生产计划与排产培训模板课件.pptx
生产计划与排产培训,企业战略规划,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划-物流控制,车间生产,出货-配送,基 建,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,采购,生产管理模式和机制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量管理,人力资源,制造型企业的管理范畴和内容,技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化,市场环境新趋势,“3C”的压力,顾客-Customer竞争-Competition变化-Change,多品种、小批量、（柔性）敏捷化,销售,未预计的订单变化新产品投放加快产品更改频繁质量价格交货期快速响应,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,1.1 市场变化和内外部压力,生产计划、组织、协调、控制、指挥,停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理.,1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献,长期负债,长期资产,权益,应收款,应付款,存货,资本,利润,A存货,B存货,C存货,收入,制造成本,销售及行政费用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE=,利润,权益,=,（）,利润,收 入,（）,收入,资产,（）,负债+权益,权益,按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型按材料流动和处理集中程度分为三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产,1.3 不同生产类型的管理特征,按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式,备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,还可将订货生产方式分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织零部件生产,按订单组织装配,按订单组织加工与装配,按预测采购部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程,TG,TG,TG,TG,备货生产型,订货组装型,订货制造型,订货工程型,订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，,交货日期,生产过程是劳动过程和自然过程的组合通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程生产过程的组成,生产技术准备过程,生产支持过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产过程,生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护基本生产过程原材料转化为产成品生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等,生产过程内容,顾客需求,生产类型,生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。,加工行程最短通过时间最快各种消耗最小,加工设备输送装置工序工作中心WIP存放等等,满足顾客要求,适应环境变化,生产过程组织,生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性不发生或少发生不必要的中断和停顿生产过程的协调(比例)性在生产能力上保持适当的比例关系生产过程的均衡(节奏)性生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象生产过程的经济性,生产过程组织的基本要求,根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；主持生产计划调度会；现场跟踪及资源协调参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产绩效的收集、统计、分析、评估,1.4 生产计划控制部门的主要职能,生产计划与排产管理涉及的相关部门,个人素质(个性及修养)组织能力(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等,你们的观点？,对生产管理人员的要求,神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务,1990改变世界的机器 1996精益思想敏捷制造 1994 21世纪制造企业战略BPR 1990 企业再造,1.5 精益生产的价值流控制,全公司整体性利润增加,消除消费，降低成本,柔性生产，提高竞争力,顾客满意/忠诚度,准时化生产,看板管理,均衡化生产,良好的外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质量管理,自动化,设备的快速准备,设备的合理布置,标准作业,多技能作业员,全员参加的改善和合理化活动,企业教育，开发人力资源,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,精益生产方式体系构造,经济性,适应性,资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研,1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比,提前期缩短生产率提高在制品减少质量改善 空间利用,0255075100,精益生产的典型利益,过量生产等待 运输/搬运 不增值的工艺过程库存 多余的动作 产品质量问题信息失真,消除工厂中的八种浪费,以客户为导向的精益价值流分析,1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）,精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题,需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略,物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？,信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流？7.你在关键计划点的排程间隔是多少？,支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。,企业经营要素的相互关系,销售渠道,运作管理,成本/服务质量/交货期,顾客满意度和忠诚度,财务成果,学习与创新 内部流程 顾客 财务,外部资源,外部资源,相关方压力与期望,外部形象与口碑,财务角度,客户角度,流程角度,改进角度,风险_回报,客户满意+内部效率=成功,客户满意,高效运作,机遇_挑战,全面衡量生产运作水平,有效衡量生产运作水平,Customer Facing顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性）订货柔性（订货提前期，弹性范围、）客户化（服务、方案）,Internal Facing质量效率生产效率成本效率管理模式,制造企业绩效体系,内部关键绩效指标（KPIs）,生产效率,质量效率,成本效率,人员效率,设备效率,工时利用率,多技能水平,OEE,SMED,安全,增值率,制造成本,周转成本,料,工,费,顾客满意度,
