采购合同评审管理制度.doc

合同评审管理制度 1 目的为规范及加强对公司合同的管理，使公司合同评审规范化、合理化。2 范围因公司经营业务需求而产生的经济合同均属之（包括采购合同及其他经营合作合同等）。3 定义3.1合同评审：指对合同中的条款、要求、交易方式进行审核，确保满足公司的利益，符合公司的相关制度要求。4.0 职责4.1 评审小组成员：相关部门第一业务负责人、财务经理、材供部经理。4.2 合同经办人：负责双方合作事项的接洽、沟通，并从本职工作的角度给予专业化意见。4.3 部门第一负责人：负责组织部门内部的合同评审工作。4.4 技术部：对合同中约定的相关技术培训、技术服务条款进行评审，以确认培训周期及相关的技术支持方案。4.5 材供部：负责评审项目的交货日期，以安排原材料采购及相应的工作计划，同时负责合同中执行 重要条款的合理性和可行性。4.6 财务经理：负责评审付款与结算方式的合理性及可行性，确认及评估客户的资质证明及相关证明文件的真实性。4.8 总经理负责审批特殊合同的评审。5.0 作业内容5.1 采购合同评审5.1.1 采购人员与客户达采购协议，签订采购定单。5.1.2 对超出公司相关采购政策要求的特殊定单和经销/代理合同及合作合同等合同必须经过合同评审组，确认可行后方能签订购售合同及合作合同。5.1.3 对未超出公司价格及服务等方面约定（含赠送品要求）的一般采购合同，由市场部第一负责人审核后可执行合同的签订。5.1.4合同评审的内容包括：产品的名称、规格型号、数量、单价、金额、技术及售后服务等项目是否明确，合同条款意思是否表达清楚、赠送品是否符合公司规定的要求（具本的赠送要求依美盛恩仪器价格赠送与配送标准执行，技术服务依技术培训服务标准执行）等。 5.1.5评审结论详细记录于合同评审表内。5.1.4合同评审工作步骤：5.1.3.1 合同签订之前，材供部负责人组织进行内部评审。5.1.3.2 材供部组织各相关部门对通过内部评审的合同进行会签评审，由合同评审人员在合同评审单的相关栏内签署评审意见。特殊合同或会签过程中意见分歧较大，无法确定的合同可采用会议评审方式对合同进行评审。5.1.3.3 参加评审人员根据评审内容进行评审，材供部第一负责人最后综合各部门评审结果，做出结论性意见，签名确认完成评审。5.1.3.4 会议式评审时间不能超过一天。对于特殊合同或有必要进行会议评审的合同，应在收到信息一天内开始进行会议式评审，各相关部门应充分发表意见，进行讨论，达成共识。并在合同评审表上各部门签署意见，报送总经理批准。5.1.3.5 执行定单。 5.1.5 合同的签订和实施5.1.4.1采购合同经公司加盖合同章后，合同方可生效。 5.1.4.2 合同签订一式四份：客户、项目部、财务部、材供部。由材供部负责分发，合同正本留存财务部。5.1.4.3 材供部负责将评审结果和相关文件的发放，以作为生产、发货、培训等的依据。 5.1.4.4 项目部、财务部、材供部、负责合同的执行及监督。合同执行要严格按照合同内容条款实施，在执行中出现任何偏差要及时提出及纠正。5.1.5 合同的变更 5.1.5.1因顾客或公司的特殊原因需要对合同内容条款进行变更时，由市场部原合同经办人负责与顾客沟通，并达成共识。 5.1.5.2 原合同经办人及其直系领导将变更内容形成文字材料，报送材供部第一负责人、财务部经理、技术经理、材供部经理审批有效。 5.1.5.3 如变更内容较大或发生其他特殊情况时，需对变更部份进行再次评审。5.1.5.4 变更的合同内容由材供部通知各有关部门执行。5.2采购合同以外的其他经济合同评审程序：5.2.1 合同签订之前，合同签订部门须进行内部评审。5.2.2 合同签订部门组织相关人员对已通过内部评审的合同进行会议评审，并形成会议记录。5.2.3 参加评审人员根据评审内容进行评审，部门负责人最后综合各部门评审结果，做出结论性意见，签名确认完成评审。5.2.4 参与评审人员须在合同评审表上签署意见，报送总经理批准后有效。5.3合同评审管理5.3.1 合同执行中，因条款原因造成公司损失的，相关评审人员根据实际情况应承担相应责任。5.3.2 采购合同评审的评审小组成员包括：技术部负责人、项目部负责人、材供部负责人、财务部负责人。6.3.3 其他合同评审的评审小组成员包括：合同签订部门负责人、涉及合同服务条款的部门负责人、财务部经理。6.3.4 采购类合同的合同评审除必须的评审部门及合同签订部门第一负责人外，须经财务部经理、材供部经理评审通过后方能报总经理批准。6.3.5 对于合作合同，人民币三万元以下的合作合同评审除必须的评审部门及合同签订部门第一负责人，评审通过后方能报总经理批准；人民币三万元以上的合作合同评审必须材供部第一负责人、财务经理共同评审通过后方能报总经理批准。合同类型参与合同评审部门/人员采购合同政策内采购合同市场部第一负责人政策外采购合同技术部、市场部、材供部、财务部合作合同三万元以下合同签订部门、涉及合同条款的部门、市场第一负责人三万元以上合同签订部门、涉及合同条款的部门、项目负责人、技术经理、材供部经理、财务经理6 附件8.1<合同评审单>关于公司采购成本控制管理的建议与思考作为公司的一名新员工，刚到公司不久，对公司的采购管理还处在学习和摸索的阶段，因此，我只能从我的工作经验总结中提炼一部分对公司采购管理有益的相关建议与思考，内容中若有不足之处，还望公司领导批评指正。采购成本管理，它是一个系统的工程，在房地产开发过程中，对涉及到工程、材料设备供应、设计、营销及其他所有房地产开发相关服务合同单位的采购成本控制管理，是成本管理体系中的重点之一；要做好以上采购过程中的成本控制问题，必须从以下几个方面着手，具体要点和内容如下：一、要点：1、明确采购管理概念与范围；2、建立采购管理的管理工作目标；3、采购管理的组织机构设置；4、做好采购管理中的合同分判与采购界面划分；5、强化和学习5R原则在采购管理中的运用；6、建立采购标准作业指引，逐步推行精细化管理；7、采购资源数据库的建设；8、推行范本合同，降低合同执行风险；9、建立采购监督机制；二、明确采购管理概念与范围许多房地产公司对采购管理没有明确的范围或是概念，对地产采购成本控制管理而言，首先得清晰房地产采购的概念；1、狭义的房地产采购管理：是指开发公司采购部门根据需求计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订采购合同并按合同约定收货付款的过程。2、广义的房地产采购管理：是指工程、材料设备供应、设计、营销及其他所有房地产开发相关服务合同单位的采购，它是一种融合服务和技术性、物资等的一种无形加有形的采购，也将会是未来采购管理的进步趋势和专业化发展的趋势。据了解，实际上像万科、金地、中海、恒大等知名地产开发企业也正在采用该种广义的采购管理方式。3、公司当前采购管理（即招标合约管理）的现状：目前公司采购管理主要是根据工程、设计、营销等部门的专业划分，由合约部牵头组织采购，选择供应商，经过商务谈判确定价格、及合同其他相关条件，最终签订采购合同并按合同约定验收付款的管理过程。4、建议推行采购成本管理体系的建设，明确采购管理的概念与范围，具体方式如下：首先建议应根据地产开发的全过程流程、项目调研与策划、概念方案设计等内容为依据，建立项目合同分判原则，并根据分判原则，建立合同分判体系；合同分判体系就是明确采购概念与范围的指导依据，根据合同分判体系就能根据公司的资源情况明确有形（物资类）和无形（服务类）的具体采购内容，从而也就明确了公司采购管理的概念与范围。三、建立采购管理的管理工作目标在房地产采购管理过程中，管理目标是采购管理的最终成本体现，因此，制定明确采购管理的控制目标是采购管理的主要管理项目之一，作为采购目标应有三重目标指引：1、满足施工进度的施工目标：对房地产开发而言，时间就是金钱，房地产开发企业的开发速度都很快，为了提高投资资金的周转速度和快速资金回笼，通常设计部门、施工部门、成本预算部门、采购部门在前期应紧密配合，根据公司总工期控制计划，编制采购时间目标控制计划，采购部门人员应根据各类采购周期合理编制招标采购工作计划，并按计划有序合理安排招标采购，以保障整个开发过程的物料和设备的供应。2、采购成本的控制目标：采购成本的控制目标应是全过程的成本控制，每个阶段，控制的目标与方法是不一样，如在方案设计阶段估算材料、设备的成本目标就应以市场调研和建立成本目标为主，建立调研市场价格信息库，并有目的的筹备供方资源，根据价格信息逐步清晰成本目标；施工图预算阶段，为成本预算提供价格信息支持，并逐步从量与价上再次清晰明确成本目标；施工阶段的成本目标，应在施工单位进场前，根据施工图纸编制成本控制目标计划等。3、战略发展目标：即发现或开发有竞争力的供应商，支持企业发展的需要。建立长期的供应链合作伙伴关系，为整个采购职能与资源能符合公司的战略发展服务，支持企业分期开发、异地扩张、不同业态的开发服务。因此，采购管理中确立战略发展目标也是采购管理的重点之一。四、采购管理的组织机构设置由于房地产采购的范围、数量、品种繁多，涉及的金额较大；地产物业开发速度较快、专业性较强；从采购计划到验收付款流程跟踪较长；材料设备的成本在工程造价中所占比例较大（大约能占70%左右）等原因，因此，房地产企业采购组织结构的设置会对采购管理产生重大的影响，随着公司的发展和开发能力的提升，根据管理学的不相容职务分离原则，既要合理控制采购成本，又要保持彼此独立而又健康透明的招标采购机制，建议将采购作为独立的部门存在，不能与成本、合约、工程等合并或其下属职能，这样对实施完成采购管理目标相对难度较高。五、做好采购管理中的合同分判与采购界面划分合同分判是指公司为实现管理目标，不由公司内部职能部门主要负责完成的工作项目，需要向社会采购服务单位来完成的工作项目内容简称合同分判，例如、设计服务、地勘服务、总包、分包单位等。1、合同分判建立的原则：建立原则应根据地产开发的专业划分系统建立，这样才会有系统，才不会漏项，举例如下：合同分判类型分判内容合同类型备注说明1服务法律顾问咨询二方合同2工程造价审计二方合同3拓展培训二方合同4企业管理知识培训二方合同5税务咨询二方合同6营销销售代理二方合同7产品策划二方合同8市场调查二方合同93D动画设计二方合同10宣传资料设计与印刷二方合同11沙盘制作二方合同12展场布置二方合同13活动主持与策划二方合同14短信二方合同15电话彩铃二方合同2、编制合同分判的依据主要是从2个方面入手，一是开发项目物业的前期策划文案，二是方案设计图纸和施工图图纸等其他文件。3、采购界面划分：目前采购界面的划分主要是针对材料、设备类采购，界面划分主要是为了明确开发过程中甲供材料和乙供材料的范围划分，为总分包单位招标条件提供科学依据，达到成本控制和质量控制的目的。4、采购界面划分的原则：公司的现金流量；对开发物业直接影响物业品质的材料设备；对开发物业观感质量有重大影响的材料；对影响物业管理公司后期服务，售后服务期限长的设备类；影响开发直接成本较大的材料；乙供材料价格波动较大，核价容易产生争议的。其他原因需要甲供的材料设备。5、界面划分的方式和依据：甲乙供材料的界面划分建议，内容依据按照开发物业施工图纸统计材料设备内容，统计划分方式按工程项目的专业范围进行划分，举例如下：分类物资/服务名称供应界面CA 结构材料01 预制管桩乙供02水泥甲供03外加剂甲供04商品砼甲供05钢筋甲供06钢结构材料乙供CB 砌体烟道材料01加气混凝土砌块乙供02 空心混凝土砌块乙供03烧结空心砖乙供04粘土砖乙供05隔断板材乙供06成品烟道乙供CC 防水材料01防水涂膜乙供02防水卷材乙供03杜拉纤维乙供CD 保温隔热材料01挤塑聚苯乙烯板乙供02发泡聚苯乙烯板乙供03复合硅酸盐保温材料乙供04纤维质保温材料乙供05橡塑保温材料乙供CE 门窗及幕墙材料01铝合金型材甲供02塑钢型材甲供03玻璃乙供04五金配件乙供05门窗及幕墙粘胶乙供CF 成品门及配件材料01钢制入户门甲供02木质门甲供03车库门甲供04铁艺门甲供05消防防火门甲供06电动门甲供07隔断折叠门甲供08门配件甲供六、强化和学习5R原则在采购管理中的运用5R原则是广泛应用于采购领域的原则，应用于房地产领域，成为了检验房地产企业采购水平和战略适用价值的重要指标。什么是5R?5R是指在适当的时间，以适当的价格、适当的质量、在适当的供应商处采购适当数量的产品或服务。在采购活动中，很多时候，采购人员未能很好的把握该5项原则，从而导致采购时间满足不了施工进度、采购数量差或超出、供应商服务跟不上等影响制约项目开发周期和成本。七、建立采购标准作业指引，逐步推行精细化管理1、采购管理发展导向：一个成功的地产开发企业，必须得有一个好的企业理念、统一的思想，然后通过制度化与流程化管理固化在企业中，固化在各环节的作业指导书中，固化在员工的工作行为当中，继而渗透到企业的价值观、理念与文化当中来，让整个公司从硬性的制度与软性的精神都以此为导向，从而除为客户提供合格优质的产品外，还应提升企业本身的利润空间，具体可归纳为：企业的理念与经验-流程与制度-管理与执行-流程化与标准化的发展体系。流程与标准就是精细化管理的工具，提高采购成本控制能力和降低采购成本是采购管理追求的根本，因此精细化管理将是采购管理发展到一定时期水平的历史趋势，也是提升管理价值的重要手段。2、国内一线开发企业采购管理中的流程与标准总结：纵观作为万科、中海、恒大等其他等大型房地产开发公司，它们都有一个共同点，采购流程的合理化是他们采购管理良好的执行依据，从计划、订购、验收、结算都有一套严格的作业程序，每个分公司都严格按照规定的作业程序进行采购作业，而且分得比较仔细，小到一个“开关插座”，公司都有严格的作业程序，这样有利于企业采购人员素质的提高，同时要的是有利于公司成本的控制与效率的提高，一套严谨的作业程序（指导书）可以让不是采购专业的采购员可以做到一个合格的采购员。他们的管理流程可归纳为“工作程序+作业指导书+标准表单”。3、对公司目前采购流程与标准作业管理的设想：总结公司采购管理制度执行过程中的不足，提炼管理优点；坚持效率与监控并行的原则，对流程进行梳理优化；推行“阳光采购”的概念，加强流程监控与事后问责，杜绝暗箱操作的事例发生；根据采购流程编制采购作业指引文件；制定采购标准作业表单，为精细化管理发展打下基础。八、采购资源数据库的建设一个地产开发公司的资源数据库的建设，我认为必须要有三大数据库支撑，具体分别为：各种物业形态开发的材料设备运用情况统计数据库、供应商资源数据库、公司历史材料设备采购价格信息库。1、各种物业形态开发的材料设备运用情况统计数据库：建立该数据库的目的主要是能解决公司研发部门对开发各种物业形态的具体选材提供价值参考依据，为采购部门筹备、寻找供方资源提供参考依据。建立该数据库应该注意的问题与方法：该数据库的建立需以横向竞争楼盘为比较参考建立用材情况数据统计，得出的结果才具有可参考价值。数据库的项目内容，需按专业和房屋部位进行划分统计，这样才能结构合理，逻辑紧密，条理清楚。调查楼盘时，有条件落实品牌的，尽量明确材料设备品牌，为成本控制和供方资源储备提供方便。该数据库重点在于房屋外立面观感、设备配置、以及视线范围内的观感材料。 2、供应商资源数据库供方资源的管理可以说是采购成本控制的源头，今后地产公司的竞争将是资源的竞争，其中采购资源也是公司资源竞争的内容之一，因此，建立供方资源，也是提高公司战略竞争力的重要途径。一个完整的供应商资源数据库应该有三个模块，它包括：供应商信息库、供应商资质预审合格信息库、供应商评估合格信息库。、供应商信息库：采购部门应根据各种不同的渠道和方式获得各类供应商信息，并分类建立供应商信息库（工程总分包、设计、营销、材料设备、其他服务合同单位等，例如：通过网络、供应商拜访、专业市场、展销会、专业媒体广告、同行推荐等途径。信息库应随时进行更新维护，以提高每次采购实施时供应商的搜索效率。、供应商资质预审合格信息库：建立庞大的数据库信息后，就需要对供应商进行筛选与审查，筛选与审查的方式如下：、建立统一的评审标准，采取统一标准登记表格来管理供应商提供的信息，信息应包括：供应商注册地、注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户与业绩、生产能力等。、初拟潜在评估因素，与相关部门讨论提炼所有供应商都普遍适用的要素。、确定评估因素的权重，获取绩效评分。、确定预审通过名单，建立供应商资质预审合格信息库。、供应商评估合格信息库：供应商评估一般是指合同执行后的后评估，主要是为了解供应商的合作表现，优化供应商提供依据，考评时间建议按季度进行。供应商评估的内容与方法如下： 、制定供应商评估办法和工作程序。 、强调供应商合作过程中的监测记录，为考评提供量化依据。 、重视合同执行部门的评价。 、根据评价结果建立合格供应商名录，为后期选择供方提供科学依据。3、公司历史材料设备采购价格信息库、目的：价格信息库主要是为了评判市场价格行情趋势分析的依据，采购部门在采购活动中对采购价格的纵向比较，为价格谈判提供支持，为新项目的投资估算提供准确的科学依据等。、内容与方法：、体系建立原则：必须按开发项目的物业形态分别建立，同时应分项目建立，同品质的小区开发可合并建立；按专业划分建立，便于比较查找；、方法：采购数据记录应还原采购当时发生的情况，数据信息必须详细，凡是影响采购价格因素的都应有列项，比如：采购时间、数量、付款方式、供货周期、规格质量要求、产地等其他影响价格的因素。九、推行范本合同，降低合同执行风险采购合同是过程中执行采购产品的重要法律依据，各企业对合同的重视是不言而喻的，大型地产公司的采购合同的管理方向主要表现在：标准化、范本化，更专业化、更细分化，从万科等房地产的采购合同的风险控制来看，基本上都是由集团采购中心负责起草研究各材料的专业样本合同，经评审后，在让各分公司按范本执行合同的签定工作。合同从付款方式，违约责任，验收标准都是统一的，各专业材料设备的采购合同因有不同的控制接点就有不同的验收方式，所以从专业的角度来讲，细分得非常到位。因此，建议对公司采购合同管理应由专业业务部门进行起草，交各关联业务部门与法律顾问会签后，形成专业采购合同范本，这样既可以避免重复会签，从而提高了工作效率又可以降低合同法律风险。以后类似物品的采购直接按范本签订合同即可，当然，不同的采购标的合同标准是不一样的，必须根据其采购特性，市场行情、法律法规等制定标准范本。十、建立采购监督机制采购顾名思义就是用钱买东西，那作为公司的采购管理，就更需要判断采购价格是否高于市场采购价格，采购的质量能否满足采购需求，流程是否按公司规定执行的等等一系列问题，因此建立采购监督机制是完全有必要的。它的作用主要总结以下几个方面：1、有利于采购成本的控制，降低采购风险，减少采购人员因职业道德给公司造成的损失。2、有利于评价采购部门的绩效考核，为考核评估提供参考依据。3、有利于及时发现采购管理缺陷问题，提高公司的采购管理能力。总之，规范化的采购体系方能保证企业长期有序的运转，满足开发采购的实际需要，采购部门必须合理化、高效化实施采购，房地产开发公司必须不断的学习和探索采购管理新模式，提高采购人员的业务素质水平，是开发企业在日益竞争的市场局面中，必须加强和努力改进的方向。在本次建议和思考中，还有很多管理内容未能涉及到，例如供应商的管理、采购计划管理、招标采购管理的具体模式、材料设备的质量管理等方面，我也会将在以后的工作中不断总结思考，在材料管理方面发挥自己的长处，为公司献计献策，与公司共同成长与发展。建议中若有错误或不足之处，望公司领导批评指导！