蒙牛集团商业模式分析.doc

蒙牛集团商业模式分析在短短8年时间里，蒙牛从一个由自然人投资成立的民营企业，成长为中国乳品行业的佼佼者，其商业模式及经营策略值得中小企业学习。41蒙牛集团简介蒙牛由自然人出资于1999年8月成立，集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。目前，蒙牛集团总资产达76亿元，拥有职工3万人，乳制品生产能力达400万吨年，在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项。产品以优良的质量获得一系列的殊荣，销量居全国之首，创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。8年来，蒙牛在内蒙古地区扶持和发展奶农约200万户，被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。蒙牛坚持走自主创新的道路，现拥有注册商标330件，国家专利340件，建成我国第一个乳业生物技术平台。在热心社会公益方面，蒙牛多次为社会捐款捐物，先后启动了“中国饮奶运动”、“中国牛奶爱心行动”等多项公益活动。2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码：2319HK)，成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。42蒙牛集团商业模式分析421业务流程设计(1)价值主张：产品和服务聚焦化在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，蒙牛在其发展的道路上却选择了聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式。“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。直到现在，蒙牛一直专注于液体奶、冰淇淋和其他乳制品的生产和销售，从实惠的大众型乳品，到分门别类的“酸酸乳”、“早餐奶”、“晚上好奶”，再到高端产品“特仑苏”，蒙牛希望让所有的消费者都能从蒙牛的产品组合中找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，蒙牛对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。(2)市场定位：包装、价格、功能、口味的纵向细分蒙牛专注于牛奶产业，自成立以来就确立了“蒙古牛、中国牛、世界牛”三步走的战略。从包装、价格、功能、口味等方面的差异着手，为中国消费者构建了一个无所不在的“牛奶矩阵”，既是少部分富裕阶层喜欢的蒙牛，更是普通消费者喜欢买而且买得起的蒙牛。从几块钱一盒的特仑苏到一块多的纯牛奶，从白领时尚人士喜欢的真果粒饮料到青少年日常饮用的酸酸乳等果味饮料，从正餐牛奶到奶特咖啡牛奶，从全脂到低脂，从有糖、无糖、代糖到高钙、高铁，从常温奶、低温牛奶到冰淇淋、奶粉，再到奶酪和特仑苏的高端市场，蒙牛对乳品市场进行了深度挖掘，并从中找到合适的定位，从销售乳品，逐步提升至销售情感和体验的层次。(3)品牌形象：做中国民族品牌的表率蒙牛十分注重品牌建设，在仅有1000万元的起步资金时，就毫不吝啬地拿出三分之一的资金专门用于塑造品牌，成立品牌管理中心，充分体现其创建百年老店的信心和决心。成立之初，为了避开伊利的注意，蒙牛创始人牛根生提出“创第二品牌"的口号，迅速填充第二品牌的市场空缺。以一个跟随者的角色，在广告宣传上与伊利绑在一起，巧妙地打出“做内蒙古乳业第二品牌”，“为民族工业争气，向伊利学习"的招牌，在利用伊利的知名度提升蒙牛的品牌的同时，还打消了伊利的戒心。随着企业的发展壮大，蒙牛在品牌上也在寻求突破，与“神五”的合作让它成功地实现了从“内蒙牛”到“中国牛”的转变，把蒙牛作为“中国航天员专用牛奶”的消息告诉了全国的消费者，与举国上下人民共同分享这一盛事所带来的激动和自豪。如今，蒙牛已经从“百年蒙牛，强乳兴农”的愿景过渡到对“企业公民”形象的塑造。从香浓的草原牛奶到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象中国奥运军团的秘密武器，紧接着响应总理号召“每天一斤奶，强壮中国人”。蒙牛对品牌的每一次投入都经过精心设计，蒙牛由此成为国内外乳品市场上一个响当当的民族品牌。(4)采购和生产：从最大程度地整合社会资源到自建生产基地1999年蒙牛创立时，面临的是一无奶源，二无工厂，三无市场的“三无状态”。当时，创始人牛根生凭借多年经验，提出逆向思维经营的思路：“先建市场，再建工厂”。从虚拟联合开始，利用第三方的厂房、设备、奶站、奶车，针对他们管理水平和经营水平较低的情况，由蒙牛出人才、出标准、出管理、出技术，出品牌，在保证正常生产的情况下，整合了大量社会资源。随着生产规模的逐步扩大，蒙牛开始组建自己的生产基地，由虚转实。现在，蒙牛已在全国拥有19个生产基地，覆盖了11个主要的省、市、自治区。值得注意的是，蒙牛在各地的生产型事业部只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管。这种“生产车间”的衍生模式具有高度的可复制性，成功地降低了蒙牛的生产风险。蒙牛对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，蒙牛组建了“全球样板厂”，实现了全部工序的自动化、封闭无菌化生产，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。此外，蒙牛还时刻关注消费者的需求，如在整箱牛奶的箱子上安装一个方便搬运的把手，推出让女顾客都搬得动的12盒装小箱包装等，这一个个看似微小的细节，却激发了消费者的强烈认同。为了加快国际化进程，蒙牛相继与阿拉福兹、达能合资建立协作企业，共同开发新产品，引进新技术。(5)营销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举蒙牛以内蒙为中心，在周边地区形成销售网络并辐射到整个华北地区，进而占领整个中国市场，遵循其提出的“圆心卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁加盟专卖店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。秉承“内蒙牛、中国牛、世界牛”三步走的战略，蒙牛在成功实现了产品在全国范围内的覆盖之后，2002年，蒙牛产品开始进入港澳地区，随后又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地区。2006年，蒙牛与香港迪士尼进行战略合作，提高产品的国际知名度，以实现其走出国门，走向世界的梦想。(6)媒体选择：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽蒙牛刚成立的时候，资金十分紧张，没有能力进行大规模的广告宣传。经过多番考察，他们发现，当时呼和浩特的路牌广告正处于闲置状态。于是，蒙牛人选择了路牌广告，企图用最少的资金获得最多的关注。通过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。于是，“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”的标语一夜之间遍布整个呼和浩特，街标、灯箱广告比比皆是。在人们诧异的目光中，蒙牛达到了自己想要的效果。2000年蒙牛进军上海的时候，巧妙地运用了低成本的营销方式，与“易购365”1合作，采用产品测试、试用等方式，把蒙牛牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送奶票的方式派送牛奶。此举使蒙牛迅速建立起品牌知名度和好感度，增加了在其他渠道上的谈判筹码。借助这一优势，蒙牛的产品成功地实现了向传统渠道的推广。电视广告也是蒙牛重点关注的营销方式，继2004年以31亿元的巨额投入成为央视标王之后，蒙牛在电视广告上的投入有增无减，还相继邀请超级女生的获奖歌手为其“蒙牛酸酸乳”代言。在现场促销方面，蒙牛也绞尽脑汁。从扩大货架陈列面，做整箱堆头陈列，到派驻促销兼理货员，举办免费品尝活动，再到节日期间的买赠促销活动等，蒙牛采取了一系列举措以增强店内购买的气氛，刺激消费。在其特有的“送奶到户”渠道中，蒙牛承诺，上午订下午取，下午订隔天上午送，同时，提供客户投诉24小时解决服务，建立顾客资料库，推出集点优惠促销，不同数量整箱订购分级促销和社区免费品尝活动等等。蒙牛在事件营销方面的成功更使之成为广大企业争相效仿的对象。2003年春，非典肆虐，蒙牛立即公开宣布，捐款300万元，并特请国际巨星章子怡制作公益广告片，在央视一台黄金时段向公众宣传预防非典的基本常识，把亿万人对非典的关注顺势引到“蒙牛乳业”上，大大提升了蒙牛的品牌形象。2003年10月，几乎就在举世瞩目的“神舟五号”落地的同时，各大门户网站上就出现了“蒙牛，中国航天员专用牛奶：为中国喝彩”的广告。“神舟五号”落地不到24个小时，蒙牛航天员专用牛奶的广告就已经全面发布在全国的网站、电视、报纸和户外广告上；一个星期之内，印有“航天员专用牛奶”字样的蒙牛牛奶投放到所有超市和销售终端，占据了传播的制高点，以“为中国航天喝彩”、“健康才能强国”的主题情感诉求，丰富了“蒙牛”的品牌内涵，完成了品牌提升。2005年，为了突破在纯牛奶市场的价格竞争，蒙牛及时推出“蒙牛酸酸乳”系列新品，与湖南卫视共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，“蒙牛酸酸乳”与“超级女声”在消费群及品牌核心价值上不谋而合，在电视、报纸、网络和各种路演活动的共同推动下，蒙牛成功地把酸酸乳营造成一款情感饮料，与消费者的关系进一步拉近，在销量上跑出了“火箭速度”。422资金运作(1)独特而巧妙的融资方式第一阶段：虚拟经营，低成本扩张1999年被开除后，牛根生和几个伊利旧部为创建乳品公司，把手中持有伊利原始股卖掉，才凑齐100多万元。即使是后来加上创业伙伴和他们的朋友、家属等多方集资的700多万元，对于一个刚成立的“三无”企业而言，依旧是杯水车薪。百般无奈之下，牛根生想出了“先建市场，再建工厂”的方法，以联营、联盟、托管、外包和租赁等多种形式，获得了作为乳品企业所必需的厂房、设备、奶站、奶车等，而把自己有限的资金投入到市场推广中，创造出良好的品牌效应。把有限的资源集中到具有高附加值的关键业务上，是蒙牛在创业初期取得成功的重要秘诀。第二阶段：融物性融资1999年，瑞典利乐公司刚刚推出新型“利乐枕”包装时，蒙牛决策者就对此表示了极大的关注。相对于当时国内普遍采用的瓶装而言，“利乐枕”可以使包装费用降低三分之一。然而，一台这样的设备却需要2500万元，当初的蒙牛根本负荷不起。但蒙牛并没有就此放弃，它在北京找了一家租赁公司，让这家租赁公司以第三方租赁的方式，买下设备后转租给蒙牛。这样，蒙牛再一次利用有限的资产保证了生产的正常进行。正是这套设备，让蒙牛做出了50亿元的产值，由虚转实。第三阶段：两轮增资2002年10月17日，蒙牛展开首轮增资。首先重组蒙牛的股权结构，使股权便于分割和转让；其次，成立金牛和银牛两家投资公司，通过股权划转、直接出资入股及信托等，让蒙牛管理层成为公司股东，创建内部人激励机制；最后，通过私募资金的方法引入成熟的战略投资者摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资，总计获得2597万美元的资金，折合人民币约21亿元。值得注意的是，蒙牛与这三家战略投资者签订了“对赌”协议，在开曼群岛注册了一家公司，三家战略投资者持有906的B类股份，而蒙牛管理层认购的94为A类股份。根据开曼的公司法，公司股份可分成“A类”和“B类”两种，其中，A类股份持有人每持有一份，就拥有10票的投票权，而B类股份持有人每持有一份就只有l票投票权。这样，管理层虽然持股少，却拥有51的投票权。同时，双方约定，若管理层能够达到设定的业绩目标，便有权将其所持的A类股份按一定比例转换为B类股份，使自己的股权达到51。2003年，蒙牛出色地打赢了这场“对赌”，并成功获得了三家机构3523万美元的追加投资，折合人民币29亿元，这次的投资形式为可换股证券，类似于一种延期换股凭证，既锁定了投资者的投资成本，又让他们得以分享蒙牛的成果。第四阶段：上市股权融资2004年6月10日，经过严格审批后，蒙牛乳业(2319HK)正式在香港主板挂牌上市。上市当日，蒙牛即获得投资者追捧，公众超额认购达206倍，开盘时招股价为3925港元，当天收盘价4875港元，成交股数为199亿股。此次上市共为蒙牛募集资金1374亿港元，这对当时一直处于低迷状态的香港股市而言，实为令人震惊的出色表现。(2)专注于生产的投资蒙牛把绝大部分的资金都投入到对生产的扩充之中。1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”，其中，三期工程是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。2003年底，四期工程投入使用。与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。423组织结构设置(1)企业文化蒙牛在取得了令人瞩目的成绩同时，也形成了自身独有的文化。蒙牛人以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年品牌。(2)组织结构和人力资源管理企业的迅速壮大给组织的管理带来了一定程度的挑战。2006年，蒙牛完成了由垂直式组织结构到矩阵式组织结构的变革，以更科学的组织结构应对市场的迅猛变化，提高决策速度和产品创新速度。蒙牛非常重视梯队化人才队伍的建设和培养，以保证人力资源体系的安全和稳定，把“是否培养了接班人”当作蒙牛管理者的重要考核指标之一。同时，企业内部建立标准的“七阶晋升体系”，完善的评价系统以及全面的培养制度，包括专业人才的挂职锻炼和复合型人才的轮岗等，全面实行制度化管理。(3)合作伙伴关系蒙牛自成立以来就非常注重合作伙伴关系的建立，这从成立之初的第三方贴牌生产，与奶站、奶车的合作就可见一斑。上市之后，蒙牛依旧在不断地拓宽与其他企业合作的渠道。2004年8月，蒙牛与河南省无公害畜牧基地新野县上庄乡“联姻”。蒙牛看中了该基地现代化的挤奶、保鲜、加工设备，与奶农签订收购合同，按保护价敞开收购鲜奶，收购价高于同类企业，并为奶农提供资金技术培训，既降低了奶农风险，又让蒙牛获得了优质、可靠的奶源，为其产品的质量提供大力的支持。同年12月，蒙牛与澳大利亚和印尼企业三方合资建设中国目前规模最大的单体牧场蒙牛澳亚示范牧场，使公司作为SLN品行业的产业链向上游延伸，加强了公司优质奶的来源。同时，引进先进技术提高生产率。2005年，蒙牛与丹麦科汉森公司签约战略合作协议，建立益生菌实验室，研制适合中国人的LABS益生菌群，并以此全线升级蒙牛酸牛奶，成为丹麦科汉森公司在中国的惟一战略联盟合作伙伴。这次合作，将极大程度地提高蒙牛在酸奶市场上的竞争力。