行作业长制代替工长制，是强化基层工作在管理上的改革。推行作业长制是加强基层管理的主要环节,也是搞好基础工作的保证。借鉴日本新日铁的管理经验，上海宝钢形成了自己的以作业长制为中心的五制配套的基层管理模式，取得了可喜的经济与社会效益。在竞争日益激烈的今天，很多钢铁企业为进一步降低成本,提高效益，都在借鉴先进，结合自身实际,进行管理创新，推进作业长制。知为公司在对全国近百家钢企的调查与了解，发现在推广作业长制过程中，企业领导决心很大，但不少企业推行的结果不好，综合各种情况并分析原因，我们认为，有以下六大要点必须引起注意。一、认识不全面现阶段有很多钢铁企业都在推行作业长制，但经过沟通你就会发现，不少企业对作业长制相关的认识不全面，甚至是很不全面。在认识方面，一定要搞清楚以下一些问题：1.什么叫作业长，作业长与传统的工长或车间主任有何区别2.什么叫作业长制，作业长制有什么特别3.为什么要推进作业长制4.我们企业如何推进作业长制，推进作业长制需要具备什么条件，在推进作业长制过程中有哪些重点与难点如何设置作业区，如何选聘作业长，作业长与厂长的职责与权限划分，职能部门在作业长制中如何扮演自己的角色，如何界定作业长与计划值、标准化作业的关系，如何设置作业长在点检定修制及自主管理中的作用等。推行作业长制，不是一个小手术，而是管理模式的创新;推行作业长制，不是生产管理部门或其它某个部门的事，而是公司层面的大事。二、思想不统一钢铁企业本质上是一个组织，上上下下都有众多的人，如果人们的思想认识不能达到统一，那么推行作业长制的结果，只能是失败与劳民伤财。凡属组织行为，必有思想先导。改革开放之初，党中央提出“解放思想，实事求是”的口号与方针。其实质就是统一人们的思想于“实事求是”的准绳上来。“解放思想”不过是对当时特定社会思想文化环境的一种反映。考虑到传统管理模式和作业长制管理模式的冲突，对于推行作业长制，钢铁企业必须要在实际推行作业长制之前，做大量的统一思想的工作，其结果是要确保绝大部分人的认同作业长制，而那些可能会影响到作业长制推行的职能部门或机构，如相关的管理部门的负责人、某二级厂或分公司的领导等，则必须认同，否则拿下，站在一边看着。为达此目的，就需要加强学习。不能认同，常常是因为不了解或者见识不够。因此，深入学习作业长制的相关知识，是非常必须的，以解决上面第一点即认识不全面的问题。值得注意的是，这种学习绝不可走过场，务必求实效。经过学习的人，必须要通过考核。因为推行一种新的管理模式，是个大手术，不合格的医生，怎么可以上手术台呢?3、组织不得力要切实搞好作业长制的推进工作，在具备以上两点之外，如何确定推进的归口管理，如何设置归口管理部门的组织形式等，都极为重要。宝钢的作业长制推进的组织体系分为四级，即作业长制推进委员会、作业长制推进办公室、二级单位作业长制推进领导小组、作业长研修会，各级推进组织责权明确，更重要的是确保落实。4、推进欠方法在实际推进作业长制过程中，有两项重大工作。一是作业区管理，包括如何设置作业区，这就要科学地确定作业区的设置原则和标准，以便于对作业区实行良好的分类管理;二是作业长管理，包括作业长队伍管理、作业长聘用与解聘、作业长绩效管理、如何对作业长实话有效的激励，以及作业长队伍的优化。5、实施不到位推作业长制的推进，是一个系统的工程，在此仅以作业长为例。作业长制的最重要的成果之一，是有一支强有力的作业长队伍。那么一个作业长日常管理内容有哪些，特别是台帐及记录如何进行管理，很多钢企的作业长都没做到位。这就直接影响了作业现场的管理效率。宝钢针对作业长制中“如何提升作业现场的管理效率”的课题，采取了六种有机结合的方式，即权力委让;工序服从;专业搭接;职务、资格双轨制;横向协作;自我了结。学习宝钢的作业长制的很多钢企也都在用。然而实际运中往往不到位。如工序不服从，没有应对办法。专业搭接，一人多证，也无法做到。6、能力有欠缺这主要是指作业长的能力问题。一般情况下，作业长都会经过上岗培训，并通过考核才能上岗。然而上岗后实际工作成果差异很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失;工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差;现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一;不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。实际上作业长制的一大基础是员工的自主管理，这样作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，更加上能力欠缺，那么产生“作业长制不好”，甚至“想回到以前的工作状态中”的想法，也就不足为怪了。结束语：坚持!到成功为止!作业长制在我国的发展历程经过了五个阶段，即第一阶段为引进与试点阶段;第二阶段为全面推广阶段;第三阶段为巩固提高阶段;第四阶段为改进完善阶段;第五阶段为发展创新阶段。在钢铁行业内，酒钢早年是从韩国浦项引进的作业长制管理体系，迄今已经进入第四阶段，并向第五阶段迈进，宝钢自1985年从日本新日铁引进作业长制管理体系以来，坚持搞作业长制20余年，形成了自己的上层集中一贯、基层以作业长制为中心的五制配套的管理体系，如今已经进入第五阶段，即发展创新阶段。只要正确的事，就应该坚持。无论行动的过程中发生多大的困难，也需要积极地去面对。作业长制作为提升钢铁企业核心竞争力的有效管理模式，既有规范的理论，也有成功的样板，理应去做。而对那么已经在施行作业长制的企业而言，更应坚持。从头(即全面认识)开始不断反省我们的工作，改善我们的工作。马钢引进宝钢作业长制取得成效 在国内，有偿地系统引进兄弟企业基层管理模式，并不多见，特别是作为一家在管理上已经初步形成自己特色、在行业中也颇具影响的特大型企业。马钢花了相当的代价，将宝钢以作业长制为中心的基层管理模式移植过来，在行业中引起震动。 马钢从2001年起就开始酝酿引进宝钢基层管理模式。“十五”期间，马钢重点建设“两板”系统：年产300万吨的CSP机组和150万吨的冷连轧板机组，同时对一炼钢厂进行相应的改造。对这一投资62亿元、对结构调整将起到深远影响、具有里程碑意义的建设项目，公司领导给予了全面关注，作出了“新系统、新体制、新机制”的决策，在工程建设开始的同时，就责成有关部门就此进行专项调研、考察，提出方案。最后，决定新系统的三厂(热轧厂、冷轧厂、一炼钢厂)全面引进宝钢以作业长制为中心的基层管理模式，并于2002年9月25日与宝钢正式签订管理咨询服务合同。与此同时，马钢还成立了以公司主要领导为组长的项目领导小组，双方还组成了作业长制推进项目部，负责具体工作。 实施 在开初阶段，宝钢的项目部派出35人对马钢进行了为期11天的系统调研，提交了基层管理诊断报告，在此基础上，充分听取了马钢同志的意见，编写了马钢股份新建三厂基层管理咨询方案，并据此建立了三厂的组织构架，编写了一套适应作业长制的管理制度。现在，这三个厂下设分厂和车间，如炼钢厂下设炼钢、精炼、连铸3个分厂和修砌、运转和检修3个车间，机构较前大为精简，分厂直接领导作业区。三厂共有作业区72个，作业长165名。在此期间，突出地抓了培训工作。宝钢先后为马钢举办了三期作业长、班组长、分厂以上相关人员的培训班；马钢作业长及分厂相关人员赴宝钢现场实习、考察，其中部分作业长在宝钢现场实习期间以“对口跟班一对一”的方式进行。以后，马钢教培部又组织师资力量开展了一系列培训工作，完成了三厂全体员工的“作业长制基本知识”普及教育；组织了两期点检员资格培训。2003年6月1日，三厂作业长制开始试运行(冷轧厂因尚在设备安装阶段，推迟到10月份)，在此期间，宝钢项目部组织两次对三厂的现场指导，针对试运行期间存在的问题提出了改进意见，各厂都要求在规定期限内认真进行整改。当年年底，宝钢又派出专家同马钢一起，对三厂基层管理改革试运行情况进行了系统评估，评估总计得分为709.7分(满分1000分)。通过对基层管理改革前与试运行后的对比分析，进一步提出了相应的对策措施。目前，这三个厂的新体制、新机制已基本建成，基层管理正逐步向规范化、系统化、流程型转变，基本达到了“工序服从、重心下移、权限委让、横向协作、自我了结”的要求。 成效 这三个厂，都不是平地起家的。一炼钢厂是在原有基础上扩建改造的；热轧厂是以原有的中板厂为基础，在保留中板生产线的同时，增建一条CSP生产线；冷轧厂是以原初轧厂的队伍为基础(初轧机已拆除)进行调整的。因此，作业长主要由两部分人员组成，大部分是以原先的工段长经过培训，竞争上岗的；也有一部分是厂部精简机构后，由原科室的工程技术人员和管理人员担任的。经过一年的实践，作业长制的优越性已经得到较好的体现。在人员精简的情况下，普遍出现了产量增长、各项指标都有提高、设备故障率明显下降的好势头。像热轧厂和一炼钢厂，都是边生产，边建设。一方面要从原来的老生产线中，抽调精兵强将，支援新生产线的建设，同时又承担增效增产的艰巨任务。这些单位的厂长既要对原有生产线的生产全面负责，又是新建项目的项目部经理，两副担子一肩挑，但都完成得很好。像一炼钢厂2002年的吨钢废品为30kg，2003年降到20kg，今年上半年又降到14kg；板坯连铸达到100万吨不漏钢；在改革前的一年中，设备故障率平均为2.3%，改革后一年来，降到了1.3%。热轧厂的中板生产线产量也从2002年的75万吨增长到2003年的83万吨，设备月故障时间从30小时降到了5小时。这一基层管理模式的改革，在短期内取得了显著效果。 通过作业长制的推行，员工们、特别是作业长自身思想观念及精神状态发生了显著的变化，将对企业发展产生深远的影响： 首先，作业长的责任心和主动性明显增强。过去，工段长只是从事单项的生产管理，在车间主任领导下，负责完成车间的布置任务，基本上只是一个执行者。这种体制决定了工段长责任的局限性，遇到问题往往是向上请示汇报，再按车间主任指示办事，是个被动型的角色。而在新的基层管理模式中，管理重心下移，实行权限委让，作业长是基层的综合管理者，是“厂长在一线的代理人”，全面负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等项工作。这就高度调动了作业长责任感和主动性。 第二，工序服从的观念已经深入人心。过去相邻工段之间不相协调的情况比较普遍；在刚开始实行作业长制时，由于习惯思维模式的影响，相对来说，阻力还比较大。但是，随着作业长制的深入开展，在实践中，感受到了这一现代化管理原则的科学性、有效性，各工序之间减少了扯皮，提高了工作效率，经济效益也有了较大增长。这就使人们对“工序服从”的自觉性大为增强，这在夜班生产中，体现最为明显。 第三，横向沟通的自觉性大为加强。推行作业长制，强调工序服从，横向联系，自我了结，这既是对习惯思维模式的一个冲击，也要求工作作风来一个大转变。过去，设备出现故障，班组将情况逐级上报，再由调度下达指令，由维修部门前来检修。现在，生产和点检作业区的关系有了很大变化，双方经常互通信息，生产作业人员努力熟悉设备情况，一旦出现故障，生产作业长首先主动尽快判断故障区范围，为点检作业人员提供一手资料，为及时排除故障创造了有利条件。至于跨分厂、跨厂之间作业区的直接沟通，在过去更是难以想象的。有些作业区，相互之间还制定了一些协议书、指导书，使横向协作具有了标准和规范。 可以说，三厂在推进作业长制过程中，实行了体制上、机制上的三大转变，即：以车间为单位的“管理块”向按生产工艺流程或业务流程设置作业区组织形式的“管理链”转变；由厂、车间的管理重心向基层管理者作业长(区)下移的转变；生产与生产区域、生产与生产点检检修不同业务(专业)由上级指挥、协调向由作业长(区)直接工序服从、横向协调转变。其直接效果不仅是体现在生产技术指标的提升，更重要的是员工全局意识的增强、基层管理工作效率的提高，现场协调反应速度的加快。 现在，这三个厂都相继成立了作业长研修会，并在此基础上，成立了公司作业长研修会。这些研修会，在探讨问题、交流经验、组织检查、联络感情、促进协作等方面已经显示出它的不可替代的作用，成为行政领导的参谋、桥梁、纽带和得力助手。 启示 马钢推行作业长制的时间尽管还不长，但已经在公司内部引起了强烈反响。一些二级单位纷纷要求加入到试点行列。马钢基层管理模式的改革，也为我们提供了一些有益的启示。 首先，企业的发展，特别是企业现代化改造、技术装备的现代化和企业规模的扩大，呼唤企业加快实施现代化管理。生产力的发展要求生产关系相适应，世界一流的装备要拿出世界一流的产品、获得一流的效益，需要进行一流的管理。这不仅体现在公司层面上，也要体现在基层管理上，并且使两者相互促进。马钢基层管理模式的改革为企业提供了一个可资借鉴的样板，值得我们重视。 其次，要重视国内钢铁企业自身的经验。近几年，随着改革开放的深入，同国外企业的交流也更为频繁，不少企业在重视技术层面交流的同时，对管理层面的接触也在加深。譬如，至少有十几家钢铁企业都同德国巴登钢铁公司签订了“技术管理咨询服务合同”，仅江苏省就有4家，每家的费用都不低于马钢给宝钢的报酬。但我觉得，对我国自身的经验更应该重视。特别是像宝钢这样的企业，它从建厂开始，就引进日本新日铁的管理软件，在实践中又不断结合实际，加以改进，已经取得了引人注目的良好效果。现在宝钢厂级单位，机构精简，人员精干，分厂领导基本上不设副职，下面也没有科室，只有主管、主办，这样一个千万吨级的分厂，所以能够运用自如，同它的以作业长制为中心的“五制配套”的基层管理模式的顺利实施是分不开的。应该说，宝钢经验对我国钢铁企业来说，具有更现实的借鉴意义。 第三，马钢推行作业长制，需要公司职能部门在专业管理上相应地进行改革，否则作业长在某些方面的管理上，仍然只能是极为粗放的。此外，还要求企业信息化建设相应跟上，并不断加以完善。马钢准备在近期深入总结前一阶段推行作业长制的经验，并按照PDCA循环持续改进；还准备以三厂作业长制改革为切入点，一方面是横向拓宽，扩大这一改革的试点单位；另一方面是纵向拓深，推动马钢现代化管理工作的深入改革。第一节作业长制     宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂（车间）下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；车间的管理重点放在作业区；车间主任对作业长委让权力但不委让责任；对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；在生产过程中，实行工序服从；作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。    1985年3月25日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的关于在宝钢推行作业长制的建议报告，并决定在炼铁厂试点。1985年4月炼铁厂起草作业长制工作条例，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成40项，96人获奖，设备点检发现问题1252项，解决重大隐患19项，千人负伤率0.74。焦化厂煤焦车间也在同年5月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。    1986年4月24日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。”经研所、劳资处、干部处分别草拟关于推行作业长制度中几个问题的通知、关于建立作业长和组长津贴制度的规定、关于进一步推行作业长制的通知和关于委任和聘任作业长的几点意见四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布作业长的职责权限，使作业长工作有所遵循。    1986年10月，总厂成立“作业长制推进小组”，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988年7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。    1989年起制订实施推进作业长制竞赛评比办法和作业长同业务竞赛评比办法，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989年1月11日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990年又颁发作业长管理暂行条例等三个文件。1991年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992年，作业长管理条例正式印发。当年5月，企管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。    经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：全厂100的车间建立起名符其实的作业长制；符合基本条件的作业长不低于总数的90；“上水平”和“双增双节”目标100落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。     第二节计划值管理             计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近100准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在综合平衡基础上的先进性，一般不低于前6个月水平。    1984年2月，新日铁根据技术协作合同向宝钢提交计划值管理手册方案。同年5月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式”，回国后起草宝钢计划值管理方案，经总厂审定后决定试行。1985年1月，又根据方案编写成宝钢计划值管理手册初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4月，第二次来宝钢交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。    1985年5月，总厂批准计划值管理手册试行，5月至7月以手册为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9月6日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在1985年10月至12月第一次试编计划值，计216项。1986年3月，技术处编成宝钢计划值管理规程。4月至6月，焦化厂等五单位正式编制计划值。    1985年9月9日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986年3月13日，总厂级计划值管理业务和人员由技术处转入计划处。    1986年12月18日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987年4月，计划值委员会审议通过计划值管理制度并颁发施行。1988年1月，总厂正式出版计划值管理手册，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自1988年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。1986年10月至1991年10月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991年12月，总厂全面实行计划值管理。    计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以1990年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从24小时台压缩到2小时台，确保混铁车的周转使用。    1992年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负5范围内的比例已稳定在85以上。     第三节标准化作业                 标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：安全工作标准化；工作程序标准化；行为动作标准化；标准基准规范化；管理方法标准化；时间系列标准化；礼仪环境标准化；服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间（科）行使。    一、标准化作业起步阶段    1984年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985年5月4日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月17日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗”。1986年起改为按季度评选。    1985年6月21日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。    二、标准化作业深入开展阶段    1987年6月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。    推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”（再教育、再学习、再考核、再提高）活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编标准化作业实例（包括严重违规的16例和严格坚持的12例），供班组学习；日方派遗专家前来指导。7月15日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。    1987年7月30日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8月16日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗”、“十佳标准化作业标兵”的评选。1988年2月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动”。    1988年3月1日推进委员会全体委员26人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。    1988年9月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989年查出大小问题2859个，当年整改率90以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该年度全厂千人死亡率比国家指标下降60。    1990年4月推进委员会办公室制定宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度，1991年编制并下发宝钢总厂标准化作业推进工作手册。    在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991年11月总厂表彰并命名刘利卷形控制操作法等12项为总厂先进操作法。       第四节点检定修制     1982年9月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。    由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等17项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。    一、点检制    点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。    1982年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。    1985年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段21个，分89个点检组，点检员429人，其中技术人员145名，老工人136名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986年8月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干21人组成。1988年3月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、水运部和能源部的点检员，由618人核为404人，要求三年内调整到核定数。同年，制订点检工作考核办法（暂行），1989年设备部编制精密点检标准（用精密仪表进行综合性测试调查的标准），对1990年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。    二、定修制    计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线（以下简称主作业线）同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。    定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结30天，炼钢、初轧7天。随着管理水平提高，1987年炼钢、初轧定修周期延长为10天；1989年高炉延长至45天，炼钢、初轧延长至15天，钢管定修周期为10天；1991年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为10天。    三、全员维护制全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987年9月总厂制订推进TPM全员维修和暂行奖励办法，1988年12月生产部制订将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制的规定；1989年7月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。            第五节自主管理活动                 自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。    1984年7月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大分制铁所焦炉工场实习，学习并借鉴受我国“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”启发而创行于日本大中型企业的自主管理活动。1984年11月初回国，提出“建设一个充满活力的车间”的目标，开展自主管理活动。经过一系列准备，1985年3月，该车间率先成立自主管理活动促进委员会，并以出国实习人员和青年积极分子为主体，组成4个自主管理小组，开展选题和解决问题、完成课题活动。5月11日，首次召开自主管理成果发布会，水处理小组提出在管阀井盖上加简易开启装置，使89个井盖开启时间由393分钟缩为11分钟，得到与会的冶金部生产准备检查团成员和日方生产指导专家高度评价。从此，自主管理活动与TQC小组活动、创文明班组建设活动一起纳入群众性管理活动轨道。6月8日，总厂在焦化厂召开“质量管理小组成果发表现场交流会”，总厂领导号召党政工团一起抓，在全厂推行自主管理活动。1987年总厂设自主管理活动委员会，加强对自主管理活动的领导，推动了自主管理活动迅速发展，全厂1985年建有100个小组，活动750人次，选题106个，成果44项（其中总厂级2项，获冶金部成果奖1项）；到1991年小组1941个，活动13587人次，选题2253个，成果1790项（其中总厂级217项，获上海市和冶金部成果奖8项，获国家级成果奖2项）；1985年至1991年累计：小组8000个，活动54307人次，选题10529个，成果7164项（其中总厂级1066项，获上海市和冶金部成果奖37项，获国家级成果奖6项），经济效益19946.58万元。1993年有自主管理小组2961个，取得成果2496项，其中冶金部、上海市级11项，公司级240项，创经济效益2.3亿元，有一批成果已获得国家专利。    为使群众性自主管理活动规范化，1984年9月，总厂举办第一期“质量管理骨干学习班”，培训了40名推行全面质量管理骨干；1988年1月，总厂自主管理办公室组织有关人员编成自主管理基础知识手册，供基层学习应用。1988年4月，总厂组织对二级厂、部副科级以上干部进行“自主管理基础知识”、“全面质量管理”的考试。总厂团委与自主管理活动委员会办公室举办“自主管理基础知识竞赛”，16个单位参加，钢管厂获团体总分第一。作业长制简介时间：2009-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:620 【关闭】    作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。     一、我国推行作业长制度的历史和现状:    我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。    进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。    目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。    作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70的工作职责和工作量，另外30就要靠岗位之间的互补、协作来实现。     作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。    二、 什么是作业长制？    作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。    它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。    三、在基层实行作业长制的意义。     .强化基层生产指挥，有利于基层管理。    实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。    作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。     .有利于整个企业管理。    （）基层管理是整个企业管理的基础。    整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。    （）加强基层管理，有利于整个企业的管理。    在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。    四、推行作业长制的关键。    推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70的工作职责和工作量，另外30就要靠岗位之间的互补、协作来实现。免费文档网按照京唐公司的最初设想是作业长负责制，部厅-分厂-作业区，其中分厂厂长务虚，作业区务实，一切向作业区倾斜、一切为生产一线服务。这是一个非常先进的管理模式，如果坚持执行下去将大大提高管理效率。但是这样一个很好的管理设置在实践中走样了，现在是往前伸手添乱的人太多，解决问题帮忙的人没有，谁都管、谁又都不管，弄的都不知道听谁的了，不知道活该怎么干了。很多从两钢过来的、非常有生产经验的管理人员，来到京唐后为了需要充实到生产第一线，摸爬滚打、身先士卒，手把手的教新来的年轻人操作，可以说费尽心力，但是辛苦的付出并没有得到相应的回报和认可，这次薪酬改革后，这些为京唐公司生产做出真正贡献的人的收入大幅度的降低，甚至低于刚上几年班的主任工、辅助科室管理人员，这种情况合理吗？现在京唐公司远没有到高枕无忧、刀枪入库的时候，出事还在后头呢，这绝不是危言耸听，现在别说出大事、就是出一点小事那些伸手的人早就都没影了，新来的职工腿肚子都转筋，领导就会瞎喳喳，乱成一锅粥了，不还得靠这些老人吗？但是公司这样对待这些人谁还愿意出死力啊？现在的工作谁都不对，对得起