论述现代企业管理的发展趋势.doc

内容摘要随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，企业管理环境的复杂结构日益展开，企业管理问题的重要性已日益突出，人们对企业管理问题的认识日益深化，对传统企业管理方法、手段进行思考，对传统企业管理与现代企业管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，逐步建立起较为合理、较为系统的现代企业管理观念。以人为本，以竞争为核心，同时树立适时而变的战略管理思想，形成自己的管理方法、自己独特的管理模式，以在竞争中立于不败之地。关键词：市场经济 现代企业管理 管理模式 以人为本 管理思想目 录第一章：传统型企业与现代型企业管理的特征比较 3一、传统企业管理思想与现代企业管理思想的比较3二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较4三、传统企业管理与现代企业管理的关系5第二章：现代企业管理的实质7一、以人为本7二、以竞争为核心10第三章：企业管理创新发展的新趋势分析11一、具有全球意识的国际化经营11二、善于捕捉机遇的寻机化管理12（）是应当树立危机意识13（二）是不断把握市场竞争变化的规律13（三）实施灵活多样的弹性化管理13第四章：现代企业管理的发展趋势一、战略化趋势18二、信息化趋势18三、人性化趋势19四、弹性化趋势20第五章：社会发展助推现代企业管理的发展21一、职业化是现代企业领导体制发展的必然趋势21二、现代企业的组织结构要实现由科层化到扁平化的转化22三、管理的本质在于系统管理24参考文献26结束语27论述现代企业管理的发展趋势第一章：传统型企业与现代型企业管理的特征比较 随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国企业管理要现代化已成为共识。但是何谓现代企业管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是笔者认为，进行传统企业管理与现代企业管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代企业管理观念。一、传统企业管理思想与现代企业管理思想的比较传统企业管理体系与现代企业管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是物本观念突出，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。二是个体观念突出，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。三是简单决策观念突，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出，即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式。随着社会生产力的不断发展，市场竞争的日趋激化，管理环境的复杂结构日益展开，人们对管理问题的认识日益深化，在二十世纪的今天，全新的现代企业管理思想体系基本形成，它所表现出的思想、特征较传统企业管理思想相比，同样也可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内容管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海而皆准的模式，必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较由于传统企业管理思想与现代企业管理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业管理行为也就大相径庭，两者呈现出七个方面的基本差异：第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。而现代企业管理行为总是针对多个管理因素实施，注重多维因素协调处理，如销售问题绝不单纯是销售部门的事，它和生产环境、技术开发环节，人员安排，分配制度，经营方向，市场定位等都有紧密联系，因此多维管理是现代企业管理的一个突出特征。第四，单质管理与全质管理的差异。即传统的企业管理对产品的质量保障只着眼于生产过程中，而现代企业管理则着眼于产品生产有关的全过程、全环节，从而建立起了全员参加、全过程展开、全面质量概念的全质管理体系。第五，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大，因为在生产力不够发达的阶段，有产品就有效益，无产品就无效益，产品的多少直接决定了企业利润的大小，因而数量优先是必然的反映。现代企业管理所面临的社会经济环境与大工业建立初期的状况大不相同，企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。第六，生产效益与管理效益的差异。传统的企业管理偏重于生产过程的管理，认为企业经济效益的源泉只能是产品生产，因而数量优先，产值优先天经地义，因此管理层的管理重心理所当然在生产过程。现代企业管理认为企业经济效益的大小决定于企业内的多方面因素，如经营决策是否正确，产品设计是否合理，产品创新是否及时，资源调配是否得当，员工积极性是否发挥，市场开拓是否得力，质量管理是否有效，产品生产是否规范等，一句话，在很大程度上取决于管理，管理本身要出效益。一个企业如果管理水平高，则经济效益就优，反之就劣。因而在现代企业管理中，不抓管理的，不会抓管理的领导不是好领导，管理效益观念已基本取代了生产效益观念。第七，小市场营销与大市场营销的差异。传统企业管理在产品销售方向选择上，一般着眼于区域内市场，部门内市场，和既定的市场范围，这种市场营销由于其市场容量是自生的，是相对有限的，因而称其为小市场营销。现代企业管理则与之完全相反，它强调市场营销要跨区域进行，甚至跨国境进行，要将国内市场与国际市场融为一体来开展营销。而且它强调市场的多变性，引导性，企业可以引导消费，创造新的产品市场，可以开掘潜在市场，可以寻找替代市场。由于企业的市场开发和创新是持久的行为，某种程度上市场的时空界限是无限的，因此现代企业管理在产品销售方向选择上，奉行的是大市场营销观念。三、传统企业管理与现代企业管理的关系首先，传统企业管理与现代企业管理有着质的区别。传统企业管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代企业管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。如九十年代开始，我国冶金行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为冶金企业的共同关注点。邯郸钢铁公司把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令全国同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。其次，传统企业管理是“基础结构”，现代企业管理是“上层建筑”。传统企业管理并不是现代企业管理的完全对立物，现代企业管理也并不完全扬弃传统企业管理，而是包含了传统企业管理，提升和完善了传统企业管理。如邯郸钢铁公司的“目标成本控制系统是以现代企业管理理论中的系统思想，现代企业管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代企业管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代企业管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代企业管理并不意味着传统企业管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统企业管理的实施，就不可能有效开展现代企业管理。两者之间正如成年的人与孩童的人一样，前者的身体自然包容着后者的生命细胞。第三，传统企业管理与现代企业管理的适用对象不同。传统企业管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代企业管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如曾经名躁一时的洋厂长格里希，其管理方法在德国奏效，而在中国失灵；满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代企业管理或曾经非常有效的传统企业管理。传统企业管理思想与现代企业管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统企业管理到现代企业管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统企业管理与现代企业管理自然具有共存的条件。笔者认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。第二章：现代企业管理的实质在现代社会中管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃的生机，特别是目前我国即将进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。究竞管理中最重要的是什么？管理的实质是什么？每个管理者所应具备的素质有哪些？这些问题都是长期一来从未得到解决的。众所周知，一个人的行动是受他的大脑所支配的，而控制一个人大脑的是他的思想，一个人的行为归根结底是由他的思想所左右的。一个人的思想是一个人行为最基本的准则和依据，人们依据其思想对某件事情做出判断，然后加以衡量，最后做出决定，付诸于实践，在这其间思想贯穿于整个过程。由此可见对一个管理者来说最主要的就是他的管理思想了。现在我们提倡学习国外先进的经验和技术，但面对各种管理经验，我们应该学习哪些？是我们大家一直思索的问题。在这里我们做一个比喻，将管理方法比作商品，我们究竟是学会如何使用这件商品呢？还是制造这件商品？在这里我们需要对这件商品的价值和意义做出评价，管理在现代社会中已成为衡量一个国家综合国力的一条标准，是一个国家综合国力的象征。如果选择了如何使用这件商品，那将是短期行为，虽然改变了我国目前企业的发展状况，但这些经验始终都是我们学习别人的，我们始终都落后于别人，被别人牵着鼻子走，不能与别人相竞争,只能在自己国内与其他落后的企业相竞争，而不能与国外的企业相抗衡。因此在学习管理这一方面我们必须学习如何生产管理方法,即学习管理方法的根源-管理思想,拨开各种管理方法的外罩,学习里面的最本质的东西,这是因为管理方法是活的,是多变的，而管理思想是死的，一成不变的，学习死的东西总比学习活的东西更实用，简单。但在运用的过程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，这是一个问题的两个基本辩证统一的方面活的思想可以产生多种管理方法，为我所用，只有这样，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己独特的管理模式，才能从根本上赶超别人。上面讨论过在学习的过程中，应该学习国外的先进思想，但管理思想是内在的事物，不是表面的东西，不能直观的展现在我们面前，这就需要我们从中找出最核心的部分，然后为我所用。一、以人为本当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式。日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异，美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前。在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑。在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进。总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融风波。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融风波。综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证。从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的。在现今社会中，人们都说：“科学技术是管理者造第一生产力”，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的"仁者无敌"只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了。二、以竞争为核心在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主。第三章：企业管理创新发展的新趋势分析企业管理创新是企业实践经验的总结和在理论上的升华。创新的内容是多层次和多层面的。从我国企业管理的现状出发，应当把握哪些方面管理创新的新走势呢?本文认为以下几个方面至关重要。一、具有全球意识的国际化经营未来的21世纪将是全球经济一体化的新时代。由于电子技术的发展，电脑在企业的广泛应用，缩短了企业与企业、企业与消费者，特别是国内外企业之间，以及他们与消费者之间的距离。过去需要长途跋涉取得的信息，现今一个电报或电话就能解决。随着生产的国际化、市场的国际化、消费的国际化，使许多企业的发展都离不开国外市场的开拓和先进技术的引进和利用。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化我们在21世纪赖以生存的关键。进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外”可以说，企业经营管理的国际化，跨国公司的发展，对每个企业和世界经济的发展，都起了巨大的作用。据联合国贸易与发展会议秘书处1996年3月的统计资料，全世界跨国公司大约有40000家母公司和250000家设在世界各地的子公司，其生产总值占世界国内生产总值的25，贸易量占全球贸易成交总量的三分之一关于国际经营化对我国大多数企业来说，还处于认识和起步阶段。为了使一些企业很好地步入国际化的经营，除了要有利用国际资源、占领国际市场的战略意识和雄心胆略外，还需要有全局的、逐步的发展战略和策略。企业的国际化经营有一个由初级形式向高级形式的发展过程。它一般都经历了从单一的贸易型或生产型向贸易、投资、生产、金融一体化，即向综合性跨国公司发展的过程。我国企业在力求向这方面发展时，应当注意做到以下几点：1以国际市场的需求作为组织生产经营活动的出发点。把从国际市场上获得经济效益放在主导地位。2主要产品的外销比重或来自国际经济活动的收入，应占本企业主要产品或销售收入的一定比例，有人说应占三分之一，甚至一半左右。3中企业的出口外销产品具有强大的竞争力，在国际市场上具有稳定的占有率和增长率。4具有比较稳定的外销渠道和灵敏的信息网络系统，能够及时地掌握国际经济、贸易、技术，管理等方面变化的动态，作出正确的反映和决策。当然企业要成长为跨国公司，还需要具有经营视觉灵、经营规模大、经营区域广、经营范围宽等特征。进入20世纪90年代以来，在国际化经营方面，美国公司就提出了所谓向无国籍化演变的战略：他们一方面推行本地化战略，同时实行文化开放，另方面调整结构，实行横向管理，以在公司内部消除国界壁垒和部门分割，重新组建公司，以适应信息时代对企业发展的需要。日本的许多公司从这几年开始，已由单纯向外倾销产品转向直接在外投资创办企业，使经营当地化。据有人统计。日本制造业海外生产的比率已达70，在世界各地组建自己的生产零部件和组装基地，通过跨国经营取得最佳效益。二、善于捕捉机遇的寻机化管理寻机化管理，是在当代众多企业取得经营成功和提高竞争力的一种新的管理理诊和方法。在未来的企业竞争中，它将会有更大地发展，并更好地展现它的功能。美国著名的管理学家孔茨说过，有效的管理总是一种随机制宜的、因情况而异的管理。实施随机制宜的管理需要借助于寻机管理。消费者对产品性能和质量要求的差异化，技术进步的快速化，市场竞争的激烈化。都会为企业成长提供新的机遇和空间。企业能不能利用这些机遇和空间，就取决于其掌握寻机管理的程度，及由此而释放的能量。寻机管理不同子常规或例行管理，它要求管理的方法与技术应视环境变迁而改进和创新，不沉溺于广种管理模式它与风险管理既有联系又有区别。是在预测企业发展风会的前提下，寻得机遇，求得正确的管理途蒙和方法，以取得经营助真川成功。我国的巴业要在未来取得寻机管理的成功，需要特别注意如下几个问题：（）是应当树立危机意识。要认识到，生字危机能激发企业的成长机能。无锡小天鹅没份有限公司，在产品具有很大市场份额的湾况下，始终认为；企业有末日，产品有末日，市场无末日。这种末日的危机意念，使小天鹅人居安思危和经常注意到，企业最好的时候，往往是最不好的开始。因此，他们经常将自己与国内外同行企业相比较，比出差距，比出危机，形成了自己的“末日管理”的两理念和运作方式。众所皆知的美国百事可乐公司，为何能不断地取得经营的成功，其核心也是不断的自我否定，居优思劣、居盈思亏。居胜思败、居安思危，从而始终保持有清醒的头脑，规划着未采，设计着明天。（二）是不断把握市场竞争变化的规律。机遇对众多的企业来说是公开的，具有普遍性但具体到每个企业能否有效地把握它和利用它，却有着偶然性。大量的实践证明，企业为了掌握未来市场变化的规律，要对市场作出迅速灵敏的反映，特别是对市场可能出现的机遇要进行分析研究。例如，通过对市场竞争者和消费者情况的了解和认识，以分析可能出现的机遇；本企业对可能出现的机遇能够应付的优势和劣势有预测。只有那些能预见到市场变化规律而超前采取寻机管理的企业，才能引导消费者的消费趋向，取得好的经济效益。（三）实施灵活多样的弹性化管理。美国许多管理学家在预测21世纪企业管理的新发展时说，由于经济结构的变化，消费者需求的多样化，过去的企业是围绕着物品和资金流动组织起来的，而现在则变为围绕着信息的流动来组织，这样，管理格外贸要富有弹性和适应性。在我国，说起弹性管理，有人就误解为似乎可以不需要规范，不再强调严格管理。其实，弹性管理是在扎实的基础工作、完善的管理制度和精细管理操作前提下的延伸和发展。它是在有管理根基上因情景变化的创新。对我国的企业来说，应当把它们统一起来，在搞好现有管理工作的同时，密切关注管理正在发生的这种激性变革。（一）是企业规模的适度化。长期以来人们都把追求规模经济效益作为经营成长的目标，可是在20世纪以来就出现了“大企业病”的问题，西方一些企业就开始从“求大”到“求小”，即改变过去那种一味追求大规模经营、大批量生产，为适度的小批量、多品种生产。因此，今后要提倡适度规模，要认识到大有大的好处，小有小的长处，宜大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。二是管理组织的灵活化。近几年来国外频频发生的企业重组，预计在未来，将会有更大的发展。例如：1有的公司可能与其他公司为了利用电子技术，打破企业空间的隔阻、形成共同利用信息技术的战略联盟组织。有的为了发挥各个公司的优势，共同开发一种或多种关联产品，并把它很快地推向市场，这就需要组成研究开发该产品的联合体。2.大型公司内部实行模拟“公司制”。即在原来事业部的基础上，进一步将一些生产单位、业务部门变成自负盈亏的利润中心。也有的将按地区、按部门多头管理的体制，转变为按业务范围进行直接管理。未来企业建立分权型的管理体制，将是大势所趋。2强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展。三是制度工作时间的分散化。国外有的管理者分析，由于未来传递能力的增强，使有条件在家中工作的员工越来越多这种趋势会使弹性上班制日渐实行。当然这种趋势是要以员工素质的普遍提高、岗位责任职责的明确和家用电脑的普及化为条件的。四、注重人才开发的人本化管理。人本化管理是在20世纪60年代提出的，到了20世纪80年代已受到国内外企业的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，。我觉得人，就是一切秘诀最根本的出发点”。被人们誉为“经营之神”的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称“要造松下产品先造松下人”。美国的李.亚科卡以自己在美国福特和克莱斯勒两大公司长期工作的经验认为管理的关键在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。我国企业常有这种说法：“企业的根，职工为本。企业的魂，职工的心。”一直强调，激励职工的积极性和创造性，是增强企业活力的力量源泉。说明了优秀的企业，首先是优秀人才的集合体。所有这些，在未来21世纪的企业管理活动中，都将会获得进一步地发展，成为优化管理的重要方向。其主要表现是：1在向人力资源开发转变的过程中，传统的人事管理将进一步向人才开发管理发展。传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理、；而人力资源开发把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人才开发管理除具有人力资源开发的特征外，更加注重人的智慧、技艺和能力助提高与人的全面发展，尤其是人的智力资源开发。未来企业的资本不仅仅是金钱，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如有的国外学者说的，智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转移到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强，同时要靠那些具有较高智慧的人。2加强职工培训和继续教育，注重智能资本投资，开发职工的创造力。未来企业需要具有创造力的能人治理。美国通过开发人的创造力得出结论说，那些受过创造力开发训练的毕业生，其发明创造和取得专利的要比未经训练的人多三倍。日本政府早在1982年的一项决议中，就确认开发员工的的创造力是他们通向21世纪的保证。智能资本是指企业花费在教育、培训等再提高人的综合素质方面的开支所形成的资本。它比一般的人力资本投入会带来更长期的收益。因为智能资本不象金融资本和物质资本那样，无法将它与所有者分离，它是人们原有拥有的技术、知识、能力和价值观的继承，它具有人才资本的积累性。现代企业的发展文化从某一方面可以理解为人、机构和社会的一种思维环境，而这种思维往往会引导这个人、机构和社会的行为。所以我认为，软件产业文化就是，在一种特定的环境下，让从事这个产业的人们用创造的思维、制胜的行动来思考未来、创造未来的一种指导行为的体系，包括价值观念、创新意识等。谈到中国软件产业面临的困难，我们往往会忽略自身的素质问题，其实我们面临的最大障碍就是我们自身的思维方式、习惯和理念。就像有的时候，建立好一个企业的文化可能比建立企业的技术中心更重要。中国社会是从封建社会发展过来的。新中国成立之后，整个国家和民众的意识在某种程度上还没有解放，比如，过多的计划经济的条条框框，相对封闭、老死不相往来的旧传统，以及忽视对个人作用的肯定和回馈等。中国社会的大文化与当前IT业内将要形成的企业文化本身是有一定距离的。这种距离主要表现在以下两个方面。首先是关于合作的态度和精神。软件产业本身的发展在于有一个让所有从事软件业的人共同认可的文化平台，在这个平台上，当每个人强调自己聪明才智的时候，实际上他们也在最大程度地分享别人的成果。Internet、freeware都是在这样的背景下产生的，因为在这样的环境下可以使知识、信息极大共享，使大家都能得到很快的提高。所以有人讲，搞软件或搞知识产业的人可以在短时间内创造奇迹，而创造这个奇迹的前提就是每个人开放的思想和互相合作、互相促进、互相交流的行为。反之，没有了这样的背景环境，每个人都不站在别人的基础上，都想从零开始，这就意味着会失去很多共同发展的机会。从知识创新角度讲是这样，从商业运作方面看也是这样。每个人都想自己有机会创造一份事业，就好比一个最初由五个人创立的公司，长大的时候，五个人都感到自己可以做老板，就变成了五个公司，力量一分散，企业就不容易做大。同时，企业间的合作也变得十分困难，往往存在尖锐的利益冲突。所以，人们常说中国的商场是战场。实际上理想的商场应该是生态系统共同发展但不排除竞争，所不同的是，这种竞争是协同的、有序的竞争。任何产业的发展都应该在协同、合作、互相配合的条件下，稳步前行。其二是关于创新。国内的软件产业在发展过程中，使从事软件产业的人一直都特别注重技术上的创新。久而久之，当我们把创新习惯性地理解为纯粹的技术创新的时候，往往在市场上就不能表现出很强的竞争能力。创新，应该表现在从技术的产生到技术的市场应用（包括制度的创新、资金的吸收、企业文化等）的一系列过程。在没有扎扎实实做好这些配套的基础工作之前，我们的产业不会有更好的发展。过去我们常常犯这样的错误：国际上有什么热门技术，我们也跟着研究；国际上有什么卖得好的东西，我们也试图跟着做，而不是客观地根据自己国内的形势来制定策略，把我们的技术恰当地应用到自己可以驾驭的市场空间。这样做的结果只能是，当我们一旦面对资金、技术都很强大的对手时，就注定要失败。软件产业以人为本，软件企业必须为从事软件产业的个人创造出一种激发他们乐于奋斗、并且能够在其中充分体现个人价值的环境和文化。企业不能缺少自己的文化，但企业文化本身绝不是形式上的口号和招牌，更不是创造这个企业的领导人凭空想象出来的。它的建立是一个具体的、渐进的过程。企业为了达到一个共同的目标，势必会形成一个共同的理念，而这一理念又将成为企业中个人行为的主要方向和指导，并且随之产生一系列的引导或约束这一行为的制度、政策和策略，最后再形成能够保证这些政策和策略顺利实施的一系列行动，比如培训、激励等，这些整体加在一起，就形成了企业文化。企业文化实际上是一个庞大的系统工程，从目标的设定一直到目标的具体实施。企业在发展过程中要想确立自己的文化并不难，难的是如何使这一文化逐层渗透，就是如何让每个员工都能够真正理解并接受它。其实，最能够统一的还是大家所共同追求的目标，就是当很多人对一个目标产生认同的时候，针对这个目标所要进行的行为就会变得一致，这种一致在本质上指的是每个参与者思想上的统一和沟通。如果在一个企业里没有一群人在这方面产生共识，企业文化的贯穿和渗透就很难实现。当然这也要看这个企业的领导人是否能够凝聚企业里绝大多数人的