如何检视一个部门主管是否具有执行力.doc

如何檢視一個部門主管是否具有執行力？通常從兩方面去看：第一是看這個主管有沒有我辦事你放心的企圖心，能將公司交付的命令，如目標設定，不打折扣地完成任務，有一種就是熬夜也要把事情完成的精神。第二是看這個主管對團隊的要求是否很嚴厲，通常比較嚴厲的主管，執行力也比較好，會用週報或是日報的報告緊盯著他的團隊，好像星期六也會來辦公室看一下，他的屬下有誰在加班。這種企圖心，組織裡只要幾個高階主管有就很足夠了，因為上行下效，自然會激勵起整個公司的士氣，願意追求更高目標的達成。讓李焜耀比較擔心的是，很多升上主管的人，不知道怎樣善用公司的資源，來加強自己的執行力。譬如常有主管抱怨公司沒有給他經費，讓他可以請同仁吃飯激勵屬下。李焜耀坦承公司原則上給的交際費並不多，可是福委會有一個部門聚餐的費用，就可以善加利用，而且必要時也可以把部門的最高主管一起請出來，比如找我出來，當然就由我請客買單啦，就看你如何變通、善用資源。大部分的人都不願意把工作做到那麼完美、精緻，但是企業就是要找這樣的人，能夠堅持到最後，因為贏對手經常就贏在那最後的一、兩分。因為執行力就是觀微知著，小東西細處都顧好了，大的生意才會好，積極參與、全力投入什麼叫執行力，就是把這八個字放在心裡！座右銘：人類的競爭是細節的執行。執行力首重細節如何能兼顧到如此細微之處？我不用管，早就已經自動化了。但你要先從自身做起，然後不斷地去跟每個人講，跟每個人要求，把他們磨成你要達到的標準。 愛清潔、重紀律、做事一絲不苟的他，就是員工的活榜樣；曾有媒體記者如此形容，即使停電，盧正昕也能在家裡找到他要的東西。執行力靠的是人才所謂的執行力，就看你如何知人善任。曾國藩成功之處就在他具有敏銳的用人眼光。他有一句名訓，人才一靠發現，二靠培養，而培養更是關鍵，不要抱怨身邊無人，而是必須懂得如何培養人才。曾國藩的培訓之道就是六個字：轉移、勤教、嚴繩轉移用現代術語來說就是升遷。盧正昕自創辦建華銀行以來，最有成就感的一件事，就是沒有透過head hunter（獵人頭公司），自己找來一批精采的人一起共事，而且這群人當初很多都是放棄外面一倍的薪水，願意跟他一起來打天下，為什麼？我讓他們覺得跟我在一起，一定是舞台愈來愈大，待遇愈來愈好，而且我真的做到了。勤教對盧正昕來說，就是要對員工不停地講啊、不停地操練，才能凝聚共識，建立企業文化。儘管已貴為金控集團的執行長，十年如一日，只要有新人報到，他還是親自執掌教鞭、一講就是三、四個鐘頭，苦口婆心地向年輕人闡述他的人生心得，人類的競爭是細節的執行，人類的成就與心胸大小成正比，人生最大的失敗是不積極參與，人生最大的可惜是不全力投入。執行力是一條嚴繩嚴繩在建華銀是一條看不見、但是絕對可以感覺到的繩索，這種賞罰分明的氛圍，也逐漸發酵擴散在整個金控集團的子公司之間。合併之初，有家子公司員工上班總是有人遲到，紀律散漫，派出去的主管很頭痛，回來向盧正昕討教，他祭出的嚴繩就是只要有主管遲到，罰他1萬元，結果才罰了一個人，全公司就沒有人敢再遲到了。主張惟才是用、論功行賞的盧正昕，激勵屬下的手法也相當有震撼力，他稱這套作法是negative bonus system（反向獎勵制度）。原本公司是協理級以上才有資格配車，但如果有經理一年內幫公司賺到2億，立刻送他一輛車外加司機，不過如果次年度的業績無法達到，有半年的緩衝時間可以去彌補，還補不回來，就把車子收回來。這一招讓主管們個個戰戰兢兢，幾乎是提著腦袋在做事，因為達不到目標，獎勵會被收回去，是件很不光彩的事，好勝心強的人，甚至會遞上辭呈，對盧正昕來說，他的壓力比下面的人還大，何謂執行力？統一企業總經理林蒼生的解讀是，用數字去看performance（表現）就對了！ 因應不景氣，你要創造利潤，只有靠節流，統一星巴克總經理徐光宇指出，他在兩年前就已預警到景氣會變壞，於是在組織和營運上先行因應，例如縮減部門數，從五個變成兩個、和房東協商降房租，幾乎有降到20、汰弱店留強店，以及和統一流通次集團資源整合等等，才創造出去年的獲利可以大幅成長。對於在景氣谷底時如何節流、控管成本相當有經驗，哪怕是很小的油、電、水費，或是交際出差費用，都很花心力在控制。前三年開業都很順利，現在要縮減大家福利，難免會引起反彈。徐光宇的作法是不厭其煩地去和員工溝通，樹立全公司的危機意識和改革的急迫感；我勸員工說你們自己碰到不景氣，用錢也會很省，將心比心。他認為執行力要能徹底施展，平時就要花很多時間在溝通和建立共識上，徐光宇形容自己扮演的角色好像永遠在趕鴨子：把大家弄在一起，目標很清楚，鼓舞他們做同樣一件事。徐光宇通常在開會之前，一定都打好草稿，才跟員工去溝通，否則浪費大家的時間，決策也容易出錯。他很堅持，一定要在第一次就把話講對，讓員工聽得很明白，再check for understanding，這就是執行力，你要不停地問說你們聽懂了沒？接下來他們會去做，你還要不停地去check他們，做對了馬上鼓勵他，一次兩次之後，你跟員工之間自然就建立起了默契和互信。由他自己親自公布組織的變革，看不到員工的反彈，就是在平常很注重和員工的溝通，為了讓執行可以百分之百，平常就要做好這些基礎建設。執行力建立在溝通上反正人你就是要多碰面，一碰面一看他的表情，好像溫度計一樣，就可以測量出他的心態，因此多跟員工接觸是滿好的。員工成功才算我成功，所以要鼓勵他把話講出來，怕是他不講就很麻煩了，他用他的方式、他的工具做他沒有效率的事，達不到你的期望，那是我們最不願意見到的，這也是為什麼我很重視員工寫來的周報表，是我很重要的情報來源和檢視來源。徐光宇不但回覆屬下寫來的周報表，自己也會寫周報給他的直屬長官，徐總（指統一超商總經理徐重仁）他們也會給我回話，這是一個很好的文化，彼此互相關懷和體貼，不是只寫一堆生硬的數字報告。要有大企業的體力，小企業的靈活。這套shared service center （共享資源中心）的做法，精打細算地將集團資源既垂直又水平地整合在一起，上面的領導人，能夠以身作則講求紀律，往往是一個企業集團能夠貫徹執行力的關鍵。坦白講你今天經營一個事業，所有的員工都在看你講什麼話，作什麼動作，員工是很精明的，只要看你稍微偷懶一次看看，他比你偷得更厲害。最有執行力的員工 1.能夠激發同事活力2.面對棘手問題，能迅速做出正確決定3.懂得透過他人完成任務4.會做後續追蹤策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全1. 對外在環境的評量如何？2. 對現有客戶與市場的了解有多少？3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4. 競爭者是誰？5. 企業是否具備執行策略的能力？6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？8. 企業面對的關鍵性課題為何？9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？要變革成功 1.以執行為導向2.以事實為根據3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話4.與績效改善做連結5.預想並討論有待進行的具體事項6.在每個階段都繼續保持執行的紀律