西溪国家湿地公园艺术家集合村&农耕文化体验村项目建议书.doc

西溪国家湿地公园艺术家集合村&农耕文化体验村项目管理建议书上海科瑞建设项目管理有限公司2009.2.16目 录1对本项目的总体分析和建议12上海科瑞承担本项目的优势93项目管理服务范围114项目实施总体组织架构145艺术家集合村&农耕文化体验村项目管理实施总体方案165.1项目管理总体部署165.2工程建设设计管理175.2.1设计进度控制难点及针对性管理措施175.2.2设计质量控制措施185.2.3设计管理合理化建议205.3工程建设投资控制235.3.1事前投资控制的工作方法235.3.2合同履约过程中投资控制的工作方法235.3.3阶段总结及目标纠偏的工作方法245.3.4针对工程变更的专项投资控制措施255.3.5预算外费用签证专项控制措施265.3.6投资控制流程265.4工程建设质量控制305.4.1事前质量控制方法：对施工及监理准备工作的检查305.4.2事中质量控制监理方法审核和跟踪重点335.4.3事后质量控制监理方法审核和跟踪重点345.4.4质量控制流程345.5工程建设进度控制365.5.1事前进度控制方法365.5.2事中进度控制方法385.5.3事后进度控制方法405.5.4专业软件辅助项目进度控制415.6工程建设安全管理425.6.1安全文明施工管理措施425.6.2要求监理单位重点审核安全施工内容425.7工程建设采购与合同管理435.7.1项目管理单位的采购支持内容：435.7.2采购计划控制435.7.3采购实施控制445.7.4招标和采购相关流程455.8工程建设组织与协调485.9工程建设专项审批、报批和报建管理525.9.1建设项目准备、设计、开工、施工管理手续525.9.2建设项目专项审查525.9.3建设项目配套申请535.9.4竣工验收备案与档案移交545.10工程建设验收管理555.10.1工程竣工验收的管理工作内容555.10.2工程验收的程序及管理措施555.10.3工程竣工验收（项目管理单位协助业主组织）575.11项目信息与文档管理595.11.1报告体系595.11.2信息的组织体系605.11.3信息分类、编码和文件格式606项目管理服务报价611 对本项目的总体分析和建议艺术家集合村位于西溪湿地（西区）工程的西南角，占地400亩，建筑面积5万余平方米，主要有艺术家酒店、艺术创意俱乐部、艺术创作实践基地等功能。该村落以“重拾西溪人文记忆，创造当代艺术聚落”为理念，邀请12位中国当代实验建筑师集聚设计，内容包括“梦西溪”艺术家酒店、“意象西溪”当代美术馆、西溪学社、“长生殿”人文讲堂以及十余处离散式创意会所聚落，是中国唯一城市湿地艺术聚落，杭州艺术建筑群。农耕文化体验村位于西区工程北侧，建筑面积约1.5万平方米，以湿地农耕鱼耕文化体验为特色的休闲度假村落。针对本项目基地条件特殊、单体多、项目分散、设计委托模式特殊、项目协调量大、技术难点多等特点，结合我们对类似大型群体项目、酒店项目、政府投资项目的项目管理经验，对本项目的建设及管理特点和关键问题进行了分析，并提出相关建议，供领导参考。（1） 项目各方的组织关系需要进一步理顺该项目由于项目占地面积大，单体多且分散、设计委托模式特殊，项目使用功能复杂，因此项目协调难度非常大，这就需要协调和理顺各方的关系，主要包括以下几对关系：q 业主、酒店管理公司和设计单位之间的关系该项目从总体上采用了平行委托设计单位的模式，且施工图设计单位由各方案设计单位自主选择，该模式的优点是能发挥各方案设计单位和施工图设计单位的自主沟通优势，但缺点是给业主的协调工作带来了极大地挑战。此外，针对酒店部分，该项目引进了福赛联合国际酒店管理公司进行酒店设计咨询顾问和运营，酒店管理公司将从最终运营角度对设计提出诸多建议和意见，这增加了设计协调的难度，因此该项目业主、酒店管理公司和设计单位之间的协调难度非常大，必须予以充分重视，否则将影响项目的进度推进。q 设计单位之间的关系该项目在设计管理方面的复杂性超过了一般项目，各设计单位之间的关系为平行关系。对于艺术家集合村而12个单体又具有一定的关系，是“合”的关系，尤其是酒店部分，是一个完整的功能系统，这就要求四个设计师之间要进行有效的集成，而目前又缺乏设计总负责、总组织和总集成单位（设计师），给设计协调带来很大困难。此外，到施工图设计阶段，从目前来看，由各方案设计单位自行寻找扩初设计或施工图设计合作伙伴，将给设计协调以及设计与施工协调带来更大的困难。因此，应尽快编制设计管理方案，明确设计任务组织模式，建立设计协调机制，包括：明确主设计单位及协调作用，明确各单位联系人和负责人，必要时设置现场联系人（国外公司的国内负责人），建立设计协调例会制度，避免设计进度的随意性和设计单位之间的推诿、扯皮以及设计与施工的不配合现象。q 业主与项目管理公司、酒店管理公司之间从项目利益方面看，业主与项目管理公司、酒店管理公司同属于业主方，具有相同的项目利益，但从操作层面上看，应进行合理的分工协作，明确下游指令关系和信息关系，否则将出现多头领导和多头指令。因此，应尽快明确项目实施组织机构、组织分工和工作流程，编制项目实施的组织规划、程序、制度和手册。（2） 总体组织协调与控制将是影响项目目标实现的决定性因素大型项目（尤其是项目群）和中小型项目相比，其组织与协调工作量呈指数级增加，而组织论认为：组织是目标实现的决定性因素。因此，对于本项目的项目群管理工作而言，项目总体组织与协调将是项目三大目标能否实现的决定性因素，如何理顺项目参与各方的关系将是项目管理工作的难点。具体包括：q 指挥部办公室与上级部门之间的协调；q 指挥部办公室内部各部门及项目管理单位、酒店管理公司的组织与协调；q 业主方（指挥部办公室、项目管理方、酒店管理公司）与设计单位的组织与协调；q 设计单位与最终用户之间的协调；q 设计单位相互之间的协调；q 设计单位与施工单位之间的配合与协调；q 各单体（组）间的施工组织协调；q 单体建筑土建施工单位与钢结构、幕墙单位、精装修单位等之间的协调。等等。本项目技术协调、组织协调工作量巨大是必然发生的，如果处理不当，将严重影响项目进展。项目管理单位必须委派具有丰富大型群体工程、公共建筑和酒店项目项目管理经验、充分了解和有能力控制国内各参建单位的资深项目管理人领导项目管理团队，理顺本项目组织关系，为本项目顺利开展，各工种、各单位协调施工保驾护航。（3） 设计管理将是影响项目目标的关键环节q 设计与酒店运营公司、其他最终用户的管理如何将酒店管理与运营公司、其他最终用户的需求转化为设计要求，并要求设计单位针对设计方案进行修改和完善，是该设计管理内容的关键。项目管理班子组建的设计管理团队在方案设计和扩初设计阶段的主要围绕该工作重点进行。q 对设计深度、合理性和可施工性进行分析设计是龙头，设计不仅影响项目进度，还直接影响着项目的投资和质量。目前，设计深度不够已经影响了项目招投标等工作，并影响了项目投资控制，而设计深度不够可能是由于境外设计公司不了解国内设计深度要求、境内设计公司力量薄弱、设计人员经验不足、重视不够等因素造成的，因此应从多方面入手，加强该方面的督促与管理，甚至帮助设计单位克服困难，解决设计中的技术难题。另外，可施工性分析是设计管理的另一项重要工作。目前，由于设计图纸可施工性差所带来的大量变更已经成为影响项目投资、质量和进度的普遍性因素，有些项目甚至超过原投资计划的100%，返工也影响了项目的质量和进度。对设计深度、合理性和可施工性进行分析并提出相应建议和意见，应作为设计管理的一个专项工作。q 对设计进度的管理从该项目的现状看，设计进度的管理仍然应作为重要工作来抓，其中重点是设计如何适应施工进度的要求，包括设计图纸的深化、设计的变更与修改、设计的补充出图，如果设计进度仍然象前期设计那样缓慢，将会严重影响工程施工及其实施进展。因此，项目应建立设计进度管理机制，包括设计协调机制、设计信息管理办法、设计计划管理体系（包括节点计划、出图计划等）、设计进度控制措施（尤其是经济措施）等各项办法。q 对设计与招标、施工配合的管理设计与招标是具有搭接关系的两项工作，如果等所有图纸出齐再进行招标势必会影响项目的进度，因此在制订详细的招标计划后，应将需要设计单位配合的事项及时间要求提前通知设计单位，包括招标的内容、图纸的深度、技术参数的要求、时间节点等，以便于设计单位调整设计计划，满足项目要求。另外，设计单位需要参与设备选型、技术谈判、施工招标全过程，如果配合不当，将直接影响设备采购及施工招标工作。此外，设计贯穿于施工过程始终，设计单位要负责解决施工过程中的一切技术问题，参与设计交底、图纸会审，设计与施工需要紧密配合，避免由于等图纸、等设计确认所带来的窝工现象。因此，在施工阶段应要求设计单位的设置常驻现场代表，及时解决施工过程所遇到的设计问题。本项目的特点要求项目管理团队中必须具有专门的强有力的设计管理团队，由富有设计管理经验的专业工程师组成，主要工作包括：运用价值工程等原理进行设计挖潜、从最终用户的角度进行功能定位、从全寿命周期视角进行投资控制、从可施工性角度进行施工图纸的详细审核、和设计单位一道解决项目中出现的技术难题、并针对其中的关键问题组织召开专家论证会，甚至要求设计或施工单位进行计算机模拟，将项目实施风险降至最低，以保证项目目标的顺利实现。本建议书充分考虑了这一点，在现场设置了专门的项目管理设计管理团队，专门面向设计，向业主方设计管理部门汇报，协助业主进行设计协调；向下对接设计单位，解决与协调施工中存在的设计变更、技术核定、专项工程深化设计等方面的问题。在公司设置了专家团队，专门面向项目中的重大问题进行论证，出谋划策。(4) 进度控制需要统筹安排，有序推进由于本项目组织协调的困难性，尤其要加强进度控制的统筹安排和系统控制。进度目标的控制还需要周密的项目计划体系，并重点抓主要矛盾、关键线路和重要工作。在项目实施过程中，主要矛盾会影响项目进展的全局，例如设计协调，其中包含着纷繁复杂的关系，处理不好会严重影响项目的进展，需要作为重点来抓，甚至需要成立专门的工作班子；关键工作包含一系列的工作，是直接影响工期的工作，往往是工作量大、持续时间长且难度高的任务，需要对所有相关参与方予以明确，并采取相应的组织、管理、经济与技术措施予以保障；重要工作可能不出现在关键线路上，例如报批报建，但这些工作弹性较大，可能一天两天解决，也可能十天半个月才能解决，如果不及时处理，同样会影响项目的整体进展，因此需要熟悉程序、提前准备、及时处理并跟踪办理。为此，项目将建立项目里程碑节点、项目总进度规划、专项进度计划和单体施工计划和操作计划四个层次的计划体系，如下图2所示，用于指导各单体业主方、设计方、施工总承包方和材料设备供应商等项目参与各方的进度目标控制。ABCDP1P2P3第一级：里程碑节点第二级：项目总进度规划第三级：各专项总进度计划第四级：操作性计划艺术家集合村项目进度计划体系(5) 工程发包模式、材料设备采购模式以及合同管理将是影响项目目标的重要因素本项目群的业主方将面对众多的参与单位，包括监理设计单位、施工单位和材料设备供应单位，工程任务的集中委托还是分别委托、各参与单位的任务分工及分别应承担的责任，以及合同交界面（Interface）责任的界定，都将直接影响到本项目三大目标的实现。工程发包模式、材料设备采购模式以及合同管理策划是一复杂的系统，应综合考虑外部和内部各种条件和因素。本项目功能复杂，规模大，项目分散、部分单体结构特殊，因此建议在工程发包方面进行论证，在选择土建总包、钢结构、机电安装总承包、弱电单位时需要详细调研，以保证选择施工经验丰富、能力强和管理水平高的队伍。总包或主承包单位的选择应重点考察以下方面：q 施工单位的流动资金、财务状况应列入资质审查范围。因为施工单位流动资金不足，对工程影响较大，在某些情况下，业主为了保证进度而不得不临时借款给承包商，再从月度支付款中扣除，这样容易造成施工单位有所依赖而出现不履行施工合同责任的现象，有可能造成工作失控，建议业主优先选择流动资金充足、实力雄厚的施工单位。q 施工单位的分包问题。要严格控制施工单位的分包行为。因为分包再分包，往往带来层层拿管理费，层层剥皮，造成施工费用不足，施工质量难以保证。建议从有关合同条款中注明分包的定义，这样便于审查分包资质，避免分包单位素质差，给工程质量及监理工作带来麻烦。q 施工技术和施工组织方案的审查问题。本项目虽然单体规模不是很大，但由于地处湿地，施工条件复杂，施工组织困难，要着重论证和审查重大施工技术方案和施工组织方案。q 施工单位应设立质量保证体系，实行质量包干，做到施工前有标准，施工后有考评，发现不合格的工程，自己进行修补或返工，直至达到规范标准才填写质量验收通知单，报监理、项目管理验收。施工单位的主要负责人必须主管质量管理工作，下设质检员。建议在项目实施中建立由施工单位主管质量负责人、业主（项目管理）有关代表及监理单位代表参与的质量保证网。质量问题的决定必须先经质量网讨论后才能作出并报批，实行质量一票否决制。此外，应统筹安排各施工单位的交叉施工，选择先开展的单体项目中的管理水平高、施工技术力量强、表现良好的施工单位作为后续工程的优先选择单位，既减少了招标的工作量，也保证了工程质量。项目管理的一个重要特征是项目参与各方之间是平等的合同关系，而不是行政关系，因此合同管理是项目管理的一项重要工作，许多大型项目将合同管理作为项目管理的中心任务，由此可见合同管理的重要性。这就要求本项目管理工作中必须重视工程发包模式和材料设备采购模式的策划，并进行切实有效的合同管理。（6） 重视投资控制技术细节，节约工程造价投资控制工作不单纯是项目财务方面的工作，也不单纯是项目经济方面的工作，而是包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施在内的一项综合性工作。项目管理班子将在项目全过程中重视投资控制的技术细节，努力节约工程造价。q 施工单位招投标过程中明确风险费用所包括的范围（尤其是地基基础、钢结构、屋面、管道施工阶段），而且要采用总价合同形式。尽可能减少施工过程中因遇不良地质情况和处理意外事件而导致的费用索赔。q 投资控制目标合理分解至各个部门和各个施工阶段。设计阶段的严格把关对控制施工预算在投资概算内相当重要。招投标阶段要制定合理的标底和定标原则。施工阶段重点处理施工方的费用索赔和设计变更。只有分目标逐个实现才能保证投资控制总目标的实现。q 监理、业主批准的工程技术措施的经济责任问题。施工单位通常认为，只要是监理、业主批准的技术措施，若发生费用增加就应由业主支付。而我们则认为，只要不是设计变更，施工单位为达到工程目的而采取的手段或措施是施工单位的合同责任，即使有经济风险也是适宜的、可行的，业主对此并不负经济责任。为了避免相互扯皮，在承包商的施工合同中必须事先明确这一点。（7） 重视信息沟通与信息管理、专业化软件的应用在项目管理中，信息流指导物质流，据统计，建设工程项目实施中存在的诸多问题中，其中三分之二与信息交流（信息沟通）有关，建设工程项目10%-33%的费用增加与信息交流存在的问题有关。因此，本项目应建立规范的信息管理体系，编制信息管理规划，制订信息编码和信息工作流程，采用信息管理平台辅助项目管理，变多方无序的点对点沟通为基于平台的以项目管理为中心的信息沟通方式，如下图3所示。点对点集中共享项目管理中心图3 变点对点沟通为以项目管理为中心的信息沟通方式2 上海科瑞承担本项目的优势上海科瑞是一家人员专业化、业务流程化、管理规范化的项目管理公司。公司一直把项目管理服务质量作为自己的核心竞争力之一，是一家富于研究性、创新精神的企业。公司依托同济大学经济与管理学院、建设管理与房地产系，拥有天然的科研与专家优势。上海科瑞承担该项目的优势主要表现在：q 咨询团队具有长期项目管理工作经验，参与了浦东开发的第一幢高层建筑的项目管理，包括中国人民银行上海分行银都大厦、上海证券大厦、交通银行总部交银金融大厦、中国银行上海分行国际金融大厦等。具有10多年的管理经验。q 咨询团队曾承担过大量大型公共建筑项目管理，包括南宁国际会展中心、厦门国际会展中心、深圳国际会展中心、济南齐鲁软件园、湖北曙光软件院园、广州新白云国际机场、上海浦东国际机场、上海地铁一号线、广州地铁首期工程、南宁中国东盟国际商贸城、上海嘉定新城总部基地等，正在承担无锡新区标注性建筑无锡新区科技交流中心项目。具有大型复杂结构的工程项目管理经验。q 咨询团队曾承担过许多大型工业项目，包括长沙卷烟厂“十五”技术改造项目、烟台万华集团宁波化工项目、奔驰全国Autohaus设施群项目、克莱斯勒全国CG设施群体工程、上海通用汽车一期工程等。具有丰富的工艺设备管理经验。q 公司目前正在承担2010年上海世博会大型群体项目世博村的项目管理，包括A地块一幢五星级酒店、B地块17幢四星级酒店、D地块7幢三星级公寓酒店、EF地块办公设施、J地块经济性酒店公寓等，具有丰富的酒店项目管理经验。q 公司目前正受全国最大的房地产开发公司万科集团公司委托提供全过程、全方位的项目管理服务，包括万科上海华漕213地块配套商品房项目、万科红郡连体别墅群项目、万科兰乔圣菲高级别墅群项目等。具有严谨的质量管理体系和丰富的质量控制经验。q 公司目前正在承担江苏无锡太湖国际科技园群体项目管理，包括科技交流中心、中介服务中心、青年公社、总体项目管理等；公司目前正在承担济南齐鲁软件园群体项目管理，包括济南怡科产业基地、总部基地、以及总体项目管理，具有丰富项目群管理经验以及系统的项目管理程序与制度。q 咨询团队60%以上成员拥有博士或硕士学历。公司员工中包括2名英国皇家特许测量师、5名英国皇家特许建造师和180多名具有设计、施工及工程管理经验的专业工程师。公司核心人员同时也是同济大学教授，董事长同时担任同济大学建设管理与房地产系主任，多年从事工程项目管理理论研究与实践，在业内享有盛誉。q 我公司与同济大学众多工程技术专家、科研与试验机构有着紧密的联系，与国内各方面专家具有密切的合作关系，拥有专家支持和科研优势，可以协助业主解决技术难题与新技术应用支持，提供增值服务。q 我公司是以同济大学工程管理研究所骨干力量为团队核心，成立的一家专业从事建设项目管理服务的企业，是国内最早、承接项目管理服务最多的专业化项目管理单位之一，对业主方项目管理工作内容以及在项目参与各方的角色定位有深入理解。q 拟派驻本项目管理班子骨干成员都有十分丰富的大型公共建筑、酒店和办公楼项目管理经验，包括世博会各类酒店、浦东香格里拉和锦江饭店等，大量高档办公楼等，以往积累的经验教训可为本项目提供借鉴。q 上海科瑞是真正独立、公正站在业主角度为业主提供项目管理服务的社会化公司，公司与任何设计、施工、分包、供货单位均无隶属关系，公司把员工的职业操守作为考核员工的首要因素，承接此项目后可以确保廉政办公，做到工程优质、干部优秀。q 公司完整的文档管理体系与出色的文字、图像、表格处理、报告编制能力，在项目进展过程中可以随时、及时为业主提供各类报告、报表，供业主决策时使用。3 项目管理服务范围本公司提供本项目的项目管理的总方针是：代表业主方的利益，做业主忠实的顾问，在业主领导下，全面负责组织项目的实施。通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能好的实现。如果业主委托我们提供项目管理服务，我们将：q 尽快落实和到位项目管理班子的组织；q 尽快进行前期功能策划q 尽快介入设计；q 尽快制定招标、采购合同结构方案；q 尽快编制项目总进度规划；q 尽快编制项目总投资规划；q 尽快确定项目目标控制流程、建立项目管理制度、编制项目管理总体规划。此外，我公司承诺为本项目提供全过程、全方位项目管理工作，作为业主单位“手力的延长和脑力的延伸”，在业主授权下承担业主方全过程项目管理工作中的全部内容，具体工作内容包括但不仅限于：1) 设计管理q 协调方案设计之间的关系，尤其是4家酒店方案设计之间的关系，组织设计例会。q 协调酒店方案设计方案和酒店管理公司之间的关系，组织专题会议。q 协调设计单位，协助解决设计中存在的技术难题，并协助业主对设计过程中的设计要求、技术参数等进行调研和决策支持，及时协同业主确认设计成果。q 协同设计单位、监理单位、施工单位，解决现场施工过程中的技术细节，若存在有关索赔的设计变更，则事先征得业主方同意；q 协调设计单位，合理编制设计出图计划、各级采购计划和施工计划，以保证图纸质量、数量和及时性作为保证采购进度、施工进度的基础，进而确保总工期目标，协同业主、设计、监理单位，严格、动态、分层次监控上述计划的实施。q 对于需要进行深化设计的专项分包工程，根据业主的需求、总体设计对分包工程的控制性要求和现场的实际情况协助业主从技术上、经济上、可施工性上协调深化设计。q 参与各种设计交底、图纸会审，督促施工单位理解设计意图，及时提出设计中存在的问题，提前解决这些问题，以确保施工质量与施工工期。2) 施工管理q 控制施工现场整体状况，要求和监督监理单位检查施工单位的施工准备、劳动力、原材料、周转材料投入情况，审核监理方案、投资监理方案和总包单位的施工组织设计、施工进度计划，并动态监控其实施。参与重要节点的中间验收，协助业主组织工程竣工验收。发现质量问题，要求监理单位、责成施工单位整改。q 参与现场工地例会，并主持召开月度协调会，协调现场工作界面、进度、质量、设计等有关问题。若需要，随时主持召开专题研究会、协调会，及时协调解决施工中的矛盾，确保施工工期。q 参与各类重要节点的中间验收，协助业主组织竣工验收。不放过任何质量隐患和缺陷，确保项目总体质量目标，并协助业主整理竣工验收备案资料，确保资料的完整性。3) 招投标与合同管理q 对业主采购进行支持。根据总进度计划的规定协助业主制定采购进度计划，具体采购过程中协助业主进行市场调研、标书编制或审核、技术标书评比、参与合同谈判。审核施工总包单位提供的采购计划，过程中控制施工总包单位的采购行为和分包、供货的质量。q 负责工程招标工作的组织，编制招标文件，审核造价咨询单位提交商务标相关文件。组织考察、资格预审、招标、评标以及合同谈判工作，协助业主定标以及合同的签订工作。q 负责建设工程合同的管理，并通过合同管理保证质量、进度、造价目标，从合同的谈判与签订（包括采购过程）、动态实施等角度，为业主降低违约风险，过程中及时提醒业主完成合同中规定的义务，若发生争议，则收集有利于业主的证据并协助业主参与合同纠纷的调解、仲裁、诉讼。协调监理、投资监理严格控制施工单位的履约行为。4) 报批报建管理q 协助业主办理各类配套手续、工程设计和施工审批手续、验收手续、备案手续等，与政府部门、公共事业部门以及其他项目外部环境保持良好的工作关系。5) 其他项目管理服务q 建立项目计划管理体系，审核各单位提供的进度计划，制订项目管理月度、周计划。q 建立以项目管理团队为核心的信息管理系统及制度。合理制定各类信息的处理流程，保证各类信息可以及时、完整并经过处理的送达各类信息需求者。并以项目管理团队为存档中心，为业主保存完整的建设过程资料，在项目结束后转交业主。q 项目建设过程中及时向业主汇报、编制各类报告、报表、文件，供业主决策参考。q 业主交办的其他事宜。4 项目实施总体组织架构序号参与单位主要任务分工1业主负责重大问题的决策；负责各项目参与单位宏观层面的组织与协调；负责与政府之间的沟通与协调等。2项目管理对项目总进度目标、总质量目标、总投资目标的控制负责；负责业主、专业顾问、设计、施工总承包单位、监理等主要参与方之间的协调；负责设计管理，招投标与采购管理，合同管理；负责项目实施与施工阶段的管理；负责项目报批报建的事务性工作；负责主要会议的组织、项目信息管理和文档管理。3酒店管理咨询艺术家酒店功能需求协助酒店内装风格确定、内装设计单位选择；内装设计审核协助委托技术顾问公司开业统筹等3工程监理负责工程质量控制和安全管理，施工方案的审核；负责工程量的审核；负责施工方案落实的检查，过程验收和隐蔽工程竣工验收；负责关键工序、关键部位和关键工种的旁站监理；负责现场协调和管理。4造价咨询负责工程造价的计算、设计变更价款的计算等；负责商务标策划；负责工程价款的审核；负责工程决算；协助参与合同管理、索赔管理。5施工总包完成合同规定的承包任务，并对其质量负责；负责现场管理，文明施工与安全管理；负责实施对分包单位（包括指定分包）的管理与监督；负责收集、整理、移交施工资料；6主设计单位负责设计总体管理与协调；负责现场的设计服务，及时解决现场设计变更问题；负责提供设备采购招标的技术要求，参与技术谈判； 负责提供土建招标配合，提出技术规格书；负责与专项设计单位的协调。项目实施组织结构模式5 艺术家集合村&农耕文化体验村项目管理实施总体方案5.1 项目管理总体部署我们将组织精干团队，认真总结该项目实施以来的经验教训，分析项目的实施现状和项目特征，制定项目实施的具体方案。根据我们对项目的初步分析，我们将重点从以下几方面着手：o 在本建议书基础上，对项目现状进一步深入分析，找出影响项目进展的主要矛盾，提出具体解决方案，逐一解决，为项目的后续工作创造条件。o 分析各个子项目的特征，提出项目实施的总体部署，针对不同子项目特点，分别部署项目管理方案，尤其是设计管理、招投标管理、报批报建和现场管理等方面。o 组建富有经验、精干的项目管理团队，主持和参与设计协调、设计施工协调、报批报建、现场管理、采购管理、信息和文档管理等工作，让业主从繁杂的具体事务中解脱出来，集中精力进行重要问题的决策。o 制定西溪湿地艺术家集合村项目管理实施规划，将项目管理的各项任务、分工和程序明确化；构建系统的、可控的进度计划体系，编制详细的项目总进度计划和专项计划；建立各项会议制度和沟通协调机制；规范信息和文档管理；等等。o 重点制定项目实施的总体部署以及总进度规划，作为项目“作战部署”。o 制订各项制度和流程，打造项目“阳光工程”。5.2 工程建设设计管理项目管理单位将承担大量的、持续整个规划、设计和施工过程的设计协调工作。这就要求参与项目建设的各个单位特别是业主和项目管理单位对方案设计和施工图设计工作具有较强协调和管理能力。5.2.1 设计进度控制难点及针对性管理措施鉴于本项目群的进度要求的特殊性及项目建设的复杂性，本项目设计协调的工作难点之一在于对设计深度和设计进度的控制。由于项目设计专业化程度高，且工程规模较大、功能全、标准高、技术较新，因此，设计过程中需要制定周密的设计进度协调计划并做好组织工作。综合分析本项目的设计情况，根据我们参与类似大型工程设计协调工作的经验，我们认为可能影响本项目设计进度的主要原因包括：q 方案设计和酒店运营要求之间的相互影响、相互确认；q 方案设计和扩初设计之间相互影响、相互确认；q 主设计单位和深化设计单位之间相互影响、相互确认；q 扩初设计和施工图设计之间相互影响、相互完善；q 设计与施工顺序可能不一致；设计与设备选型及技术谈判可能有矛盾；q 业主对设计确认不够及时；业主决策滞后；q 业主的要求有变化；q 其他不可预见因素。执行、控制、检查各项进度计划，很重要的是收集信息，进行数据分析比较，用数据说话，通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施。要特别对一些关键的单位工程和分部工程的设计，以及它们与其它单位工程设计、分部工程设计、各专业工种设计之间界面的搭接关系，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的设计进度控制体系。为了获得对设计进度实际值的了解，项目管理单位可要求设计单位提交每月的进度报告。进度报告是设计单位对当月设计工作的总结，它主要包括以下内容：设计所处阶段，建筑、结构、水、暖、电等各专业当月设计内容和进展情况，业主的变更对设计进度的影响，设计中存在的需业主决策的问题，以及需提供的其它参数和条件，招标文件准备情况，发出图纸的图纸清单。如出现进度延迟情况，还需说明原因及拟采取的加快进度的措施，最后是对下月设计进度的估计。设计进度报告应由设计负责人签字并于每月初提交给项目管理单位和业主。在每个里程碑事件控制点上，设计单位或者提交图纸给业主、政府部门审批，或者用于招投标或者用于实际的施工，设计单位在提交图纸的同时必须提供图纸清单。在施工图设计阶段，设计单位还需提供已完成图纸的图纸清单，以便项目管理方与具体的出图计划相比较。图纸清单应分专业列出，说明图纸编号，图纸名称及比例。设计进度的控制就是控制设计进度计划的执行。设计里程碑进度计划中的每一个里程碑事件都是一个控制点，在每一个控制点设计单位都需提供设计图纸和说明书。由于设计是一个连续的过程，因此必须事先定义每个控制点所提交的图纸和说明书的内容及深度，以免造成歧义，不能完成实际的设计进度。保证设计进度的一个重要措施就是合同管理，在设计合同中确定设计进度，明确规定里程碑事件及其相应的最迟完成时间。对进度延迟的原因需进行客观的分析，进度延迟可能由于计划制订的偏差，设计人员工作效率低，也可能由于设计参数和条件提供不及时或业主的变更造成的，针对不同的原因可以采取相应的管理手段，如通过工作研究或激励手段提高工作效率，合理安排总进度计划和子进度计划的关系，帮助业主确定工作范围和内容等，促使项目按计划顺利实施。5.2.2 设计质量控制措施设计质量是保证项目质量的前提。提高设计质量对安全、可靠、全面地满足项目的使用功能、节约投资、便于项目管理维护、节省能源、延长使用寿命、提高工程质量和经济效益具有决定性意义。工程质量本身也是一个系统，质量监控是实现系统的质量目标。质量目标系统以项目的总体目标为核心,包括设计质量、施工质量、设备质量以及设备安装质量等。设计协调工程师对各个方面都要进行质量监控，特别是设计阶段质量的监控。(1) 设计质量的纵向控制设计质量的控制从"事前预防、中间检查、成品校审”三个环节着手开展工作。设计质量不是靠单纯检验出采的，而是在设计过程中逐步形成。“事前预防”就是要求设计质量目标明确，设计质量目标主要通过项目描述和设计合同反映出来，设计描述和设计合同综合起来，确立设计的内容、深度、依据和质量标准，设计质量目标要尽量避免出现语义模糊和矛盾。设计质量目标是设计工作指南，设计单位有责任促使参与该项目设计的所有人员了解并深刻领会设计质量目标，并作为工作中的出发点和依据，若遇不明之处，应即刻与项目管理单位和业主协商，以便在设计工作开展前就设计质量达成一致意见，避免设计工作中的反复。“中间检查”是在设计过程中设计结束前对设计的检查，它有两种方式，一是阶段性检查，即在方案设计初步设计结束后对设计进行检查。二是经常性地检查或抽查，就项目的具体情况，这种经常性可以表观为定期或不定期，经常性地检查或抽查主要是针对设计中矛盾较多、容易出现质量问题的地方。“产品验审”是对完成的施工图的检验，是对设计产品质量的最后把关。它要求按照有关出图程序、设计规程、规定、原始资料数据以及专业间联系配合等方面，对设计产品进行校对。施工图说明一般规定施工方法如特殊的处理操作顺序、运用标准、采用的特殊设备等。它们是产品验审的重要内容之一，此外施工图出图必须有设计负责人签发的正式出图通知，说明图纸的内容、数量，施工图上必须注明施工用字样，且有设计人员的盖章或签名。凡影响到施工文件(图纸和说明书)的设计变更需有项目管理单位的书面认可。(2) 设计质量的横向管理控制设计质量横向控制的首要措施是建立联席会议制度，所谓联席会议是指各专业设计人员全部出席会议，共同研究和探讨设计过程中出现的矛盾，集思广益，提出对矛盾的解决方法，根据项目的具体特性和处于主导地位的专业要求进行综合分析，使矛盾得到合理的处理。联席会议可以定期召开，如每周一次，亦可根据设计进展情况不定期召开。5.2.3 设计管理合理化建议项目管理单位将承担大量的、持续整个扩初设计、深化（细部）设计和施工过程的设计协调工作，这就要求参与项目建设的各个单位特别是业主和项目管理单位对扩初设计、施工图设计和细部设计（钢结构、幕墙和精装修）工作具有较强协调和管理能力。设计管理建议如下：(1) 专项细部工程设计先行设计工作的进度决定了施工工作的进度，我们建议所有专项细部工程比如钢结构、幕墙工程、屋面工程、楼宇自动化工程、精装修工程等的深化设计要配合主设计单位提前进行。根据我们的经验，专项工程的深化设计进度往往容易成为施工过程中的瓶颈因素，因此不能等专项工程施工分包单位确定之后才由他们进行设计，应该预先进行设计，设计完成以后进行专项工程施工任务招标，中标单位按照预先设计好的图纸进行施工，专项工程设计和施工的协调由施工单位负责。(2) 如何避免“停工待图”避免停工待图现象主要工作是加强设计的进度规划和控制。设计进度控制是从实现项目总工期的目标出发，对设计工作进度进行的计划、监督和协调，设计过程中需要制定周密的设计协调计划并做好组织工作。对设计进度控制采取的措施包括：动态调整设计进度、召开设计协调会、预见可能发生的拖延、作好设计配合并提供设计条件、尽量减少重大变更和反复以及处理好与政府部门的关系等方面。重点措施：q 对关键部位、复杂部位设计保留较长的延迟准备。q 对可能出现的设计延迟准备制定相应的应急措施，以保证出图计划满足施工进度的要求。(3) 采用价值工程不断优化设计方案设计产品有一个不断优化的过程。设计产品不是一次完成的，要不断的通过方案的论证、分析和评选来优化设计。我们认为部分技术复杂专项工程的设计要邀请专家参加咨询，在设计之前、设计过程中要召开专家论证会，对设计工作的要求、设计工作的技术难点进行分析、论证，为设计出技术上可行、先进，经济上合理的方案服务。本公司将依托同济大学的专家优势和学科优势，及时组织各方面专家为项目提供咨询服务。同时我们作为项目管理单位将会协调设计单位积极参与到论证会当中去，共同为提高工程最终的价值做出贡献。(4) 设计方业务骨干进驻现场本项目进度非常紧，设计工作配合施工要求比较高，因此我们建议组成设计单位工地工作组，在合同中明确写明施工图设计进驻现场，可及时澄清图纸模糊之处，修正图纸的错漏，减少往返时间，并及