龙湖地产企业文化——社会价值观.doc

龙湖的“社会价值观”“爱干活”；“不给领导提包”；“志存高远，坚韧踏实”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；“善待你一生”；“简单直接+职业化”；“对事不对人，亲密有间”；“敢辞”；“大公司、小组织”；“地域灵活性”；“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+哎”；“高管无功就是过”；“同路人”；等等。这些词句龙湖员工耳熟能详，已经成为龙湖文化的标志性符号和语言。·为什么会是这些词呢？·龙湖文化有什么不同？·这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势？·如果这些不同有价值，如何保护这些不同？·未来，我们还要继续建立哪些不同？本文就与你共同探讨这些问题。公司小的时候，有比较明确、集中、有机的商业逻辑及价值观对其生存发展很重要。这些商业逻辑及价值观就包括：利润等于营业额减成本、规模经济、市场细分等等。但一个公司不仅是个商业、利润机器，它还是个小社会。而且，随着公司的规模增大，其“小社会”的特征愈加明显。一个“小社会”的竞争力及可持续性，随着其规模的增大，与其“社会价值观”的竞争力、有机性、集中度的关系更加越来越紧密。在商业价值观上很有竞争力，但在“社会价值观”方面不够有竞争力、不够有机、不够集中，是不足以支撑一个现代化的大公司的持续健康发展的。以一个现象来阐明两种价值观的区别：从一个企业跳槽到另外一个企业工作，很多人做得不太成功时都会说到是因为不适应企业文化。具体是不适应什么呢？这要分为两部分。不适应新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。比如，在一个以低成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。在这种情况下，如果不能迅速适应、学习、是很容易水土不服的。另一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。这种不适应员工个人会有强烈的感觉，可用点滴的事件来例证，但很难系统阐述（只好代之以皱眉摇头加无奈的苦笑）。例如，在一个公司里，不给领导提包天经地义，但在另外一个公司里，你不善于给领导提包，前途就很堪忧了。再例如，在一个企业里领导讲完话没人发言，而在另外一个企业里领导讲完话就期待你发表你自己的观点。这些就是企业社会价值观的不同。相对来说，企业之间的商业逻辑、价值观的不同时比较容易辨别和理解的，对比研究一下其年报、了解一下其产品就可以略知一二。大部分人也都会承认，不同企业的商业逻辑、价值观本身并没有绝对的对错之分（比如不能说多元化就是错的，专业化就是对的；也不能说做高端就是对的，做低端就是错的；更不能说做精品的就是对的，搞规模化标准化就是错的）。而且，企业的商业逻辑、价值观，会因为市场竞争情况、国家政策、公司发展阶段的变化而不断有所调整，这些调整的逻辑也比较容易理解。但企业在社会价值观方面的不同及变化是不容易被系统描述和辨别的。而且这方面的不同，极易引起对与不对的政治争辩甚至杀伐（历史上不同宗教信仰的国家之间的杀伐汗牛充栋）。改变企业的商业价值观很难，但改变企业的社会价值观也不容易，尤其是规模大的时候。这就意味着，在企业成长的早期，如果不能植入有竞争力的社会价值观基因，待其规模大了，需要这些社会价值观的时候，再想植入就很难了。到那个时候，有些在早期跑得很快的，但不太注重企业社会价值观建设的公司，即使商业价值观很有逻辑，也会明显地慢下来、乱开来，甚至倒回去、倒下去。本文的目的就是将龙湖需要保护和进一步建立的社会价值观明确地描述出来。龙湖发展了15年，刚刚成功上市，规模还算中小，还处于二次创业期间，在这个时候把社会价值观总结、提倡出来，是个适合的时机。描述的方式是选择了几个比较容易理解和对比的文化维度，描述龙湖在这些维度上所主动做出的不同取向。维度1：权力距离一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨大差异，员工对权威显示出极大尊敬。称号、身份及地位占据极重要的地位。权力距离低的社会，上级仍有权威，但员工并不恐惧上级。低权力距离与平等有很强的相关性，组织氛围越平等，权力距离就可能越低。在低权力距离的组织里，权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。很多人都会尽量低调行事，让自己看起来没有任何官威。所谓的亲民就是拉近权力距离的表现。一个权力距离低的公司里，如果你想让你的上级给你做一件事情，你很可能会说：“请在星期一中午前给我明确的意见”。但在一个权力距离比较高的组织里，你更可能这样说“如果不是很麻烦的话，您周末百忙之中抽点空看看，写得不妥的地方请您批评指正”。在后一种情况下的结果很可能是：领导周末根本没看（他/她也没觉得你那么急），结果周一没给你意见，整个计划贻误了战机。在这个维度上，龙湖的明确取向是低权力距离：如果以0为最低，100为最高的话，龙湖的位置应该是在10-30分左右。而我们所处的社会的水平会在60-80左右。权力距离太低也会有问题。比较明显的包括，从一些权利距离高的组织里来到龙湖，会觉得龙湖的领导没啥威严。有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。还有就是如果有的领导为了权力距离低而低，把亲和力变成了自己的第一优点，这就过了。亲和力是好的，但这不是员工对领导的首要要求（取得结果、建立竞争力是更优先的要求）。权力距离低的组织里面，平等的讨论更多，而讨论往往会比专断要多费些时间，所以在某些时候也会影响决策和速度。与低权力距离这个取向相关，在文化管理方面我们就会有很多敏感控制点。龙湖在公司内部所提倡的“简单直接”，其内在的本质就是低权力距离。其他的敏感控点就包括：领导的办公室不能很大，一般不超过20平米；领导办公室的位置（要把光线好的开放办公位让给员工）；不给任何领导设专职秘书、助理，甚至在龙湖就根本没有秘书、助理这个职位名称；夏季不允许给上级提包、开车门、扶电梯；反对下级对上级点头哈腰，也不重用这样的人；严禁说“请××总/首长做重要讲话/指示”；不提倡很容易被理解为以服从命令为天职的“军队文化”；在内部给予工作建议时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）；给上级提出工作建议时，多让上级做选择题，少做开放式的问答题；严禁在公司内部使用“阅”、“拟同意，转××阅”这样的用语；反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工；内部聚餐时不能按职务高低分层排桌；不能以虚高的官职名称（如总裁助理、区域总经理助理）去吸引潜在员工，或用来内部明升暗降；反对给领导排座次、派出场顺序；反对内部文件用政府红头文件的样式；等等。维度2：普遍主义-特殊主义普遍主义和特殊主义指的是处世态度。普遍主义指能超越血缘地缘私情，愿意把原则适用于所有人的处世态度，又可称为“对事不对人”。这是所有现代制度建立和运行的最基本的人的处世态度保证。普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。特殊主义，是指因人而异、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。特殊主义，被认为是传统社会或农村共同体的文化特征。持特殊主义态度的人，对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人，表现为重团结、重道德、亲近。对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。如果一个组织缺乏普遍主义态度，一切现代化制度都是徒有其表。政府机构盛行地缘主义、血缘主义以及交情关系，徇私舞弊、腐败就会盛行，司法就会不公正。企业不能树立普遍主义态度，就会使得血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上，万事以情为重，企业成了亲朋好友的团聚会，只能成为小作坊经济。思想家马克思韦伯认为，所谓现代化进程，在组织结构和方式方面，就是官僚制组织形式在所有的团体里诸如国家、教会、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。官僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构，如果称作“科层制”会减少很多争议。科层组织需要具备5个重要特点：1）依法处理事务，即依据相应的规矩、原则或法律法规，而不允许办事人员恣意；2）明确分工；3）职级制度，所有人员都处于上下级关系当中，具有不同范围的权限；4）文字化沟通及记录；5）客观公平的态度。科层制的危险是走向官僚主义，但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。在这个五个特点里，前四个是比较容易从表面上实现的（当然第一点中依据原则行事也很难）。但第五点，客观公平的态度，是最难的。我们可以观察到很多组织，制度健全，职责明确，但是在客观公平的态度上，差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。克服不了特殊主义价值观，即使大力倡导市场经济的今天，很多企业都自觉不自觉地走向官商勾结。没有普遍主义的原则，一个企业，即使所处行业再前卫，公司再挣钱，规模再大，也不是一个现代化的组织。整个中国社会在现代化的过程中，可以说特殊主义是最难啃的一块骨头，甚至是个毒瘤。在这个维度上，龙湖明确的取向是提倡普遍主义，反对特殊主义。如果用数字来衡量，0为普遍主义极端，100为特殊主义极端的话，我们的分位差不多就在20-30分左右。而我们整个社会在这个维度上的平均水平会是80-100之间。在特殊主义这个维度上，中国肯定是全球领先的。我们的很多产业，也是很靠着这个价值观而繁荣的，如餐饮业、娱乐业、礼品业等等。龙湖一直对特殊主义存有高度的警惕。创始人在公司里没有任何亲属及好友就是一个重要标志。在这个维度上，到目前为止我们做得不错。但特殊主义在中国社会的力量太强大了，我们必须提起一百个警惕心。因为即使没有亲属，老部下、老同学、老同事、战友、酒友、旅友、病友、牌友、网友、牢友等等这些都很容易成为特殊主义的温床。特殊主义如此盛行，肯定是因其有点吸引力及内在价值。比如，特殊主义有时会给我们安全感、幸福感，因为人与人的关系是让我们快乐的重要因素。还有，在发展人方面，适度的特殊主义、开小灶也是有效率的。很重要的一点是，在工作中建立的正向的“特殊主义”，也是组织中的“信任资本”、“社会资本”，会大大提高一个组织运行效率。这是我们为什么要留下20-30的特殊主义成分的原因。从另一方面讲，普遍主义走到极端，也会有很多问题，比如待人冷冰冰，没有一点人情味，不去与重要相关人如下属、重要合作伙伴建立理解和信任等。甚至有人会把这些都说成是职业化的表现，这就过了。在这样的环境下工作，每个人都戴着面具，整个公司会缺乏真诚与热情，员工也会逐渐变成没有人性的机器。所谓人的异化就是这么回事。为什么很多人讨厌大组织就是这个原因。在冰冷冷与结党营私之外有没有中间道路？这是很多人非常纠结的地方。实际上是有的，那就是以尊重和关心为基础的人际关系。与普遍主义-特殊主义这个取向相关的具体管控点包括：禁止有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织；不提倡很容易被理解为感情人情重于绩效能力的“家文化”；员工可以成立以兴趣为纽带的协会（如摄影、健身等）；人员调动中不能形成大量带老部下这种风气；禁止下级给上级送礼或请客吃饭；严格控制员工人数，在同等规模下组织规模最小；禁止迎来送往、接风洗尘；反对员工之间家庭般的称兄道弟；接受、鼓励项目团队人员之间在战斗中形成的同志友谊；不鼓励中高层管理人员之间过度的私人层面的交往；不鼓励员工之间有非应急性的金钱关系等（如上级借给下级钱买房）；不鼓励员工之间借婚丧嫁娶送大礼（达到社会习俗可接受水平即可）；鼓励对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”；对新员工，尤其是应届毕业的新员工，可以有适度的特殊关怀；提倡正式沟通与非正式沟通的平衡，反对八卦文化（即过度的非正式沟通，非正式沟通甚至成了主流）；员工必须及时申报各种可能的利益冲突事宜（如与配偶的公司有业务往来等），并回避相关决策；等等。当然，在一个特殊主义盛行的社会中，提倡普遍主义是难度很大的。在大量的对外工作中，只用普遍主义的原则是不够的，这确实会给某些岗位的员工带来一定程度的“分裂”。我们要做的就是要提高控制这种切换的能力而不是非黑即白。维度3：中产阶级中产阶级又称布尔乔亚、中间阶级、中间阶层，是真正建立一个和谐社会的关键基础。龙湖致力于创造一批现代的、可持续的、有竞争力的中产阶级。龙湖成功的定义：成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱，就是现代中产阶级价值观的生动描述。现代中产阶级是相对于传统中产阶级而言的。小企业主、店主、遗产继承者都属于传统中产阶级。而现代中产阶级更多是靠专业知识及管理专长来安身立命的人。职业经理阶层是典型的现代中产阶级。两个规模一样的企业，其阶层结构可能是大相径庭的。一个企业的阶层结构可能是这样的：一个老板；少数伪中产阶级（伪中产阶级指的是其在经济上是中产阶级的，但其技能不具备可持续性，对老板仍然有相当程度的人身依附）；广大的民工阶层。而另外一个企业的阶层结构可能是中产阶级占主流。当然，一个企业的阶层结构不光是这个企业的价值观选择决定的。企业所处的行业、其在产业链中的位置，是个根本因素。比如，一个劳动力密集的、产业链内弱势环节的制造企业，是比较难产生大量的、可持续的、现代的中产阶级的。龙湖给员工的价值定位的基调就是你可以从一个学生（往往是平民子弟，通过聪明、勤奋、教育、机会改变自己的命运，实现人生的价值）可预见地发展为一个可持续的现代中产阶级。我们的职等体系及薪酬体系就是这么设置的。2/3级就是中产阶级入门端，4级就是中产阶级中低端，5级就是中产阶级中端、6级就是中产阶级中高端、7级就是中产阶级高端、8级是高高端，9级基本上就进入另一个阶层了。比3级低的S、1、2级员工中一部分虽然在经济上达不到中产阶级，但对比从事同样工作的其他公司的人，薪酬上有竞争力，并且也有发展为3级以上的机会。中产阶级有其普遍特征，如注重人格独立、注重身心平衡、爱参与、既革命又保守、不憎恨有钱人（只要其钱是正道来的），也不会瞧不起穷人（因为自己也穷过，而且也可能再穷回去）、喜欢理财购房置业投资、爱旅游、重视子女教育，等等。与这个维度的选择相关，我们的具体管控点包括：在确保劳动生产率有竞争力的基础上给员工提供有竞争力的薪酬；提倡员工成为有企业家精神的职业经理人，但不培养小老板，在管理不实行以包代管的承包制；相对广泛的员工股权计划参与，让员工通过公司股权来分享公司的成长与成功，而不是通过项目利润分成来分享项目的成功；对员工高标准严要求，帮助员工培养能创造价值的真才实学，成为可持续的中产阶级；在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿；开展员工活动时注重中产阶级的特点；等等。在公司下一步的发展过程中，我们也要避免高层管理者的贵族化倾向。即使收入再高，他们也主要是靠自己的技能生存的人。保持中产阶级的价值观本色，对于他们领导的其他中产阶级人员，能起到重要的表率作用。中产阶级有理由对自己阶层的先进性充满信心。权贵阶层都是个别的，小众的。我们的社会不会因为有几百个富豪而和谐，国家也不会因此而富强，只有当中产阶级占据了比较大的比例，社会结构成为纺锤形时，我们的社会才会和谐，国家才能由内而外地强大。需要说明的是，房地产行业的平均利润率较高是其目前能产生很多中产阶级的主要原因。从这个角度讲，这种行业状态中创造出来的很多中产阶级也都是伪中产阶级。未来行业竞争的胜利者将是真正能创造价值的组织。能创造价值的组织才能产生可持续的中产阶级。还要强调一点的是，龙湖产品的客户绝大部分是中产阶级的（中产阶级中低端、中端、中高端、高端）。只有在经济上和精神上都很中产的员工队伍，才能真正理解中产阶级，做出能打动中产阶级心灵的产品。从这个角度，主流社会价值观中有足够的中产阶级含量是非常关键的。维度4：个人主义-集体主义这个维度目前在整个组织中的理解深度不够，且还有一定争议，集中度尚不够。把这些维度明确地描述、提倡出来，有利于统一思想，减少纠结，在行动中更加笃定，成效更好。个人主义很容易与自私自利、贪婪、个人英雄主义、冷漠等联系在一起。这种联系里有很多误解。个人主义的美德是追求自由和承担责任。集体主义的美德是团结、友爱、利他。集体主义并不在道德上生来就更高尚。在个人主义价值观下，对人的评价完全依据他个人的能力和品德，人们的家庭背景不是很重要。对法律和社会责任的承担也是个人（所以不能株连九族）。个人与团体没有人身依附关系而是一种自由契约关系。个人对团队除了负有契约内的责任之外，团体不再是个人为之献身的目标，而是实现个人的各种需要的手段。而在集体主义价值观占主流的组织里面，家长、族长具有绝对权威，个人与团体及首领之间往往存在人身依附关系。极端情况下，个人甚至被视为可以为团体及首领而牺牲的。在个人主义及集体主义这个维度上，龙湖要提倡以个人主义为本质，以集体主义为外立面。这种选择的最重要原因是：企业的高层管理岗位（如地区公司总经理，CEO等），其岗位的内在本质首先是个人主义的（部分中层管理者以集体主义为主是可以胜任中层岗位的）。在外部市场平稳，一切顺利的时候，大家不需要个人主义者甚至讨厌个人主义者。但在公司遇到外部市场巨大变化、遇到挫折、需要变革时，大家就该需要个人主义者了。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，以及“国弱思良将，家贫想贤妻”，就是这个道理。一个公司如果不能自身源源不断产生有竞争力的高层领导者，这个企业是不会长久的。我们可以观察到，一些企业家是不折不扣的个人主义者，但在其麾下全都是集体主义者。这样的结果下，如何实现未来领导团队的更替？而要产生一批批的有竞争力的高管，在文化中没有足够的个人主义含量是不行的。这里注意，我们需要的是真正的个人主义者，而不是伪个人主义。伪个人主义者确实存在。真正的个人主义者需要经过几重考验。第一重是他/她必须是真正追求自由并承担个人责任的（尤其是承担“无限责任”的心态和能力），自由与责任永远不可分离。第二重考验是他/她要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的个人主义者，要么是无能的个人主义者。第三重考验是他/她要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的个人主义者，要么是无能的个人主义者。在个人主义-集体主义这个维度上，如果是以个人主义极端为0，以集体主义极端为100的话，龙湖的范围大致会在30-50之间。美国社会在所有国家里个人主义是非常高的，可能会达到0-20。中国社会的平均值，差不多在50-70左右之间。但龙湖不能像美国社会有那么高的个人主义，还是要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义者受到的道德压力。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主义者更有效地成功，人际上更幸福（尤其是在中国这种表面上偏集体主义的文化环境里）。但龙湖的个人主义还需要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义受到的道德压力，也使公司运作更加顺畅。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主义者更有效地成功，人际上更幸福。与个人主义-集体主义这个维度相关的管控点就包括：人才的定义（有企业家精神的职业经理人+操心员工）；进行针对个人的绩效评估、潜力评估（而不是仅对团队做绩效评估），并坦诚与被评估人沟通；奖金、薪酬、晋升速度要充分拉开差距，不搞平均主义；敢于辞退不胜任或不适合的人员（但要有坦诚的沟通、合理的绩效改进期）；对高管，继续提倡“无功就是过”；薪酬保密制；引导员工对个人的长远职业发展负责；愿意给潜力付薪酬，持续不断地招收有潜力有个性的应届毕业生；鼓励员工明确表达自己的职业理想和目标，而不是鼓励“夹着尾巴做人”；不重用那些表面上想表现出自己没有任何非分之想，但实际上认为自己很行，希望领导来尽快重用自己这个人才的人；不设助理、秘书这种职务名称，也减少副经理、副总监等这类的副职，每个岗位都有独立的职责而不应是其他岗位的附属品；把发展他人当做衡量一个管理人员绩效的以及提拔任用的重要方面；在选拔一把手岗位以及高管岗位时，宁选有优点特点但也有明显缺点的，也不选那种没啥缺点面面俱到但也无突破力的；提倡员工待人热情、界面友好、乐于助人；鼓励和认可员工对团队目标、对工作伙伴的投入，提倡“有纪律的投入型文化”；公司奖项设计中即有个人奖项也有集体奖；鼓励长期服务，但不提倡“家文化”，且明确反对家长制领导作风；在外聘中层以上人员时，把是否有较长的连续服务时间（如在某家公司连续服务5年以上）作为应聘者工作经验质量的重要考量；提倡精英但不提倡不能协作的精英；不把温良谦恭让当作选拔人才的首要标准；允许价值观上适合公司、离职前绩效表现不错的员工重新加入公司；等等。在以个人主义价值观为主流的组织里，权力距离也会相对低。由个人主义价值观激励的人更愿意质疑而不是无原则的接受。这就是低权力距离重要基础。维度5、不确定性规避我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉到因此而受到了威胁。这样的社会就是低不确定性规避。新加坡、瑞典、丹麦、中国香港都是有很低的不确定性规避。高不确定性规避的社会以成员的高焦虑水平为特征，以不安、压力、进取为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。目前房地产行业有非常高的周期性、波动性。而且，公司仍然处于一个快速发展的二次创业期。这两个实际情况决定了龙湖文化里的不确定性规避不能过高（也就是不能过于厌恶风险和模糊）。尤其是中高层、管理类员工群体。当然，对于这个人群，我们也要避免不确定性规避过低，即对高不确定性上了瘾，那样会给组织、员工带来大量额外的压力。在中高层、管理类员工群体中保持较低的不确定性规避的一个重要原因是，这种氛围是培养有企业家精神的职业经理人的必要环境。如果个人不直接面对市场的不确定性，不为自己的行为负起责任，看不到自己的行为对业务结果的影响，他们就学不到管理市场经济中的一个企业的真才实学，就不会成为独立的主体，就不会成为有企业家精神的职业经理人。如果一个组织走向高不确定性规避，连中高层员工都会一味要求公司来保护他们的生活水平和安全，而不是去通过承担责任、冒险去创造，那问题可就大了。与这个维度相关的管控点就包括：在有企业家精神的职业经理人的要求中，高管所需的一个关键能力就是面对不确定性；反对制度主义，反对为了规范而规范；作为上市公司，我们要主动去符合各种外部监管的文字及精神要求；建立简单有效但不完美的管理政策，不追求在每个政策上对所有员工、所有业务单元都公平；高潜力员工要去经历新公司开创的环境，不断将高潜力员工轮换到非常不同的新环境中去；集团总部管控时要注意秩序与创造的平衡，要容忍一定程度的创造性所需的混乱；招聘成熟大企业出来的人时要重点考察此维度；不走向高福利体系；鼓励和认可长期服务，但明确反对终身雇佣，注重终身可雇佣性；对高层人员实行“无功就是过”的绩效态度；不惩罚因冒正常的险而造成的损失；继续提倡建立“好学善变的大公司、小组织”；等等。维度6：现代-后现代维度简单来说，“现代”非常注重获取、进取，“后现代”则注重幸福和自我表达更多一些。从一个例子来阐明，“GDP崇拜”就是太过现代了，就是把发展简单等同于了GDP增长，其负面后果非常多。而科学发展观里面就是包含了很多后现代的积极内容。对一个公司来说，有个科学发展观也同样重要。单纯地追求销售规模及增长速度最差的，单纯追求利润稍好但也不够，追求市值比追求销售规模、利润更好些但也不能成为唯一标准。只有从多个方面平衡地去考虑，才能达到可持续发展。但同时，我们必须意识到，目前的社会状态及公司的发展状态，还远远无法使得员工过上一种后现代的生活（比如，像欧洲那样）。这就意味着，我们的任务一方面是避免过于现代，另一方面， 避免超越目前发展阶段的后现代。具体来说，就是要使得“现代”主流，同时以开放的心态拥抱后现代精神中的建设性因素。如果不以现代性为主流，我们在追求成为良币的过程中，很容易就被劣币驱逐了，会失去追寻这些价值观的机会。如果以现代极端为0，后现代极端为100的话，龙湖的分位应该在20-50左右。而整个中国社会在这个维度上差不多是在10-40之间。与中国社会均值相比，龙湖数值的低点与中国社会均值的低点差不多，但龙湖的高点要高一些，这也能使得我们为未来保留变革的先机。与这个维度相关，需要注意的管控点就包括：持续把“爱干活”当做龙湖选人的重要标准；要求每个高层领导都要有部分精力直接从事直接生产性活动（而不是仅仅做听汇报、作报告、出席各种仪式等间接生产性活动）；不对所有员工一刀切而是有所分别，对管理岗位上的人员要以现代性为主要要求，而对专业技术类人员在现代性的要求上略低一些，对行政类人员的要求就更低一些；仕官生招聘标准持续要以培养中高层为目标，提供一个长期职业发展机会而不仅仅是个工作；持续招聘应届毕业生，避免公司内出现“现在的年轻人不行”的论调；主动积极地教育既想要发展又想安逸的人，及时让小富即安或不思进取的人离开重要管理岗位，甚至离开公司；提倡平等的讨论及对话（对话的本质并非用一种观点来反对另一种观点，也不是将一种观点强加于另一种观点之上，而是改变双方观点，达到一种新的境界，真正的对话总是蕴含着一种伙伴关系或合作关系）；招聘年纪较长的员工、从极其规范的企业出来的员工时要考察其“现代”及“后现代”水平是否适合龙湖；鼓励高层领导与年轻的新员工多接触，了解新生代员工的特点；保护员工论坛上员工自由、匿名发言的权利；在招聘时向潜在员工传递龙湖的偏现代性取向，不要让员工进来后有很大落差；鼓励并认可员工的地域灵活性，在保障薪酬、晋升等方面向通过地域灵活为公司作出了贡献的人员倾斜；使用平衡计分卡来综合衡量公司的表现，将客户满意度、重复购买率当作衡量公司绩效的重要指标，而不仅仅看财务指标；女员工在公司全员占比要在30-40%之间，在中高层里有20%以上的女性；提倡工作、发展与生活的三维平衡而不是狭义的工作与生活的双维平衡；不提倡很容易被理解为重量不重质、重结果不重过程的“军队文化”；不提倡“工作是为了不工作”的论调；保持务实、简朴的工作作风，反对形式主义及繁文缛节；外部招聘时候不招那种觉得自己已经成功不需要再奋斗的人；等等。以上阐述了在6个维度方面龙湖的取向。这些维度并不是相互完全独立的，也不是同等权重的。但这并不是问题，因为我们的目的不是为了追求对称的美感而是让员工更容易地了解龙湖的文化。中国社会仍然处于快速现代化的过程中，各种价值观纷繁芜杂，甚至都谈不上有明确的主流社会价值观。这种主流价值观的不统一，加大了企业组织起来的难度。另外，中国的市场经济开展也就二三十年时间，在此之前的很多传统价值观很多都不是很适合现代企业的。这两个原因导致在中国要想真正建立一个现代企业是很难的，其难度就如同是在戈壁滩上建一个绿洲。但反过来说，一个企业如果能够建立有竞争力的、有机的、集中的社会价值观，也会成为其强大的竞争力。龙湖所提倡的主流社会价值观与中国社会的流行的一些强烈的价值观是很不一样的，特别是在权力距离、特殊主义-普遍主义、个人主义-集体主义这几个维度上。这就意味着我们文化建设的艰难性。但所幸的是，我们所提倡的内容，在龙湖的组织中大部分已经是事实，而不是现在想象着未来要实现的东西。并且，更重要的，向未来看看90后、00后们：看看他们与父母亲密无间、甚至“称兄道弟”的关系，我们就可以看到整个社会的权力距离一定是会降低的；看看现在的父母对独生子女的教育，就会强烈地感觉到真正的个人主义精神的成长；看看他们的志愿者活动、环保活动，我们就会感觉到，在无所谓的外表后面的那些积极的、现代的因素。所以我们可以说，时间是站在我们这边的，我们完全有理由对我们的选择充满信心，对未来充满信心。