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运用 波特五力模型 分析我国医药企业的发展战略35 波特五力分析话题：波特五力分析 电子商务 医药企业现代预防医学2009年第36卷第1期ModernPreventiveMedicine，2009，Vol.36，NO.1中图分类号：R19文献标识码：B·69·文章编号：1003-8507（2009）01-0069-03【卫生政策与管理】运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略陶婷婷，蒋学华摘要：目的为我国医药企业探寻适合自身的发展战略提供参考。方法利用波特五种竞争力模型，从分析我国医药企业竞争环境入手，探讨如何制订其发展战略。关键词：波特五力模型；医药企业；发展战略结果与结论我国医药企业可以通过采用合作竞争战略、创新战略以及差异化战略，来对抗外部竞争环境，从而提高自身竞争能力。ANALYSISOFTHECOMPETITIVEENVIRONMENTOFPHARMACEUTICALENTERPRISESINCHINAWITHMICHAELPORTERSFIVEFORCESMODELANDEXPLORATIONOFTHEIRDEVELOPINGSTRATEGIESTAOTing-ting，JIANGXue-hua.（WestChinaSchoolofPhar-macy，SichuanUniversity，Chengdu610041，China）Abstract：ObjectiveToprovidesuggestionstopharmaceuticalenterprisesontheirdevelopingstrategies.MehodsUsedMichaelPortersFiveForcesModel，weanalyzedthecompetitiveenvironmentofpharmaceuticalenterprisesinChina，anddiscussedhowtheenterprisesmadetheirdevelopingstrategies.Results&ConclusionThepharmaceuticalenterprisescanpromotetheircompetitivenessbyusingcompetitivestrategies，innovationstrategiesanddifferentialstrategies.Keywords：MichaelPortersFiveForcesModel；Pharmaceuticalenterprises；Developingstrategy著名的战略学大师迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪8090年代，创立了独特的企业竞争战略理论。其著作之一的竞争战略，着重于对大量不同环境中的产业结构和竞争者进行分析，以具体企业的视角来探讨产业的竞争状态和盈利能力。波特指出，通过分析决定产业竞争规模和程度的五种力量（即新竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争），从而了解企业所处的竞争环境，判断企业在整个产业中的盈利潜力，制订出使企业处于竞争优势的战略。因而本文旨在运用“五力模型”对我国医药企业进行深入分析并有针对性的提出战略对策。1相比，我国医药企业仍旧存在数量多、规模小、水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。1.1结构不合理我国医药企业的结构不合理主要表现在大型企业不仅数量少，而且规模不够“大”；中小企业不但数量众多，并且规模又太“小”。虽自2004年开始，国家强制对医药生产企业实施GMP认证，企业的数量得到了控制，药品的质量得到了提高。但是就我国的4600余家医药生产企业来看，其中80%以上为中小型企业，在这些企业中大多数企业并无自身优势产品，仅靠生产工艺相对成熟简单的仿制药品存活。如此的企业结构无法形成规模经济优势和专业化协作优势，因而致使我国医药产品附加值低，品种重复多，不具竞争优势。1我国医药产业的发展现状近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演着越1.2创新能力低医药产业是高投入、高产出、高风险的科技产业，强调不来越重要的地位。从1995年到2005年的10年中2，我国的医药企业不断壮大，整个医药产业在GDP中的比重翻了两番，达到了4%。同时，我国已经成为全球原料药的生产和出口大国之一，也是世界上最大的制剂和疫苗产品生产国。2006年，全国医药工业完成工业总产值5323.7亿元，同比增长17.9%3，整个医药产业呈现较好的发展态势。另一方面，截止2007年上半年，我国医药生产企业共有断创新。但至今为止，我国拥有自主知识产权，独立研究开发的“新药”少之又少。20世纪7090年代，世界各国共开发152种新药，仅美国就占了将近一半，而我国颗粒无收。制约我国新药研发能力发展的关键因素之一是研发资金投入严重不足。我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资23亿美元，甚至4600余家4，但其占国内医药市场份额仅35%左右。与之形成鲜明对比的是世界的前20强制药企业的销售额，就占到了整个世界药品市场的60%。与发达国家中实力雄厚的医药巨头作者简介：陶婷婷（1979-），女，博士研究生，研究方向：药事管理学通讯作者：蒋学华，教授，博士生导师，E-mail：jxh1013vip.163.10亿美元以上。1.3国际竞争能力差我国医药企业所拥有的国际竞争力差。首先，在国内的药品市场中，跨国制药公司如辉瑞、拜耳、罗氏等不仅在我国站稳了脚跟，还凭着雄厚的资本与技术实力以及相关政策，不断提升对我国医药市场的占有率和控制能力。在经济发达地区及大城市，外资药及进口药已占据了超过50%的市场份额。其次，我国进出口的医药产品结构不合理。我国出口的医药产品com作者单位：四川大学华西药学院临床药学和药事管理学系，成都，61004170现代预防医学2009年第36卷第1期ModernPreventiveMedicine，2009，Vol.36，NO.1主要为化学原料药和常规手术器械等，皆为低附加值、重污染的产品，而从国外进口的却是价格昂贵的制剂和大型、高档医疗设备。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势。主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验，掌握了大量的信息，且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，我国药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，国药集团等大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。22.1我国医药企业的波特五力模型分析新进入者的威胁对于医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先是来自政府行政管理方面的壁垒。药品作为特殊的商品，直接关系到使用者的生命安全。医药行业的生产受到国家药品监督管理部门的严格控制，其行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。国家药品监督管理局规定凡未取得相应类别GMP证书的企业，一律停止生产。新药的注册生产方面，由于也存在一定的行政保护，使原有制药企业拥有较强的垄断优势。其次，由医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业难免要面临一个很大的考验，即要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。这两方面皆会给医药企业带来巨大的压力。第三，来自于资本需求的壁垒。由于国家提高了医药产业的进入门槛，因此相关带来了在启动资本方面的更高要求。建设符合GMP要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。值得注意的是，虽进入医药产业的壁垒重重，但由于我国药品消费市场潜力巨大，且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业；国外更多的医药巨头也试图通过独资或合资的方式进入我国医药市场。新的进入者使整个医药市场原有的竞争变得更为激烈。2.4供应商的讨价还价能力供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括：原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈。因而在原料药采购的议价方面，医药企业占据一定的优势。而能源的价格由国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨。这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。2.5替代品带来的威胁药品作为特殊商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。3我国医药企业发展战略探析综上所述，目前我国医药企业处在竞争相当激烈的大环境中，基于以上分析，笔者从以下几个方面对我国医药企业的发展战略进行探讨。3.1合作竞争战略在医药市场日趋白热化的竞争环境中，单个医药企业已难以应对。因而在此阶段实施合作竞争战略，对于医药企业来说有着十分现实的意义。企业间通过整合资源和优势，扩大市场规模，降低经营成本，增强研发实力，从而使核心竞争力得到提升。合作竞争战略的应用主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。每个企业通过合作，调整自身的增值活动以适应链上的其他企业，从而进一步提高企业自身在与供应商及购买商之间的议价能力，提升自己在市场中的竞争力。通过和生产环节中的供应商或购买商合作伙伴建立协作关系，使各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，从而创造更大的价值。2.2现有竞争者之间的竞争2.2.1国内医药企业与国外医药企业之间的竞争2006年的统计数据显示2，药品生产数量仅占20%左右外资与中外合资企业，其实现的工业产值就占到了全国医药工业总产值的40%以上，利润连续5年超过我国医药全行业利润的一半。国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国药品市场中的影响力，无疑成为了我国医药企业的强劲竞争者。并且随着我国进入WTO，关税的减免、非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。3.2国内医药企业之间的竞争在我国现有的医药生产企业创新战略创新是医药企业科技进步的源泉，尤其入世之后，创新更2.2.2中，拥有自主知识产权品种的厂商少之又少，产品同质化现象相当严重。相同的药品就有几十家乃至几百家医药企业同时生产，从而导致了医药企业之间的竞争越发激烈。国内医药产业的竞争项目和范围已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争等多种变化9，竞争的程度甚至达到了白热化。在这种情况下，部分企业甚至采用了“挂金销售”、“回扣返利”等不正当的竞争手段，严重干扰了整个医药市场的正常竞争。是实现其医药企业可持续发展的基础。目前，我国医药企业虽也充分认识到了创新的重要性，故应利用自身的优势，制订切实可行的发展战略，构建独具中国特色的产品创新体系。首先，重视我国现有的中医药资源。中药的使用在我国已有数千年历史，我国拥有大量疗效确切的成熟方剂，这无疑为我国医药企业的研发部门提供了良好的研究突破口及思路。因而，我国医药企业应把握和扩展在该领域的优势，提高在国际新药研发中的竞争力。第二，分析国际新药研究趋势，避开研究热点，突破薄弱环节。从某种意义上来说，这也是基于对国际新药研发领域的细化研究，探寻差异化发展的一种战略。从国际形势看，当前（下转第80页）2.3购买商的讨价还价能力对于医药企业来说，其购买商主要为药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的80现代预防医学2009年第36卷第1期ModernPreventiveMedicine，2009，Vol.36，NO.1对以上4个影响因素进行逻辑回归分析结果表明，虽然从总体上看上述因素都影响着老人的孤独感，但是婚姻状况和子女是否孝顺是影响着老人孤独感的最主要的因素。也就是说，有没有老伴是影响老人孤独感的最主要的因素，其次是子女是否孝顺。见表9。?9 ?×10? ?"#?$?%&?)*?+? !?(!?,!?!?式选择的重要因素之一。第二，老人的社会经济地位的提高推动了老人与子女的分住率。在城市，老人退休金的普及和高私房率导致了老人与子女的高分住率。第三，绝大多数有配偶的老人都选择了“空巢”家庭。其次，空巢老人与子女的交往往往受到居住距离的制约。他们之间主要通过见面和打电话的方式进行交流，但他们之间“打电话”的频率也越高，而居住距“见面”的频率也越低。á?居住距离越近“见面”、离越远则“打电话”、第三，分住并不一定会导致老人孤独感的产生，它不能成为老人晚年生活感到孤独的最主要原因之一，最重要的是代际之间有没有亲密的交往关系。第四，影响老人孤独感的主要因素有，婚姻状况、子女是否孝顺、对赡养现状及子女照顾的满意程度等。通过逻辑回归分析我们可以得出以下结论：在所有的影响老人孤独感的因素中，有没有老伴是影响老人“孤独感”的最á3讨论通过上述对城市老人的居住意愿，居住地与代际互动关主要因素，一般来讲，丧偶老人比夫妻老人更容易感到孤独，其次是子女是否孝顺。也就是子女不孝顺的老人比其他老人更容易感到孤独。笔者认为：城市“空巢”老人中确实有一部分感到孤独，但这并不是普遍现象，不应将所有“空巢”老人都视为孤独群体。对于城市“空巢”老人的赡养和照顾，应重点关注一下丧偶老人。（收稿日期：2007-10-08）系，同分住与孤独感以及影响老人孤独感的主要因素的分析，我们得出了以下论点和观点：首先，“空巢”并不是城市老人被动接受的事实，而是大多数老人的意愿。在烟台城市社区子女与老人的分住率很高的主要原因有以下3点：首先，从对老人居住意愿的调查情况来看，绝大多数在主观上倾向于和儿女分住，老人承认并接受自己和年轻人在价值观上的差异，而这种差异是影响老人居住模（上接第70页）新药研究开发热点主要集中在心血管疾病、糖尿病、肿瘤以及艾滋病等领域，而对传染病、老年病以及计划生育等需求量巨大的药物重视不足，因而在这方面的新药开发具有广阔的前景。第三，采用多种新药创新模式。对于我国医药企业来说，目前独立开发原创性新药的难度较大，可以考虑通过购买国外某些药物研发机构的专利许可，或对已有药物的适应证进行二次开发利用等途径，在新药开发领域另辟蹊径。最后，广泛开展多领域合作，全面建设医药企业的研发机构。医药企业应瞄准学术前沿，与高校及科研院所密切、全面的合作，更多地采取早期介入方式进行超前研究，必要时可将科研院所全面引入企业来加强研发力量。另外，医药企业还可以在国内及国外建立若干联合实验室，创造具有国际水平的硬件环境，广泛吸引国内外优秀学者到实验室工作，以使产学研工作在更深入的层次上开展。新的增长点。比如，改进优化生产工艺，减少杂质的产生，减少药物可能带来的不良反应；针对服药依从性较差的人群，开发某些药物的泡腾片、缓（控）释片等新剂型；开通医生咨询的免费服务热线提高服务质量等等。品牌的差异化。优秀的医药产品品牌是企业最大的无形资产。企业应发现和确立自身的品牌核心价值，并通过营销手段来塑造个性鲜明、与众不同、积极向上的企业形象，向广大目标消费者和公众传播，从而提高企业在消费者中的认同度。营销渠道的差异化。医药企业应根据产品的特点和自身的优势，选择适合的营销渠道。比如，建立电子商务营销网可以使企业可以不受自身规模的限制，在世界的医药市场中平等的展示自己，赢取更广泛的客户源；对于新药特药不再通过中间的分销代理商，直接进入零售药房或医疗机构，有助于医药企业得到更为丰厚的利润。参考文献：1迈克尔·波特.竞争战略M.北京：华夏出版社，1997.2戴浩森.2006年国内外医药行业发展现状分析J.中国医药技术经济与管理，2007，1：13-18.3国家药品监督管理局.2006年统计数据年报EBOL.http：3.3差异化战略差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。在我国医药市场同质化现象严重存在的今天，医药企业应充分重视差异化发展战略可能为其带来的巨大竞争优势。医药企业可通过以下几种途径来实现差异化：产品和服务的差异化。医药企业通过对市场信息的大量掌握，分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到WS01CL010825441.html，2007.4王彦芳.医药制造业竞争态势分析及战略选择J.商业时代，2006，31：78-79.（收稿日期：2008-05-22）