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论贴牌生产企业的生存之道【论文摘要】中国低廉的劳动力，伴随发达国家的生产基地转移，让OEM在中国的发展极为迅速。然而在品牌受到相当重视的今天，这种贴牌生产到底对于企业是好是坏，本文从贴牌的优缺点分析了企业应该怎样对待贴牌这个战略。【关键词】贴牌 品牌 Abstract: OEM has been developing quite rapidly because of low-priced labor force of China as well as the production base s transfer of developed countries. However, in nowadays when brand is taken so seriously, whether OEM is benefit to enterprises or not? The article analyzed how to treat this strategy for a company based on the advantages and disadvantages of OEM Key words: OEM Brand贴牌生产，英文为OEM（Original Equipment Manufacturing），直译为原始设备制造商，是一个相对于品牌的概念，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，然后贴上品牌所有者的商标，所以贴牌生产亦称为定牌生产或授权贴牌生产，国内习惯称为协作生产，俗称加工贸易。作为普通的消费者，很多人并不知道自己穿的衣服、鞋子以及平常用的电器等品牌产品并非都是品牌上自己生产的，而是委托他人贴牌生产而成，加工费很低廉，这也正是品牌商委托他人生产最重要的原因，然而一旦贴上他们的商标后，这些产品立即身价倍增。这就是贴牌生产的魅力所在。在全球经济扩张形成的强劲需求的环境下，我国的人力资源优势和规模生产优势逐步得到体现。近几年来，加工贸易在中国大地上如火如荼地展开，在对外贸易中的份额始终占据一半以上，成为贸易顺差最重要的贡献力量，在短期内这种势头还会愈演愈烈，而目前我国加工贸易中主要以OEM贴牌生产为主，那么贴牌生产与自创品牌，到底孰优孰劣呢？贴牌生产企业的未来之路该如何行走？一、对贴牌的看法对于企业进行贴牌生产，主要存在着两种不同的观点：反对的观点主要认为：(一)一个企业应该创立自己的品牌，走自主知识产权、自主品牌的国际化之路，不打价格战，贴牌生产使企业处于加工生产的阶段，位于价值链的最低端，深入不到核心技术领域；(二)在贴牌的生产方式中，贴牌厂商一直处于从属地位，对于品牌所有者具有很强的依赖性，因此在生产过程中所获得的绝大部分利润被品牌所有者剥夺，自己事实上只获得了极少的一点加工费而已；（三）贴牌厂商缺乏自己的品牌形象，一旦品牌所有者出现企业危机，或者寻找到生产成本更加低廉的厂商时，贴牌厂商便面临着被抛弃的风险，而此时又由于它缺少自己的品牌形象以及成熟的营销网络，必将面临重大危机。与此相反，持赞同态度的一方则认为企业进行贴牌生产有很多的优势，只要有利可图便有其存在的理由：（一）可以充分利用企业现有的资源优势，让企业过剩的生产力得到消化；（二）可以充分发挥专业化分工以及企业自身的成本优势，降低产品的生产成本，为客户提供更多优质价廉的消费品；（三）迅速扩大企业的生产规模，攫取市场份额；（四）通过与国际厂商合作，与国际著名品牌接触，不仅可以用国际化的标准来要求企业，同时可以从他们那里学习到先进的管理方法、产品生产与设计技术，缩短与国际著名品牌企业之间的差距，提升企业的竞争力。 事实上，对于所有采取贴牌生产的企业，这些优缺点都是同时存在的，它就像一把双刃剑，始终伴随着企业的发展。对于企业是否应该进行贴牌生产，笔者认为不能简单地用能或不能来决定，必须从企业实际情况和长远发展出发，在企业发展的不同阶段，贴牌和品牌发挥着它们不同的作用，不能笼统地说孰优孰劣，不管是做贴牌还是做品牌，都应该从企业的长远发展着眼，总的说企业的发展关键在于企业如何充分的发挥自身的长处，克服其短处，在贴牌生产的过程中，不断地学习品牌所有者的技术与管理，同时不断地创新，形成自身的竞争优势，加快自有品牌的建设。二、贴牌产生的原因及优缺点企业在选择贴牌还是自主品牌时，就应该认清贴牌和自创品牌之间的差异，以及两者给企业所带来的利益或是影响。品牌固然好，然而现在国内的现状确是缺少品牌，贴牌呈现迅速发展的趋势。贴牌迅速发展有其必然的原因所在，这与世界竞争的加剧和中国的国情是分不开的。（一）贴牌产生的原因从产品的生命周期理论来看，弗农把产品的发展分为三个阶段：新产品阶段、成熟产品阶段和标准化产品阶段。并将这些阶段与企业的区位选择和投资联系起来。在新产品阶段，需要较高科学技术水平和大量的研发投入，以保证新产品的开发，同时需要良好的通讯接触条件以联络消费者和生产者，以及较高的消费水平，这些新产品的性质是知识和资本密集型的，所有拥有先进科学技术、人才和资本充裕的发达国家具有绝对优势。此时少数发达国家的少数企业对于产品的生产占据着垄断地位；随着市场需求的增加，技术的成熟，对生产要素的要求已是大量的资本，以进行大规模生产；产品性质是资本密集型的，大多数发达国家都具有优势，取代创新过而成为主要生产和出口国，欠发达国家仍处于净进口的位置。随着产品生产的进一步成熟，产品进入到标准化生产以后，技术不再成为其他企业涉足该产品生产的壁垒，更多的企业涉足到该行业中，竞争已经变得非常激烈，为了适应竞争，企业不得不更多的关注于生产成本的降低，会在出口与投资于他国生产之间进行权衡，当出口商品的边际生产成本加上运输成本大于在当地直接生产的平均生产成本时，企业便会选择直接投资。发展中国家在资源和劳动力方面都具有明显的优势，因而使得产品生产由发达国家向拥有廉价劳动力的发展中国家转移。产品周期理论决定了产品发展到一定阶段后，竞争的加剧，厂商对低成本的追求，使得发展中国家的成本优势得到显现，贴牌生产也就繁荣起来。中国人口多，劳动力低廉，OEM 的委托人也就是跨国公司选中中国企业为其生产，主要原因之一就是中国有丰富的物美价廉的劳动力。单就8 亿农民来讲，大约5亿劳动力，并存在大量的剩余劳动力。刘易斯二元经济理论和人口流动模型将经济划分为两个部门：一个传统的农业维持生存的部门和一个现代城市工业部门。相对于资本和自然资源而言，农业部门拥有如此之多的剩余劳动力以至于许多这种劳动力可以被转移到城市部门而不会减少农业产出；并且城市的工资率高于农村的工资率，因此，城市工业部门的雇主面临一条具有完全弹性的劳动力供给曲线，城市工业部门会在不必提高工人工资的情况下雇用尽可能多的劳动力，直到边际产出等于工资率。同时，资本家又会将生产所获的收益再投资，扩大产出，直到将剩余劳动力吸收殆尽。这时劳动力供给曲线及工资水平线将由水平变为具有正斜率的曲线，工业劳动者的工资和农村劳动者的收入都将随投资增加而逐步提高，工农业趋向均衡发展。也就是说，在农业部门存在过剩劳动力的情况下，劳动力工资将维持不变。这便很好的解释了为什么中国具有如此丰富低廉的劳动力。事实也证明发达国家为追求低成本而向劳动力低廉的地区转移生产，在亚洲，日本企业早期为迅速占领市场，降低生产成本，是最早采用国际OEM生产贸易形式的。亚洲四小龙的腾飞亦与OEM有着密不可分的关联。其中，台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度也通过贴牌的形式成为世界上最大的计算机软件出口国。中国作为最大的发展中国家，拥有丰富的人力资源，劳动力价格低廉，随着改革开放的不断深入以及加入世贸组织，廉价的劳动力吸引了大批的外国厂商在中国进行贴牌生产。 跨国公司选中中国企业为其贴牌生产的另一个原因是看中了中国广阔而有潜力的市场。中国人口多，经济实力和消费能力正一步一步增强，各公司都想抢滩中国。要占领中国市场就必须对中国市场有更多的了解，在中国进行代工无疑是最直接了解中国消费者的途径，同时可以避开贸易壁垒，降低运营成本。从中国企业自身来说，企业的实力大小也是企业选择贴牌生产的原因之一。品牌的缺乏、核心生产技术的缺乏、先进管理经验的缺乏、知识产权保护意识的缺乏、劳动力和生产资料的剩余都导致OEM对这些企业有很强的吸引力。贴牌战略则可以在没有核心技术，没有市场销路的情况下，将现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要，获得相对稳定的收入。（二）贴牌的优点相对于贴牌购买方而言，供给方即贴牌生产企业，虽然处于相对被动的地位，采用OEM方式仍然是有利可图的。具体有以下几方面：1.进入国际市场，参与国际竞争近几年，国内一些行业尤其是家电行业的竞争越来越激烈，利润驱使生产商不断加入到这个圈中，这也导致利润越来越低，市场趋于饱和，一些生产商为了能开拓市场，而为国外品牌做代工，增强了企业的全球意识。2.规模生产, 降低成本现代化生产中普遍存在着规模经济效应，规模经济是指平均生产成本随着产出的增加而下降的一种经济效应，在市场价格不变的情况下，规模经济对应着收益的递增。由（图一）我们可以看出，企业的平均生产成本曲线AC呈U型，这是因为在开始时，随着产出的增加，固定成本（如地产费用、厂房和设备等）分摊到每单位产品上，所以递减；但变动成本（人工、原材料）随着产出的增加而递增，而且瓶颈问题如官僚主义、代理成本等都抬高了平均变动成本，使得总平均成本也趋于递增，生产量在点q处时平均成本最小；因此在点q之前增加产量，都存在着规模效应，但是并非到此为止，由点q到Q之间，价格都高于边际成本MC，这说明每增加一个单位的产量都是赢利的，直到P=MC为止，点Q为企业的最佳生产量。因此，对于很多企业来说，参与OEM生产，充分利用企业的剩余生产力，意味着产出规模的扩大，不但降低了成本，而且增加了产品的销路。 C MC AC P q Q* Q 图一3.学习经验, 完善管理国内企业最缺少的就是管理人才，欠缺科学的管理正是现在很多的企业所面临的问题。而作为进行贴牌生产的企业，在为贴牌购买方提供产品的过程中，OEM生产商往往在OEM购买方的产品供应链中扮演着重要角色，OEM购买方对于生产商会提出符合自己要求的规定。OEM购买方一般在生产管理、市场营销、产品开发等方面具备较强实力，在合作过程中，他们会对生产商的产品规格、质量、生产环境等做出严格的要求，因此OEM供应方可以在产品质量控制、成功控制、经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产，以先进的组织控制，来自于“干中学”的经验积累，提高企业的管理水平。4.产品创新, 提升能力如果OEM产品属于创新产品，供给企业除满足购买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售，或者增加了产品线的长度，推出新产品；或者加深了产品线的深度，增加现有产品的品种，无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。同时当生产商具备了创新型产品后，相对于行业内其他生产商来说，也就具备了自己的竞争优势，OEM购买方便不能够轻易地解除合约寻找其他的更具价格优势的生产商，这一定程度上增强了OEM生产商企业的稳定性。OEM方式对买卖双方而言，除了共享产品整体竞争优势外，还具有一个最有特色的优势，那就是买卖双方进出市场的灵活性。只要买卖任何一方发现了更有利可图的途径，就可以随时终止合同。从这个角度而言，OEM市场是高度有效的。5.节约销售投资当企业面对国外市场时，由于地域广、市场距离远，加上各国商业习惯不同，往往产生信息的不对称以及缺失，很难建立完全的独立流通网。但是如果借用外国公司的销售力量、销售渠道，那就便利多了。如富士，理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式，这样就减少了企业间运转时的摩擦，消减了企业本应投入的大量销售资金，使企业能够适应在海外经营。所以在品牌所有者愿意外包生产的前提下，生产企业本身对贴牌的青睐也使得贴牌能迅速发展。（三）贴牌的弊端贴牌虽然对国内生产商迅速扩张市场存在很强的吸引力，但是我们不得不看到它所存在的弊端，这正是生产方企业必须面对并且解决的问题。首先，从短期来看，贴牌企业利润微薄。在世界范围内，商品循环有三大主要环节：研发、制造和销售。研发的效益高，制造的效益低，销售的效益高，这造成商品循环两头高中间低，画出来就像人在微笑，称作微笑曲线。而且，由于很多贴牌厂商在产品技术上并没有显著的差异，一个产品可选择的贴牌厂商往往不止一家，所以贴牌企业讨价还价的余地不是很大，只能不断地让出利润，通过价格优势来维持与贴牌购买方的合作关系。制造环节的利润大体上只有总利润的5%10%。以耐克鞋为例，耐克鞋大部分是中国制造的，耐克收购时是12 美元一双，而在市场上卖120 美元。1 孟淑云，关于贴牌生产的思考，商场现代化，总第444期，2005年9月（下）一项来自美国首席营销官协会的数字也显示，贴牌生产商的平均产品毛利率为19%，而品牌生产商为27%，可见利益相差之大。其次，贴牌厂商的发展受制于人，很多产品的核心技术和市场都被控制在品牌所有者手上，而且贴牌企业不止一家，他们不能直接面对市场，一般通过品牌所有者已经成熟的销售渠道进行销售，因此，生产什么、怎么生产都只能由品牌方决定，贴牌商的自主权力小。另外，众多的贴牌厂商使得国内的品牌缺乏，外国品牌充斥中国内市场，本土品牌要想从这些外国品牌手中拿过市场更是难上加难。除此之外，中国从事加工生产和出口的企业，大多数是在发达国家实行产业转移的背景下发展起来的，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临发展速度减缓、利润率不断下降等问题，许多企业正在作二次发展方面的尝试。但是，当这类企业在思考和尝试战略发展时，已经有一些越来越严重的问题亟待解决。2仇勇，OEM之痛，商务周刊，2003.621.企业表面上大规模扩张，实际却暗藏着壮大背后的虚弱很多加工出口型企业在发展还不稳定便开始实行多元化发展，涉足不同的行业，结果导致企业缺乏核心竞争力，发展方向不明确。事实上，部分加工出口型企业认识到多元化发展的陷阱，明确提出现阶段仍然在原行业内继续谋求发展，不搞多元化。关于如何在原行业内谋求发展问题，这些企业的高层经营者的回答几乎都是“扩大生产规模”。 扩大生产规模固然有其道理，如同之前所说，可以充分利用企业剩余生产力，形成规模经济。但是这必须在周围环境没有发生太大变化的条件下才适用。实际上，加工出口型企业在市场能争得一席之地主要在于相对于竞争对手的价格优势，因为产品差异小，因此价格有降无升，利润已经慢慢变得微薄，即使扩大生产规模，当农村剩余劳动力被吸收殆尽时，劳动力供给曲线及工资水平线将由水平变为具有正斜率的曲线，劳动力价格将随着投资的增加而上升，从而生产成本增加，导致生产利润仍趋于下降，生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降；相反，市场环节的利润率和竞争地位在相对上升所有的行业发展到一定阶段以后，都会出现这种现象。如前几年的家电行业就已经遇到这种情况，迫使家电生产企业最后不得不实施市场一体化战略，来实现对市场环节的渗透和控制。扩大的生产规模，虽然可以改善企业在行业内的竞争地位，但并没能提高企业在产业链里的地位，相反，生产规模越大，企业对市场的要求越大，这造成企业对市场环节的进一步依赖，市场的稍微变动都会对企业造成很大的影响；缺乏良好的市场营销手段和销售渠道，很容易造成企业的销路不畅，产品积压。这样规模大的企业，其地位可能会更加被动。加工出口型企业考虑在原行业内发展时，对扩大生产规模问题不能做简单处理，在考虑生产规模扩张的方式上，尤其需要慎重考虑，否则，不仅不能提升竞争力，还会加大企业转型或退出成本。2.成本优势后劲不足中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势，这也正是发达国家将生产基地转移到这里的最重要原因。之所以具有成本优势，人口是最大的因素之一，中国众多的人口造成了价格低廉的劳动力。但是，随着国内该行业的发展，加工出口型企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消：首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，中国经济的发展，使得劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，很多企业已经受到利润率下降的困扰；其次，中国廉价的劳动力所形成的成本优势，是中国的加工出口型企业相对其他国家同类行业中劳动力所形成的相对优势，这个优势是中国所有加工出口型企业所具备的，因此，在中国同行中，劳动力所形成的价格优势并不明显，随便该行业的不断成熟，它已不足以影响企业在行业中的竞争优势。要想占据稳定的市场地位，还得从其他方面着手发展企业的竞争力。现在，随着行业竞争的加剧，具体的一个企业的发展已经开始受到缺乏比较竞争优势的制约。显然，对具体企业而言，必须寻找其他的方式形成自身独特的、不易被模仿的竞争优势，这也就是其核心竞争力。就成本而言，单一依靠低价劳动力已不再可行，只能通过高效的生产组织能力、物流系统的改善以及产品创新能力等获取的成本优势和管理技术优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，因此，对于这类加工出口型企业来说，这一带来成功的要素，同时也反过来成为企业进一步发展的隐患。3.专注代理出口，欠缺自身的市场销售网络根据复斯管理咨询公司的调查，加工出口型企业对国外市场的依存度很高，有的企业90%以上的产品依赖出口。然而，伴随优秀出口业绩的，却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因主要在于这些加工出口型企业的产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的，而是普遍采用出口代理的方式，只和国外少数几个一级代理商打交道，真正的市场对这些企业来说，完全是个“黑箱”，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。现在，利润区间已经开始向市场环节转移，要求这些企业必须要有强大的市场能力，否则，在海外市场上，自己的命运越来越多地被别人控制，生存和发展的风险越来越大。另外，许多加工出口型企业也已准备开拓国内市场，这更需要有足够的市场能力，仅仅通过一级代理的方式是不行的。然而，出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。因此，对于加工出口型企业来说，代理带来了好处，但同时也造成企业市场功能的残缺，它将成为企业下一步谋求更大自主发展的沉重“债务”。4.反倾销的困扰由于贴牌生产出口产品的成本较世界著名品牌低廉，在发达国家销售，经常遭到反倾销，因为当地国的政府为保护其行业使中国企业蒙受巨大损失。三、贴牌生产企业的选择由贴牌的利弊分析可以看出，贴牌生产的好坏，不能一概而论，对于企业的发展方式以及发展方向，应该根据企业自身的能力出发。贴牌作为企业发展的一种战略，对于刚起步资金并非很雄厚的企业来说，是一种有效的选择，但是生产商必须注意到，贴牌只能是企业发展的一个阶段，从长远来说，它并不能为企业带来持久的竞争力，企业要发展，最终靠的还得是自主品牌。企业长期的依赖贴牌生产，特别是简单的贴牌出口不能给企业产品带来品牌和市场网络方面的实质性进展，作为受委托方的国内企业无法创建自己的品牌，在国际市场也就始终没有名正言顺的市场地位，这就会使企业缺乏更多的发展机会，失去靠品牌资产带来利益的机会。只有建立了品牌，并进一步确立国际知名品牌，利用名牌的扩散效用、持续效用、放大效用和进一步刺激市场需求的效用，为企业带来一连串的利益，是企业在国际市场中获得较高的营销效率，提供的产品或服务也能获得更高的利润，在竞争中取得更强的竞争优势。所以企业必须时刻保持有品牌意识，即使是在进行贴牌生产的阶段，也应该通过提高技术，不断提高产品创新能力，改进产品，使自身得到长足的比较优势，这样才能成功地从贴牌过渡到自主品牌。现代企业边界理论提出，企业在某一时间的能力都有一个边界，企业的所作所为一般不能超越这个界限。在企业发展初期，处于原始积累阶段，为了谋求生存，企业只好选择为大厂商做贴牌生产，这也是这些资金实力小，技术不够成熟的企业迅速扩张市场的捷径。巨大集团在成立之初就是为美国Schwinn公司做OEM产品。贴牌生产能为企业带来短期利润、积累经验和储备技术。发展初期选择贴牌是基于企业自身的局限性，当企业慢慢成长壮大时，贴牌企业应该努力缩小品牌方对自己的约束。这样才能维持企业的稳定，谋求长远发展。与品牌方建立一种相互需要的，较为稳定的战略伙伴关系能够缩小这种约束。关键要注意几个方面：1.调整好心态。虽然是为品牌方做代工，合作中的地位较为劣势，但也绝对不可以有替人打零工的念头。要认识到这是合作，只要是合作，双方大致上就是平等的。因此做OEM的中小企业不能缺少一个平常心，以及平常心下面的兢兢业业，一丝不苟。2.保持好斗志。做OEM如果只是安于现状，依样画葫芦，迟早会被品牌方抛弃。OEM方长治久安的底线是，在生产管理上精益求精，追求卓越，努力在产品研发设计和营销管理上暗渡陈仓，力求突破。3.控制好成本。在保证质量的情况下，OEM企业间的竞争主要是成本之争，如何从方方面面点点滴滴节约成本提高效率是OEM企业的必备专业。4.把好质量关。产品质量是品牌的生命线。5.管理好风险。做OEM的中小企业，利润低，经不住折腾。因此要加倍留心对待企业可能出现的各种经营风险，如在生产安全方面、应收帐款方面等。同时我们必须看到贴牌生产比不是一条持久之路，企业品牌意识必须提高，企业在做贴牌的同时，时刻不能忘记要发展自己的品牌，做到从贴牌到自有品牌的过渡。随着现代科技的飞速发展和消费者意识的提高，企业所面对的市场正发生着深刻的变化，产品里的时代已经过去，现在是品牌里的时代，在不同企业的商品趋向同质化的今天，单纯依靠提高商品本身的特性来赢得顾客的竞争已经变得软弱无力，即“以质取胜”的竞争已有所弱化，企业品牌形象的差异正取代传统的商品本身的差异，企业卖的不是差异化的商品，而是差异化的品牌理念。在产品销售过程中，其决定作用的已非商品本身，而是一个企业独特鲜明的品牌形象。因此，企业的长期发展离不开品牌，中国加入WTO后，中国企业就要全面进入国际市场，要想在国际市场上立足，就必须提高自己的品牌意识，创立自己的品牌忠诚度。贴牌和创牌并不互相矛盾，而是可以相辅相成的。很多的事实也证明，企业从贴牌生产到创建自己的品牌是一条切实可行的路。捷安特就是一个很好的例子，它从为别人贴牌生产到别人为自己贴牌。2001年开始，国家统计局的单品牌自行车的销量和销售收入，捷安特都名列第一。华尔街日报也把捷安特看成是全球最大的自行车生产商，同时也是美国第二大、欧洲第三大高档自行车品牌运营商。然而这样一家企业也经历了从OEM到ODM（Original Design Manufacturing，原设计生产）再到OBM（Original Brand Manufacturing，原创品牌设计）的过程，在自行车行业从最低端的代工起步，经过30多年的拼搏，最终占据了自行车产业链的顶端，而捷安特获得成功最关键的因素就是它的自有品牌的建立。当然，企业在实行有贴牌到品牌的战略时，必须认识到这是一个长期的过程。OEM是传统的来料加工，照葫芦画瓢，ODM则在制造的产品中融入自主的设计理念，例如一些品牌的服装，从设计到生产都是原汁原味的中国制造，只是品牌为他人的，在ODM基础上，只要将产品设计稍微做些变化就可以以自己的品牌推出市场，ODM强调的正是在产品的设计上，使摆脱“来样”的有效途径，较OEM是一种更为主动拥有设计优势的模式，是真正能够为将来铸造自己的品牌打下坚实的基础。从OEM到ODM也必须经过一段时期的积累，企业通过OEM在长期为外来品牌贴牌生产时，积累了先进的生产技术和管理经验，特别是外向型企业通过长期的贴牌加工有了一定的生产基础，实力的积累，包括对目标客户的了解，组织生产的经验，加工工艺的成熟，而只有加入设计的成份，才能达到一种质变。然后再慢慢由ODM向OBM发展。另外青岛双星集团也是一个例子，他在国际化经营的过程中，将贴牌战略与品牌战略紧密地结合起来。在美国等发达国家市场上实施贴牌战略，在其他国家则实施品牌战略。在国际市场上，双星产品出口到美、日、匈、韩国、南非等100多个国家和地区，其中80%出口到美国，这些产品多采用OEM方式，使用如沃尔玛、派利斯、EXO等国际品牌。在国内市场上，双星旅游鞋的市场综合占有率、销售份额、市场覆盖率均居全行业第一，大大领先国内其他品牌和外国品牌。3 田晓菁，关于跨国经营中贴牌战略的思考，社科纵横，第19卷，第五期，2004.10所以像捷安特和双星这样的做法，不失为贴牌企业的一种发展方向。企业在向自主品牌过渡的过程中，应有效的利用国际市场信息抓住机会适时地以自有品牌进入国际市场。国际市场竞争激烈，众多企业在国际市场找机会，所以不能守住待兔，要建立敏锐的市场营销信息收集体系、利用各种先进的方法、手段及时对国际市场的各种市场营销信息进行收集、整理、分析、以便做出科学的决策，不错过任何时机。参考文献：1 保罗·萨缪尔森、威廉·诺德豪斯，经济学（第十六版），华夏出版社，2002年。2 黄静波，国际技术转让，中山大学出版社，2004年。3 刘志标，全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略，财经问题研究，2005，（5）4 斯坦利L.布鲁，经济思想史（原书第6版），机械工业出版社，2003年。5 张维迎，企业理论与中国企业改革，北京大学出版社，2000年。