企业战略管理复习课程课件.pptx
,企业战略管理,2023/3/15,2,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动,战略核心什么是战略：定位与配称,协调的；行动；持久的；竞争；优势,目标：为客户创造更独特的价值,定位配称,3,明茨伯格的企业战略5Ps理论核心在定位,战略核心好战略的标准：5PS,2023/3/15,4,企业战略定位金字塔夫唯不争，让天下莫与之争,战略核心战略的本质是创造不同,2023/3/15,5,战略价值创造战略的层次,2023/3/15,6,战略价值创造战略的逻辑是自下而上,竞争战略还是发展战略,什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营,2023/3/15,7,战略价值创造战略的基本类型,深刻理解基本战略类型：战略类型集合,8,战略价值创造三种基本竞争战略,波特提出的基本竞争战略,三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选,2023/3/15,9,战略价值创造定位,定位是差异化战略的关键环节,细分确定细分变量和细分客体勾勒细分客体的轮廓,目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体,定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位,2023/3/15,10,战略价值创造定位的方法,准确的市场定位具体的定位维度和方向,一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位,11,2023/3/15,战略价值创造B2B企业的定位与配称,1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔波特的价值链定位,从创新到取舍,2023/3/15,12,战略创造价值迈克尔波特：价值链定位,公司业务定位取舍,价值链定位法第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播,13,2023/3/15,战略价值创造定位与配称,1、战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称2、可持续的战略定位需要取舍（取舍三要因），取舍在于增加、减少、剔除、创造3、三类配称：整体系统大于个体部分（1）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（2）活动之间相互加强（3）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化,定位、取舍与配称的关联实务,定位元素：视觉锤定位元素：语言钉定位元素：播传锚定位结果：超级形象设计战略传播体系：语言钉、视觉锤、超级形象,战略创造价值定位的传播,2023/3/15,15,战略价值创造定位的管理,定位的管理与原则,一旦定位就不要轻易改变战略变了就要改变定位对手定位之后就不要做重复的定位,定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦,管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑,2023/3/15,16,战略价值创造九九职能战略配称矩阵,对配称的规划与实施,2023/3/15,17,商战定位的动态应用,定位的来源与发展：四种战略形式,企业必须认清：定位先外后内，先胜而后求战进攻战：适用者，三种进攻战略侧翼战：适用者，成功的侧翼战游击战：适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在防御战：适用者，防御三原则，在战争中消灭战争在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战,2023/3/15,18,商战建立可持续的竞争优势,如何获得可持续的竞争优势,1、企业要确定独特的竞争定位2、根据战略制定运行活动3、相对竞争对手有明确的取舍和选择4、竞争优势来自各项活动之间的配称5、可持续性来自整个活动系统而非某个部分6、运行效益只是必要条件，但越高越好,2023/3/15,19,商战解读定位与配称,最根本的配称是战术核心（符合行业本质）,特劳特：无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组,2023/3/15,20,动态战略不确定性条件下的战略选择,1、剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞2、行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊 3、建立竞争优势4、抓住机会或培养耐力5、创新商业模式6、三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者,2023/3/15,21,动态战略公司三增长层面战略的应用,利润,核心业务,新兴业务,种子业务,时间,时间,2023/3/15,22,战略管理流程和模块,战略综合管理闭环模型,2023/3/15,23,战略管理战略工具,战略分析与选择工具的局限与真相,PESTEL分析法,2023/3/15,24,战略管理一把手战略使命图,2023/3/15,25,战略管理建立长寿基因,企业基业长青必须建立的八大机制,2023/3/15,26,战略执行逻辑与体系,一、建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）二、完善战略分析机制三、以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）四、战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配 称、提升运行效益）五、战略控制、战略评估和战略检讨六、战略修正和完善,战略执行成功企业血液里的共同基因,持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本,战略执行组织结构梳理“七定”管理法,定战略明晰方向,定流程工作程序,定制度工作标准,1,6,7,组织结构,战略执行建立理想的公司治理结构关系,股东大会,董事会,经营层,监事会,最高权力机构,核心决策机构,日常执行机构,股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责,董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行,有限监督机构,受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在,战略执行构建完整的集团管控体系,战略执行建立战略中心型组织，持续提高盈利力,一、理念、机制和平台二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）三、改变对成本的看法四、建立三大中心五、进行资源分配六、平衡计分卡七、战略机制组织管理文件,战略执行建立战略管理中心的步骤,培训模式的好处确定战略管理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法,确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向,战略执行在管理改善中执行，提高战略效率,整治核算体系,战略执行平衡计分卡转化策略为行动,企业愿景与策略,营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的 衡量 目标 具体作为,客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的 衡量 目标 具体作为,战略执行平衡计分卡内涵,外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率（滞后指标）动因新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,战略执行平衡计分卡之战略地图解读,战略执行集团层面的战略母合,母公司如何创造价值1、业务影响的母合2、联接影响的母合3、职能与服务影响的母合4、公司发展影响的母合,战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合,克服”10%对100%”的悖论1、任命关键人员（总经理、高层、财务）2、预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）3、战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）4、资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）影响的前提,战略执行集团对子业务（公司）联接影响的母合,克服“开明的自利”的悖论1、最佳实践的推广（东方新希望）2、集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）3、矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）4、内部转移价格影响的前提：管理成本,战略执行集团对子业务职能与服务影响的母合,克服“击败专家”的悖论1、最佳实践推广2、3M公司150家实验室之间的技术共享3、提供业务需要的专业技术支持和人才4、区分服务和职能,战略执行 集团对子业务组合发展影响的母合,克服“击败几率”的悖论1、兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）2、创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）3、低价购买新业务（茅台并购酒业企业）4、重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）,2023/3/15,42,战略思想企业战略思维的八大原则,第一原则,集中力量,第二原则,找准焦点,第三原则,寻求简单,第四原则,重强避弱,第五原则,无形资产导向,第六原则,目标客户导向,第七原则,时间原则,第八原则,实验原则,2023/3/15,43,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,做好一件事，比做好几件事更容易成功企业：要集中，不要盲目多元化多元化的来历、取舍与陷阱同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到帕瓦罗蒂与美国总统隐藏的冠军80/20/30原理,第一原则,集中力量,2023/3/15,44,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第二原则,找准焦点,企业,找准焦点，就是聚焦，才能把力量发挥出来,放弃全面发展,做正确的事，把事做对，重复做好每一件事,要不断寻找企业发展的突破点,个人,2023/3/15,45,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第三原则,寻求简单,优秀的企业都找到了简单的管理模式制度建设，遵从 的循环过程科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论简单才容易记忆,2023/3/15,46,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第四原则,重强避弱,每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势根据自己的优势选择作战的地方,2023/3/15,47,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第四原则,重强避弱反木桶原理,上策：1、建立自己的垄断领域；2、把核心问题解决地比竞争对手好；3、客户持久性的、原则性的、决定性的问题核心问题 中策：在一个竞争市场上成为领先者，找到持续领先的法宝：成本领先或者技术领先 下策：在一个竞争市场上成为追随者，但没有两个物种依靠同一种方式生存,2023/3/15,48,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第五原则,无形资产导向,无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、优秀员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。,2023/3/15,49,战略思想企业战略思维的八大原则,无形资产的特征,只有一次性成本，再生产成本低越用越有价值不怕通货膨胀,2023/3/15,50,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第六原则,目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强“裁减客户”（少与多的辩证法）避开“泛客户主义”的陷阱,2023/3/15,51,战略思想企业战略思维的八大原则,客户观,业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上 与客户相互依赖 长期的客户关系而非短期利益 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍 几乎每一个员工与客户都有直接接触 20-25%的员工定期拜访客户（大企业，不少于10%）,2023/3/15,52,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第七原则,时间原则,人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事 做企业是马拉松，而非百米赛 做企业是种地，而非工厂 急功近利的陷阱：,2023/3/15,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第七原则,时间原则,成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）集中可缩短第一次成功的时间（与集中原则关联）太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用,2023/3/15,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第七原则,时间原则,看别人挑担不吃力（老板的多元化思维）开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位先到者可以定游戏规则,坚持,2023/3/15,55,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第八原则,实验原则,做企业就是做管理实验根据成功（或失败）调整行动成功：首先意味着生存有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果我们不需要计划者，而需要冒险家,2023/3/15,56,战略思想企业战略思维的八大原则,反馈的重要性,反馈十分重要：成功是最大的动力之源 从简单的度量开始：人有了一个数字，就总想改变它 每个职员都要考虑两个因素：运动员：只有测量成绩，才有动力,2023/3/15,57,战略思想企业战略思维的八大原则,中国企业战略思维的八大原则,第八原则,实验原则,偶然产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了,
