地产集团公司采购管理中存在的问题及其对策课件.ppt

xx地产采购管理中存在的问题及其对策,一、xx地产采购管理中存在的问题,二、xx地产采购管理应采取的改善对策,（一）供应商管理,1、供应商渠道的问题：（1）供应商选择渠道受限（2）信息不对称（3）是否能寻找到价格更具竞争力的2、土建类、装饰类材料供应商选择未遵循以下原则：（1）品牌（2）服务（3）质量（4）成本3、优质供应商和战略供应商未提前介入精装修设计（如橱柜、涉及配套的等等）；4、对一般类供应商未提前进行考察、评估；5、目前采购管理是粗放型的，要立足于原有供应商，再发展一些新的优质供应商；6、与供应商的谈判缺乏技巧；7、已合作供应商后评估未制度化、常规化。,（二）采购招投标管理现状之一（关键是我们流程、制度执行问题）,1、采购计划的编制和具体执行受制于设计进度、深度和效果；2、集团和项目公司在供应商考察准入、招投标、定标的界面上切分模糊；3、一些项目招标前的投标单位资格审查、考察不到位；4、一些项目发标后的答疑工作未及时跟进；5、一些项目回标后的二次清标及二次评标不细致；6、一些项目供应商的入围资格预审会议不规范；7、在36事项中集团主要的业务部门经理基本不参与；,（二）采购招投标管理现状之二（关键是我们流程、制度执行问题）,8、一些项目材料，设备进场后的检查（谁来做、做什么）未参照合同、询标记录及封样样品等，项目公司工程部和采购管理部的工作界面切分不清晰；9、招标前技术资料未很好的研究和核定，如未核实设计师的解释标准等；10、定标工作的综合权衡问题，关于决策组织的问题；11、甲指乙供材料问题（总包施工单位自主、甲方指定品牌价格上限。,（三）知识库,1、标书编制不严谨，审核（流转）流于形式（未建立标准文本）；2、合同制作过于随意（一些合同没有模板，从网上下载后不认真审核、修改）；3、项目启动会缺乏采购专项计划；4、项目总结和后评估工作中缺乏采购招投标方面的总结。,（四）采购人员的意识、技能、方法,1.简单问题复杂化；2.眼光、能力问题，工作未学会抓大放小；3.采购管理的廉洁自律问题；4.下派项目公司人员的技能、素质问题；5.与项目公司总经理的协调、沟通问题；6.对项目公司总经理及管理团队缺乏支持、服务、监督，如把复杂的问题简单化处理；执行操作层面多，管理检查少；7.人力资源保障问题。,盲目压价 单纯的最低价中标思想 供应商的选择有学问和技巧【危害案例】质价不符 偷工减料（例如：防水材料施工，进户门，酒店客房石材等）三比缺失比质、比价、比服务 劣质服务（如门窗型材供货补货不及时，扯皮等）,采购管理的误区与矛盾！,重要材料、设备-保质竞价采购，正常物料-系统化采购，大规模和重要材料设备-战略采购，瓶颈物料和定制材料工程采购即甲指乙供。,xxxxx的防火进户门的自身的设计和质量都有缺陷，加上现场项目管理人员和施工单位的管理意识不强，导致了xxxxx防火门的严重损坏后果。该批钢质防火进户门到达现场后未抽样送检。另外，针对以上情况，对xxx的两家进户门单位都进行了调查，并明确要求锁具必须选择质量好的并进行封样，对于需要加强处理的部位也要求两家单位进行了明确；另外在施工程序及时间点上，采用先施工门框，待土建安装工作基本完成时再进行门扇的安装工作，确保不再发生大规模门扇损坏的情况发生。,（五）具体案例,1、xxxxx进户门事件（供应商的选择问题）,2、xxxx采购管理方面的总结,（六）集团领导的评价,xx地产的采购管理部自2009年下半年成立以来,初步建立并履行了公司的采购管理流程和制度要求,执行和监督机制基本形成,采购管理的效益开始体现.但计划管理和人才团队的培养亟待加强.xx地产目前采购管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理、电话传真多、电子信息化少、事情做得多、知识积淀少等，目前尚缺乏对市场的深入调查研究及材料、设备的分析、评判能力。对数量、规格、甲定乙供、甲供材等清晰度不高，不能对设计、成本管理等提供指导性意见，前瞻性及计划性不强，仅停留在材料供应的层面上，不能达到采购管理的精细化要求，有待建立完整的采购及供应商管理体系。,（七）董事长对采购管理工作的要求,尽快建立具有xx特色的采购管理之价格体系，品牌体系和规范化的管理流程、制度。在计划管理和质量管理体系的基础上，尽快建立并维系好以集中采购为核心的战略合作体系。近期目标：1.采购管理的模式由操作型向管理型转变 2.参与各项目公司采购招标的计划制定和全过程的支持、服务和监督。3.完成战略合作供应商的建立、梳理和维系，对大宗材料和设备实行集团采购。远期目标：1.管理提升后实现采购效益和服务增值。2.理顺集团与项目公司在质量,品牌,资源和供应商管理的关系,进一步强化流程和制度约束下的规范化管理。3.带出一支团队，培养一批人才。,一、xx地产采购管理中存在的问题,二、xx地产采购管理应采取的改善对策,现代的采购招投标形式-基于合约规划的采购招投标,现代采购招投标管理的作用,一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。,8 4 3 2 1,采购管理精细化必须要有-8大流程,8大流程是指产品库维护，供应商库维护，资质与履约评估，采购计划，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，合同制作。这8个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。,4个岗位是指需求与技术负责人即：业务部门或项目公司，采购组织人即：采购管理部和项目公司工程部，经济负责人即：成本管理部和项目公司成本部，评标人：项目公司的招标小组或集团的招标委员会。这是在地产开发招标中涉及的4个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购管理部和项目公司工程部负责具体采购，而成本管理部和项目公司成本部负责成本控制，评标人则在项目公司的招标小组或集团的招标委员会集体研究后，报董事长决策，确定最终供应商。4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固化好这4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、“先斩后奏”等管理问题。,采购管理精细化要有-4个主要岗位或部门,采购精细化管理要求沉淀-3个核心数据库,3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。通过固化的管理设计，在采购管理的信息化平台上实现的招投标过程，都能自动生成这3个核心数据库，不仅沉淀知识以供后来查备之需，更能为企业累积核心资源。,采购精细化管理要求打通-2层业务,即上游业务和下游业务。上游业务包括合约规划和进度计划，下游业务包括合同签订和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。,采购管理精细化要求处理好-1个关系,即招标人或供应商关系。在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。一个好的采购管理信息化软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到符合条件的供应商；招投标过程完成后，供应商的评价、归位都能同步实现。,发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系 对承包商的引导和支持，将之纳入“三公”下的“游戏规则”甲方：专业素养 眼光 境界 谈判技巧 功力 经验 严以律己 廉政自爱 道德素质培养 持续学习 避免两种倾向：1，怕湿鞋，唯恐避之不远 2，来者不拒，界面不清，受制于人,正确处理和供应商的关系,供应商管理是采招管理的一项重要内容，我们必须从“合作前评估、合作过程中评估，合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理，这种全过程精细化的评估机制能-有效实现对供应商的优胜劣汰。,采购管理的源头-供应商,合作前评估，把握源头-筛选和比较,可以在入库阶段，对所有供应商进行资质评估，综合定级，确定潜在供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审来确定:哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。三大数据库支撑，具体分别为：1,各种物业形态开发的材料设备运用情况统计数据库-以横向竞争楼盘为比较参考建立用材情况数据统计，重点在于房屋外立面观感、设备配置、以及视线范围内的观感材料。得出的结果才具有可参考价值。2,供应商资源数据库-分类建立供应商信息库（工程总分包、设计、营销、材料设备、其他服务合同单位等，通过网络、供应商拜访、专业市场、展销会、专业媒体广告、同行推荐等途径。信息库应随时进行更新维护，以提高每次采购实施时供应商的搜索效率。3,公司历史材料设备采购价格信息库-统一标准登记表格来管理供应商提供的信息，信息应包括：供应商注册地、注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户与业绩、生产能力等。,合作中评估，合作伙伴-定量分级,量化标准,合作过程是房企与供应商合作业务的直接“交锋”，房企需要有标准化节点去评估合作过程中供应商的各种表现，并最终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评价。整个评估结果要求可量化，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的A/B/C三个等级划分。,合作后年度总评，动态刷新-合作伙伴身份,通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评，维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的动态调整，将合作供应商分为战略级、优秀级、合格级和不合格四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。,供应商管理的阶段划分,供应商级别动态调整规则,供应商级别动态调整流程,集团战略供应商的-管理与供应链维护,竞争机制,与供应商密切沟通：1、充分理解甲方的需求 2、理解技术、质量和服务要求 3、制定计划保证供货期,战略采购,长期合作,价格优惠,付款方式优惠条件,甲方,供应商,信誉保证,风险防范,战略采购的战略价值（1）,短期价值 减少环节，降低成本 互信互惠，提升效率统一品牌，保证品质拓宽平台，采供联盟,战略采购的战略价值（2）,长期战略价值 提升集团的品牌影响力实现各项目公司项目之间的部品资源共享促进设计效益，实现换装式设计战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动，最终使企业通过建筑标准化和工业化达到规模经营，实现规模效益。,集团战略采购的-生命力和影响力,战略采购对设计标准化的影响和推动。战略采购对部品技术标准化的影响和推动。战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动。战略采购对工程项目管理的影响和推动。战略采购对企业管理以及企业文化的影响和推动。,1.合作诚意 对方的投入加大，增加成功机会2.主场做东 时间安排的主动权，心理优势3.少说多听 扭转信息不对称的劣势4.黑白换脸 两人搭挡，留有余地5.步步为营 每一个阶段性成果都要书面记录并确定6.影子权威 第一把手不能轻易出面7.围魏救赵 找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步8.最后通牒 摸清对方底线，迫其就范9.广选慎定比较和识别 多多益善，10.各个击破-善于利用供应商矛盾,集中采购的10大谈判技巧:,采招管理的基本原则：,采购管理是一门花钱的学问突破承建市场的成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。采购和招标只为创造价值目标成本是纲、价值利润是魂成本管理与采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分。采购定标审批是关键，发包：是“虚实转换点”，承上启下成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑。目标成本纲指导下的采购管理目是-纲举目张.采购要求的性价比：比质、比价、比服务是基本功 贯穿始终招标策划与合约规划是-核心，价值工程分析-投入与产出的效益研究贯穿始终,结束语：各位xx集团的职业经理：你们好！受xxx董事长和xxxx中心的委托做了今天的专题汇报，总结如下:采购管理的三大要素是：管理主线-目标成本 管理核心-合同管理 目标成本与实际成本的转换和控制要点-采购招投标采购管理的基本原则：五不，五权分离，六优选，5R原则,五不-无计划不采购、“三无产品”不采购、名称规格不符合采购、无资金来源不采购、库存已超储积压的物资不采购。五权分离-计划审批权、采购权、合同审查权、质量检验权、货款支付权，分工明确使各项工作有序进行，有效防止管理人员的“暗箱操作”行为。六优选-质优价低优选、本单位内优选、近处单位优选、老的长期合作供应商优选、直接生产单位优选、信誉好的单位优选。5R原则-适时 适质 适量 适价 适地(交货的地点和时间)量情因人，因地，因时，因质，因量，因价制宜！采购管理是-所有地产标杆企业管理的重头戏和核心竞争力之一，目标成本是纲，价值利润是根，责任考核是本。采购合约管理量大面宽，任重道远，需要我们每一位同行和职业经理们善于学习、借鉴、比较、思考，善于实践、总结、提高。,请多提出宝贵意见 谢谢!,