集团企业管理解决方案.doc

一、集团企业管理解决方案集团企业价值追求的实现策略支持集团战略与价值实现的集团管理解决方案集团管理解决方案中的关键应用支撑集团管理的先进技术 集团企业价值追求的实现策略为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。 面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。为此，企业核心能力理论的奠基人美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad)和英国学者哈梅（GarryHamel)对核心能力有这样的定义：“核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。”应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。 而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。 战略计划法: 集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划 统筹详尽的战略计划和资本分配流程 资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式 集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络战略控制法: 集团公司制定基本的战略方向和财务指标 子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查 不再按单个业务分享服务和联络 资金控制与支持 集团公司人数少，起支持作用财务控制法: 集团公司制定财务指标 子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过 财务委派与财务控制 集团公司人数少，起支持作用在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：集团企业 通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。用友公司的集团解决方案将目标聚集战略企业，通过向集团企业提供适应的产品及服务，帮助企业改善业务流程、促进业务效率的提高、反应的及时、业务成本更低廉，帮助企业保留客户，以帮助企业实现商业上的成功。 企业集团分销管理解决方案 一、集团企业面临的主要分销问题： 如何及时、准确地掌控分销网络销售情况，以便于及时掌控市场变化，为企业制定下一步的销售策略和销售计划提供及时准确的依据；如何及时掌握全国分销库存状况；合理部署控制分销资源；如何使集团企业分销价格、信用、价保、返利等分销政策在分销网络体系中得到有效的贯彻执行，及时回收各级代理商、经销商的应收账款； 如何保证分销业务流程模式化，从而确保各项业务的有效执行，业务过程可控、可视，并能够根据企业发展要求随时调整执行；如何加强分销体系内各单位费用控制，以进一步降低分销运行成本。如何保持企业内部交易的各方数据的一致、完整，使内部账务核对及时准确；二、分销管理解决方案21、总体思路通过分销业务政策、业务控制规则的配置，构建企业分销业务经营管理平台，并以平台规范、控制集团企业分销网络的经营运作。 图注： 通过分销业务统一配置平台制订集团分销政策、业务流程及控制规则，并可以控制是否允许分销机构调整。 分销机构日常业务受到分销政策、业务流程及业务约束规则的控制。 集团及分销机构根据统计分析、预警报告等对经营运作进行决策、监控与指导。22分销方案产品架构 图注： 应用UAP平台设置：分销组织机构、岗位角色、存货档案、客商档案、分销业务流程等企业基础数据内容，支持分销机构的变化； 通过价格管理、信用管理、价保管理、返利管理等产品设置分销业务控制规则，并控制销售管理产品中的单据执行。 通过内部交易产品与销售、库存、发运等产品的集成，完成分销企业内部物流商流的协同一致； 通过销售管理、内部交易、库存管理等产品，实现分销业务的统计分析 通过与采购计划、采购管理的集成，完成对外的存货采购。 通过与应付等财务系统的集成，实现业务数据在财务系统的动态反映，满足财务业务一体化要求三、用友NC分销产品特色1、支持参数灵活设置、基本档案组合设置2、支持分销业务流程配置3、支持分销业务的审批流定义4、支持集团价格管理：支持集团统一制定价格政策、公司独立制定价格政策、集团公司制定价格政策等模式。5、支持集团信用管理：支持集团统一制定信用政策或公司独立制定信用政策。6、支持集团价保管理：支持集团统一制定、分子公司独立制定、集团公司制定价保政策等模式；支持库存价保与销售价保两种方式；7、支持集团返利管理：支持集团统一制定返利政策、公司独立制定返利政策、集团公司制定返利政策等模式。8、支持业务控制规则在不同业务环节发生作用9、支持公司间业务单据的协同10、支持销售订单跨公司发货11、支持采购订单多组织收货12、支持多公司分销统计分析13、支持库存等业务的实时预警四、推荐的企业集团分销管理应用模式模式一：分销网络中各公司皆有自己的商流、物流部门，独立处理各自的业务；并向直接上级公司要货；商品逐级向下配送。 模式二：集团物流由物流部门统一管理，分销网络中各公司没有各自的物流部门；各公司直接向集团物流中心要货；商品直接配送到经销商等客户。 企业集团供应管理解决方案 一、集团供应管理面临的问题竞争日趋激烈的今天，集团企业采购供应的管理要求，已经越来越精细，以下这些问题已经越来越成为企业管理者关注的问题： 如何实时掌控集团的全局库存，使集团的库存控制策略有效执行； 怎样保证原料采购质量，并进行跟踪； 如何编制物料采购计划，达到按需采购、及时采购、控制库存的目标； 如何规范采购业务流程和控制规则，并有效执行； 怎样做到分权采购和透明化管理； 如何根据企业情况设计集中采购业务流程规范并控制下属企业有效执行； 如何实现集团级的统一供应商管控、评估；二、集团供应管理解决方案1、 今天集团化的企业需要一个集团可视、可控的供应链管理系统，NC产品支持：多组织的业务协同多组织的计划协同集团级的库存管理采用集中采购策略2、 总体思路供应链核心理念：协同商务，集中管理  图注： 根据集团企业实际情况定义：组织机构、岗位角色、物料基本档案、供应商基本档案等企业基础数据内容，支持企业组织机构的变化。 根据企业采购业务分类，应用流程配置平台定义采购业务流程规则，支撑控制采购业务流程的执行。 根据客户的订单驱动生产，根据生产计划驱动采购，按需采购。 多工厂的需求汇总合并，生成采购计划，进行集中采购。 采购过程中各角色依据配置好的业务流程执行采购过程：计划员进行采购计划安排，供应商选择；按岗位职责提交给相应的采购员执行；质检部门进行到货检验；仓库库管员进行采购入库和库房业务。 对库存、采购业务数据进行查询、统计、分析。3、产品总体构架：集团供应链管理产品架构图: 图注：产销一体化，按需生产，按需采购多工厂协同的需求、计划管理支持多工厂协同的集中采购集团库存调拨管理基于事件的实时业务管理最小化的制造、库存成本企业全面质量管理财务业务一体化三、NC集团供应管理的关键特色：通过采购业务流程配置，支持差异化的采购策略支持依据生产计划驱动采购的业务支持各类物资的比价采购支持供应商寄存方式的采购模式，寻找您和供应商合作的最佳模式支持集团集中采购业务构建集团供应商管理平台：供应商评估、资质审核、业务管控支持集团可视的多工厂库存管理支持动态库存管理和多物料属性的管理支持从产成品到原材料全程品质追溯财务业务一体化，保证业务数据的快速、准确反映，减少手工财务核算工作。支持实时的例外事件管理，业务预警。四、推荐的管理模式集中采购多模式支持：集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨。 更多支持模式：集中采购，分散收货，分别结算，各自使用集中采购，分散收货，集中结算，内部收付请购业务集团审批管控、分公司独立执行的方式集团财务管理解决方案集团财务管理面临的七个主要问题集团财务管理的应用架构集团财务管理解决方案的八个特色集团财务的应用部署与五个关键成功要素集团财务管理方案带给用户的九个价值部分典型用户 集团财务管理面临的七个主要问题 集团如何确定责任中心的预算目标和预算控制？ 如何贯彻统一的财务制度，加强对分子公司的财务监控？ 如何保证整个集团财务数据的及时、真实、有效、准确？ 如何进行有效的集团资金管理与控制？ 如何能对集团企业资产进行有效管理？ 如何解决财务和其他业务系统的集成问题？ 如何做到快速完成集团财务报告和财务分析？ 集团资金集中管理解决方案来自客户的声音源自国际前沿的洞察集团企业资金管理所面临的挑战用友资金管理解决方案应用体系用友资金管理产品功能介绍用友资金管理解决方案的特色 来自客户的声音中国电力财务有限公司“入世后，金融领域的开放将导致更加激烈的竞争，中国电财公司必须建设全面的业务运营及管理平台，满足公司自身对管理手段的不断创新以及客户对金融产品和服务项目不断提高的需求，迅速提升中国电财公司作为非银行金融企业的综合竞争力。”“术业有专攻，金融企业要专注于主营业务，将我们不在行的工作交给专业的、有实力的战略合作伙伴去做，非IT企业的信息化项目全面外包符合社会分工发展的大趋势。”国航集团财务公司“通过多家银行统一的查询窗口，可以方便地看到集团资金动态的整体情况，从资金的收入、归集到资金的支付和审批都可以得到及时、具体、真实的数据。结算中心内部分工明确，在系统的配合下各个业务环节效率得到明显提高。”中远集团财务公司“通过全面实施结算业务系统，各地结算中心的业务形成了紧密的整体，数据集中在集团总部，集团领导随时可以看到结算平台上的资金动态，结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托，成员单位可以方便地对自己资金进行查询、支付、对账。集团节省了大量的汇兑费用，充分利用了沉淀资金。”大唐电力集团“通过资金支付计划的管理，对结算的控制有了依据；通过资金集中监控，企业形成了资金管理的动态蓝图。根据对结算数据与预算数据、财务数据、预测数据的集中分析，可得到对集团企业非常有价值的信息。”  全面预算管理解决方案集团预算管理面临的六个主要问题全面预算管理的七个最佳业务实践全面预算管理应用体系全面预算解决方案的十三个特色全面预算管理解决方案的六个关键成功要素全面预算管理解决方案带给用户的七个价值效益分析客户名录 集团预算管理面临的六个主要问题预算是困难的、无效的、复杂的 根据PWC调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”； 根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%； Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。为什么呢，因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。根据一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出：1、 预算编制周期长一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。 2、 预算编制过程不好控制预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。3、 预算数据缺乏准确性为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。4、 预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。5、 缺乏较为完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。 6、 执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。  人力资源管理集团解决方案 1、方案概述 伴随着企业的逐步发展和壮大，集团形态将是最重要的企业运作模式，与此相伴，组织规模将会越来越大，组织层次越来越复杂，管理幅度也会越来越多。同时，人力资源管理也是一门专业性很强的管理技术，对人力资源从业者的素质要求也会越来越高。正是基于上述两点，人力资源管理信息化已经是很多企业的必然选择。他们既希望借助EHR提升人力资源管理效率，更希望以EHR为契机，全面提升人力资源管理品质。用友人力资源管理集团版就是因应企业发展和客户要求而提供的系统性解决方案。 大家知道，EHR是为客户持续地提升人力资源管理水平和能力而提供的信息化的支撑和平台。EHR的根本价值只是一个带有一定管理思想的工具，它并不能直接提升客户的人力资源管理水平，而需要借助与EHR相匹配的人力资源管理咨询服务。鉴于这一认知，我们将软件咨询和管理咨询界定为完全不同的两个服务产品，本解决方案将着重从软件层面进行分析，不会过多地涉及管理咨询的内容。 2、集团型企业管理现状分析 21 信息管理层面，公司集团化发展与管理模式不匹配 很多企业已经开始集团化运作，但管理模式还停留在单一企业的操作阶段，最典型的表现就是在信息处理上，集团无法实现及时有效的信息采集，分子公司的信息也无法及时传递给集团，从而影响了工作的效率，不利于基础数据及信息的管理和维护，也使集团决策缺乏及时有效的信息支撑。 22 流程管理层面，很多集团型企业的业务流程缺乏规范化 人力资源管理流程都有一定的规范性，它需要根据人力资源的管理特性，并结合客户的个性需求进行梳理。管理混乱往往就是流程混乱的最终表现。 2、3 工具管理层面，欠缺科学的管理工具和手段 人力资源管理工具和手段非常丰富，但对于集团型企业来说，不是选择最好的，而应该是选择最合适的。同时，科学的管理工具和手段，也需要借助信息化来充分发挥其效益。 24 战略管理层面，集团型企业的战略规划仅仅停留在书面阶段 一个有效的战略决策，必须落实到日常的管理运作之中。战略思想应该在所有模块中都能得到相应的体现。 25 体系构建方面，集团型企业往往存在“信息孤岛” 在人力资源管理体系中，不同模块之间都存在相应的数据联动关系。同时，人力资源管理体系和其它体系也会存在相应的数据联动要求。作为集团型企业，必须从整体角度出发，考虑到不同系统之间、系统中不同模块之间的数据联动关系，为企业的集团化运作提供坚实有效的信息化支持。 3、集团EHR应用特征 作为集团型企业，在应用EHR时需要注意如下几个特征： 3.1 信息分布的离散状态 由于集团企业的组织和人员规模逐渐扩大，必将导致信息分布面进一步分散和扩张。当这种离散状态超过传统手段所能管控的范围时，就会出现信息采集和沟通的困难，影响集团的日常管理和决策选择。这就要求集团型企业在选购EHR时，必须考虑到系统对数据的集中式管理，同时，还能通过严格的权限分配实现差异化控制，使集团真正能做到让合适的人在合适的时间了解和掌握合适的信息，并能根据业务需要进行合适的操作。 32 集团管理的分层控制 集团型企业由于组织层次比较复杂，所管辖的下属公司性质也可能各不相同，有的属于全资控股，有的属于部分参股，有的属于联营合作等，这就要求选购的EHR系统必须能因应集团型企业的管理要求，根据实际的管理层次和管理需求进行分类控制，以实现对不同性质分子公司的适当管理。 33 员工管理的个性差异 每个人都有自己的思维惯性和个性特征，在操作EHR系统时他们的管理方式和操作习惯必然会有一定的差异。这就要求集团型企业所选购的EHR系统，必须具有丰富的自由定制功能，能充分照顾员工的个性化需求。 34 管理提升的持续发展 集团型企业由于处在不断的发展变化当中，人力资源管理必然也不是处于静止的状态，它需要因应集团的发展而发展。这就要求EHR系统必须具有足够的灵活性和可持续发展的能力，能通过系统的内部扩展和外部扩展，及时满足集团新的管理需求。 35 系统应用的普遍性 目前管理界已经形成了一个共识：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作。这就要求在部署EHR系统时，必须考虑到所有员工的管理需求。即要考虑到他们使用系统的简便性，又要为他们有效参与人力资源管理提供良好的平台。 4、EHR系统设计思想 没有思想的人是一根随风飘荡的芦苇，软件同样如此。优秀的软件应该是某种管理思想的载体。用友人力资源管理集团版所倡导的，就是从人力资源管理角度，提升企业以人源动的核心竞争力。为实现这一目标，用友人力资源管理集团版采用JAVA技术构建完全开放性的应用平台，通过不同的参数设置来实现不同的人力资源管理模式，并能有效整合当前最流行的人力资源管理理念，通过软件应用贯彻到人力资源管理的日常运作之中。 41 系统整体构建  人力资源管理集团版首先关注“员工信息”和“职务职能”两个最基础的数据管理，在数据管理规范的基础上，再遵循人力资源自身的业务特征和管理逻辑，依据规范的人力资源管理流程构建“人力资源管理平台”。借助这个平台，客户可以通过“组织管理”和“员工管理”两种最主要的人力资源管理手段，实现人力资源管理的基本功能。 42 系统设计思路  根据人力资源管理集团版的整体构建思路，我们将人力资源管理对象分解为最基本的五个元素：人员、团队、职务、职务簇、关联，通过这五个元素的不同组合，最终形成人力资源管理的各个模块。在五大元素的基础上，我们再根据数据管理、流程管理、工具管理、战略管理的顺序逐层开发，实现人力资源管理对象从基础层到战略层全面而深入的管理。 43 技术构建思路 431 系统扩展性 人力资源管理集团版具有良好的系统扩展功能，可以让客户轻松实现人力资源软件和其它软件的系统集成和数据共享。 432 参数灵活性 人力资源管理集团版采用三层参数体系，既UAP平台参数、HR系统参数、HR模块参数。通过三层参数的个性化设置，可以让客户轻松实现独具特色的人力资源管理模式和体系。 433 流程柔性化 人力资源管理集团版在处理流程问题时，充分考虑到客户日常管理流程的易变性，通过柔性化设置允许客户随时根据实际管理状况的变化进行即时调整。 434 模块组件化 人力资源管理集团版通过组件化工具开发，可以轻松实现新模块或新工具的接插，并保证数据按业务流程正常流转。同时，客户也可以根据管理需要，重新开发具有个性化的管理模块或工具。 44 管理思想和软件技术的完美结合 通过人力资源管理集团版的应用和实施，可以帮助集团企业建立完全个性化的现代人力资源管理模式： 441 实现以职位为导向的人力资源管理向以能力为导向的人力资源管理的转变 在人力资源管理集团版中，既允许客户建立以“职位”为核心的“3P”人力资源管理模式，也允许客户建立以“胜任特征”为核心的能力导向型人力资源管理模式，并通过员工素质测评、绩效管理等模块的整体应用，实现人力资源管理模式的有效转变。 442 建立以现代管理技术为支撑的人力资源管理体系 在人力资源管理集团版中，客户可以通过自身的应用，灵活操作各种现代化的人力资源管理技术。比如：在“培训管理”模块中，客户可以通过对培训效果评估要素的选择，建立适合于集团需求的培训效果评估模型；在“绩效管理”模块中，客户通过不同的参数定义，建立全视角考核体系或平衡计分卡考核体系，并通对27相考核结果使用模型，实现对考核结果的多元化应用；在“招聘管理”模块中，系统通过应聘人数、面试人数、录用人数、到岗人数的统计和比较，帮助客户建立“招聘金字塔”模型，对招聘效果进行全方位分析；在“人力资源规划”模块中，系统允许客户从本地区、本行业、竞争对手、集团内部四个不同的角度进行数据采集和人力资源供需均衡分析，为集团制订人力资源战略决策提供有效的信息支持。 443 通过员工自助服务系统，建立开放性、参与式的人力资源管理机制 人力资源管理集团版提供员工自助、经理自助和总经理自助服务系统。员工自助可以让所有员工及时了解与自己有关的信息，并及时参与自己感兴趣的人力资源管理活动，实现集团人力资源的透明管理；经理自助为所有管理人员赋予必须的人力资源管理职权，让所有经理人员切实承担起人力资源管理责任和义务，使人力资源管理真正成为所有经理人员的第一要务；总经理自助可以让集团决策层及时了解集团人力资源管理的真实状况，以便能做出科学的分析和决策。同时，通过自助服务系统，集团内所有人员可以实现无障碍的双向交流，为集团构建借助信息化的高效沟通体系。 5、系统应用价值分析 人力资源管理集团版可以为集团型企业人力资源管理带来如下价值： 5.1 规范基础数据管理 人力资源管理集团版采用集中的数据管理，可以有效地改变集团型企业信息分布比较散乱的现状。同时，用友人力资源管理集团版提供字段扩展功能，可以为集团型企业实现完整、规范的数据管理提供一个良好的平台支撑。 5.2 提高人力资源管理效率 人力资源管理集团版利用审批流管理，可以方便、快捷地处理人力资源日常事务；预警平台可以协助人力资源管理人员更轻松地应对日常管理事务；报表管理的灵活定义，为人力资源部门的统计分析提供强大的技术支持。 5.3 实现标准化管理和个性化管理的有机结合 系统通过帐套设置和权限分配，可以由集团制订统一采用的管理标准，比如，由集团设置报表模板，各分子公司都必须按规定的模板提交统计报表。同时，系统也允许分子公司根据自身的实际情况采取个性化的管理措施，比如薪资分配形式、培训内容安排等。 5.4 严格的流程控制 从审批流的角度，人力资源管理集团版在系统在设计时就充分考虑各模块间流程的控制，并根据预设流程自行运转和监控，以事件和流程推动人力资源管理工作的正常运行。如果用户操作不符合流程规定，系统会自动报警，并屏蔽掉非法操作的影响。 5.5 为集团领导决策提供准确实时信息 利用互联网，集团领导可以在任何时间、任何地方进入系统，随时查阅与集团人力资源相关基本信息，准确定位下属人员的工作绩效和在集团中的职位变动信息，掌握集团人员和岗位信息、薪酬和福利现状，并方便地生成各种数据报表或图表。同时，系统还提供强大的管理工具和战略工具模快供客户选择，对这些人力资源信息进行深入分析，为公司决策人员提供更多的智力支持。 5.6 为客户提供全面人力资源管理解决方案 人力资源管理集团版与人力资源管理咨询相结合，可以为客户提供全面的人力资源管理解决方案。比如，通过系统的开放性和灵活性，用友人力资源管理集团版可以有效地固化专业咨询的工作成果，在系统中轻松实现以能力为导向的人力资源管理模式，或通过不同的参数设置，实现全视角考核或平衡计分卡考核等。专业咨询所提交的个性化管理工具，也可以通过二次开发与系统实现无缝连接。这就为客户人力资源管理能力及水平的提升提供足够的平台支持。 总之，通过人力资源集团版的应用和实施，可以为集团型企业实现人力资源管理信息化和人力资源管理能力提升提供一个最佳的的结合点，切实打造我们所一直倡导的以人源动的企业核心竞争力。 集团合并报表解决方案集团合并报表的七个难题集团合并报表应用架构集团合并报表解决方案的十七个特色集团合并报表的九个关键成功要素集团合并报表解决方案带给用户的五个价值部分典型用户 集团合并报表的七个难题随着企业联合、兼并、重组等投资业务越来越多，使得集团企业的股权投资关系日趋复杂化。而政府、投资人对企业监管与信息披露的要求越来越高，及时编制合并会计报告成为集团企业财务部门最重要的业务之一。 走进中国最大的100家集团企业，我们可以发现：即使在实现了财务信息化的企业，他们合并报告的整体效率、自动化与准确程度依然不高，多数需要一个月的时间才能完成工作。这显然不能满足企业管理者迫切利用信息的要求。仔细分析就不难发现，是下列问题使得大型集团企业财务合并变得困难与复杂化： 跨行业经营带来的多行业会计合并如何组织，如何实现？ 集团多层级复杂的股权结构下如何自动、准确地合并计算？ 多层级的集团企业如何有序地完成财务合并，并保持合并会计政策的一致性？ 在一个会计期间出现蚕食性收购与股权减持情况下，如何按会计准则对子公司利润分段合并计算？ 不同的资本市场对股权投资核算与报告有不同的要求，例如，国内要求采用权益法核算，香港则是要求采用成本法核算，如何同时满足两个不同的报告要求？ 集团内部往来会计记录因科目运用或记账时间不一致导致不平情况下，如何完成合并计算？ 如何支持分布合并报告与财务分析？上述问题也困挠着中小型集团企业的财务人员，而给企业提供审计服务的注册会计师同样不能幸免。房地产行业解决方案一、房地产行业现状及特点分析二、房地产行业信息化需求分析三、房地产行业解决方案四、成功案例五、房地产行业部分用户 一、房地产行业现状及特点分析房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。 随着WTO各项有关条款的兑现和落实，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化。国民经济的持续增长和居民消费结构的提升，为房地产业提供了高速发展的机会，也使房地产业面对着更加激烈的竞争。充分运用信息技术所带来的巨大生产力，尽快提高自身的信息化应用水平和管理水平,无疑成为提升房地产行业竞争力的重点。房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点。房地产行业的信息化建设，必须在先进的管理理念和方法的指导下，从房地产行业的特点出发，满足房地产行业不断发展的需求。