苏宁电器的企业战略管理.doc

闽南理工学院毕业设计（论文）题 目 苏宁电器的企业战略管理 系 别 经济与管理系 专 业 工商行政管理 班 级 091042242 学 号 42 姓 名 赵文龙 指导教师 钟 慧 完成时间 2012 年 5 月 评定成绩 教务处制2012年5月25日苏宁电器的企业战略管理摘 要 近年来，我国的电器行业发展迅速，加入WTO后我们也有了更多的电器选择余地，这就早就了电器零售行业的兴起。伴随着我国经济的增长，势必使电器零售业发展更为迅猛，尤其是近些年个人收入快速增加，我国又是人口大国，当今社会电器是必不可少的生活用品，这就注定了电器零售的崛起。这对我国经济的持续发展也起到了至关重要的作用，近年来，随着我国经济建设快速发展，电器零售企业越来越多，面对激烈的竞争形势，关键是要把握好市场，但是对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为了新时期电器零售企业的重要课题之一。关键词：零售； 营销策略；客户关系；目 录1 绪论11.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述11.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性11.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战21.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施31.3 本文的分析方法32 公司外部环境分析42.1 机会52.1.1 农村这个尚未开发的大市场52.1.2 信息技术的运用52.1.3 家电连锁业处于成长期2152.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇52.1.5 家电销售平均增长率达15.72%62.1.6 供应商的成熟62.1.7 无绝对优势的竞争对手62.2 威胁62.2.1 连锁需要升级62.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范72.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入72.2.4 外商的“零售倾销”72.2.5 国内实力相当的竞争对手72.2.6 新兴渠道出现82.2.7 政府给予外商“超国民待遇”82.3 外部因素评价矩阵82.4 公司外部竞争态势分析93 公司内部环境分析103.1 优势103.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力103.1.2 建立与供应商共享销售信息平台113.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略113.1.4 营业费用和管理费用适中113.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金113.1.6 公司核心人员流动少123.1.7 总公司实现了对分公司的授权123.1.8 良好的公共关系123.2 弱点123.2.1 中、高层管理人员缺乏123.2.2 没有进行市场细分和市场定位123.2.3 毛利率、净利润率低133.2.4 缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高133.2.5 总公司对分公司的管理可能失控133.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低133.2.7 市场份额低133.3 内部因素评价矩阵144 战略匹配和战略决策144.1备选战略的制定144.1.1 SO战略154.1.2 WO战略154.1.3 ST战略164.1.4 WT战略164.2 战略决策175 战略实施185.1 战略实施所需资源195.1.1 人力资源195.1.2 营销策划195.1.3 信息管理技术195.1.4 财务支持195.2 调整组织结构，增设合作部205.3 加强“企业文化”建设206 结语201 绪论1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业。股票简称为苏宁电器，代码002024。公司网址： 公司概况，详见。公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等 苏宁电器2004年年度报告，详见。公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展。公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）。1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制。2004年12月11日，中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右。而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（Best Buy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比，尚有不及。更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产。这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段。2001年，苏宁电器平均40天开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元；03年平均一周开一个店，净利润9890万元；2004年苏宁电器平均5天开一家店，净利润18120万元。如此高速扩张的背后，人力资源问题也日益凸现出来。仅2004年，苏宁电器员工总数一年增加3万；其中管理人员由3000多人增加到5500余人，增加70%；部长级以上中高层管理人员增加120%。而整个商业连锁的超常规发展（2000-2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均销售额增长率高达172%），使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实，短期内引进一二十人很容易，但所需的却是几千人，这则成了难点。而人才的不到位，势必会给公司战略的执行打个很大的问号。1.3 本文的分析方法战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价与控制。论文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制。必要性企业外部环境分析企业内部环境分析 信息输入阶段战略匹配 匹配阶段战略决策 决策阶段战略实施 实施阶段 图1-1 全文结构图具体分析过程如下：第一阶段为关键外部、内部因素分析，被称为“信息输入”阶段，方法包括外部因素评价矩阵（EFE）、内部因素评价矩阵（IFE）和竞争态势矩阵（CPM）。第二阶段被称为“匹配”阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，方法包括SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团（BCG）矩阵、内部-外部（IE）矩阵以及大战略矩阵，文章中只采用了第一种方法，即SWOT法。第三阶段为决策阶段，方法为定量战略计划矩阵（QSPM），即用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础。战略实施主要包括所需资源、支持其实施的企业文化以及有效的组织架构。所需资源主要从财政、营销、人力、信息管理、技术等方面进行分析。具体过程见图1-1。2 公司外部环境分析从经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争者等方面出发，分析对苏宁电器及其所在行业发展带来影响的关键因素；这些因素分为机会和威胁分别加以陈述。根据得出的机会和威胁，建立外部因素评价矩阵（EFE），评价苏宁电器在整个行业中对现有机会与威胁做出的反应情况。最后简单运用竞争态势矩阵（CPM）评价苏宁电器及其主要竞争对手的综合竞争力。2.1 机会2.1.1 农村这个尚未开发的大市场在2004年提出“三农问题”，切实减轻农民负担，增加农民收入的基础上，2005年，我国政府将继续加大力度，采取各种措施，确保8亿多的农民能够实现收入继续提高，减轻城乡差距。在这一政策指导下，农民的人均购买能力也将得到显著提高。而目前，农村人均家电拥有量不高，农村市场也多由一些个体经营者把持，尚无大型家电连锁企业进入，中国的大市场没有真正开发出来。这是任何一家零售商所拥有的巨大的机会。2.1.2 信息技术的运用信息技术包括先进的信息技术、通信技术以及物流配送系统。准确的IT系统支持，能够提供及时详细的业务数据，可以实现库存的减少和服务质量的提高。先进的IT系统，能支持先进的业务要求。这些从根本上说，都为零售业降低成本，提高管理水平，为顾客提供细致的个性化服务提供了支持。2.1.3 家电连锁业处于成长期21 据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明，消费者对家电连锁渠道认同由02年的20%上升到04年的70%，另据西方的发展经验而论，百货店在家电日用品上的份额将下降，家电连锁这一零售业态将扩大在家电销售上的市场份额，并随着政府对开店地域、数量限制的取消，家电连锁业将继续处于快速成长期。而目前家电连锁企业间的竞争也并不激烈，主要还是连锁企业同传统家电销售渠道（百货店）间，新旧渠道间的竞争。2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇加入WTO，在丧失一些特权的基础上，我国企业也获得了相应的权利。就零售业而言，WTO的竞争规则给予中国企业的权利主要体现在世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实现国民待遇方面，这就为家电连锁企业“走出去”提供了千载难逢的契机。2.1.5 家电销售平均增长率达15.72%我国经济逐步摆脱亚洲金融危机的不利影响，走上迅速发展轨道，经济总量及人民收入不断上升；利率持续走低，使居民储蓄比率有了减少；而消费观念也发生改变，提倡“先消费，后买单”；等等。这些都相应带动了家用电器销售的迅速增长。2.1.6 供应商的成熟 这里的供应商指的就是为家电零售企业提供产品的制造企业。自1998年长虹发起的家电产品的价格大站后，中国家电行业经历了连番洗牌，能够幸存下来的都可谓精英。家电生产企业的固定使家电零售企业的供应链也相对稳定，有助于商家与厂家建立长期稳定的合作关系。而生产企业的现有产品生产能力和开发能力也为零售商开展个性化服务提供了可能性。2.1.7 无绝对优势的竞争对手中国零售业目前销售家电产品的主要是百货超市和家电连锁企业。前者其主业并不是家电的销售，而且这种传统家电销售渠道必定会让位于新兴的家电连锁渠道。因此，可以把其忽略不记。而国外连锁巨头，如百思买虽在05年在上海开店，但主要进行采购，并未涉及直接销售。因此在家电连锁业，目前主要是国美、苏宁电器、三联、永乐、易好家、五星等以及一些地方企业。09年1-9月，国美电器实现销售收入314.30亿元，同比下降13.65，苏宁电器同期销售收入406.14亿元，同比增长6.97。从2008年一季度至2009年三季度的销售规模对比看，苏宁同国美的差值处于扩大的趋势中，9月末达到91.84亿。三季度国美电器销售收入109.66亿元，环比增长2.85，苏宁三季度销售收入139.22亿，环比下降2.65，从绝对值看多于国美29.56亿元，相当于国美三季度销售总额的26.96。虽然在数据上有明显优势，但是区域性企业更好的盈利能力表明，中国目前还不存在有绝对优势的家电连锁企业。2.2 威胁2.2.1 连锁需要升级连锁企业发展大致经过四个阶段：第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，具体含义就是依靠优势地位强行将供应商的利润转移给零售商；第三阶段在供应链的优化下，通过集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。我国目前连锁企业尚处在第二阶段。有人比喻苏宁电器、国美们的行走就像手拿两块砖涉水，脚下一块，手中一块，要不断地放下手中那一块以便落下一脚，但同时要拿起脚下的那一块并且，步的速度还不能慢，因为后面有人追得紧 摘自苏宁电器，弯弓射大雕？来自。这一比喻形象的说明了我国目前家电连锁企业们的现状极其不稳定的盈利模式。因此，应对外商进入，连锁企业自身升级尤为重要。2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范当前，家电连锁业利润来源主要是月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴等乱七八糟的费。与美、日相比，它们只是在进货时把价压得很低，之后就与供应商无关。而中国的连锁店们则是在整个销售过程中，向供应商索要赞助，要求再将降价。这一盈利模式表明了中国家电连锁只是一种资本运作，而不是规范的商业运作。这是家电专业连锁得以兴盛的利器，也是未来可能崩塌的祸因。而政府对这一行为的规范，从目前来说，还没有取得任何实质性的进展，但这已给连锁零售商们发出了强烈信号：不改变盈利模式，终将遭受抵制。2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。它们的进入势必是中国企业的一大威胁。 2.2.4 外商的“零售倾销”香港中文大学郎咸平教授提出应警惕国外零售巨头的“零售倾销策略”，即出现沃尔玛、家乐福、麦得隆等这些国际巨头无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，也就是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。外商的这种不以赢利为目的，通过牺牲利益换取市场，扩大市场份额的做法一旦实行，带来的将是毁灭性的打击。这点，中国家电连锁企业应该未雨绸缪，早做打算。2.2.5 国内实力相当的竞争对手 从全国范围而言，国美、苏宁电器布局全国，取得不俗的业绩。销售额分别为238亿、221亿；其后的永乐158亿、三联132亿、五星93亿、大中64亿。虽然国美、苏宁电器在销售总额上领先于对手，但如果以单个地区市场来看，很难找出一家能在所有城市均占领导地位的家电连锁企业。如在山东，三联占据主导地位，国美处于挑战者地位，五星是新加入者；在安徽，苏宁电器与五星是仅有的两家大型家电连锁；江苏是苏宁电器与五星的大本营，它们已牢牢把握一级市场，五星还成功地在二、三级市场建立形成了一定的进入壁垒；浙江，国美与永乐、苏宁电器在杭州、宁波等中心城市三分天下；北京，目前是大中、国美、苏宁电器三分天下，而不久前永乐也宣称进入北京争夺市场。因此，对于任何一家连锁商而言，要取得霸主地位，任何一家竞争对手都不能忽视。2.2.6 新兴渠道出现家电连锁企业的快速成长主要来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。是顺应天时的结果。而电子商务的发展使制造商网上直销具备了现实可能性，加之其原本已有的专卖店，两种模式结合的产物有可能形成新的销售模式，势必会影响家电连锁业的市场份额。2.2.7 政府给予外商“超国民待遇”1999年底，经国务院批准进入的中外合资零售企业仅为21家，实际进入我国市场的外资零售企业近300家。原因是各地方政府的越权审批。地方政府为了自己的政绩而擅自引进外资企业，导致与外资企业相比，国内企业要承担过多的税负、复杂的政府管理手续、甚至包括各种歧视性限制。虽然随着政府对流通地位重要性的认识，并且提出重点扶持21家零售企业，这一情况有可能会得到改善，但是，就目前而言，政府尚无任何实质性的行动。3 公司内部环境分析罗波特·格兰特（Robert Grant）在论述内部分析对企业战略管理过程中的重要性时说，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息技术、研发（创新）等方面分析影响公司在行业中地位的关键因素，并分为优势和弱点两方面加以阐述；最后运用IFE矩阵法评价公司内部状况。3.1 优势3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力苏宁电器提出的服务，包括为供应商服务和为消费者服务。前者是为供应商提供销售平台和为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装。后者是销售服务以及在送货的同时为消费者介绍产品知识，提供消费咨询。正是在这一思想指导下，苏宁电器选择自营送货上门，以实现对送货服务质量的控制，提升苏宁电器在消费者心目中的地位。3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台2004年底，苏宁电器与摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程，这意味着中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节。基于这一信息平台，无论是苏宁电器的采购人员还是索尼的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端销售，在技术上实现了供应商管理库存的功能，为苏宁电器的“零库存”打下基础，有助于供应链成本的减少，产品价格有可能得到进一步的降低。3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 2000年公司提出这一战略，在这一战略的指导下，苏宁电器由单一空调销售到综合电器销售再到电脑、通讯、家电融合的“3C模式”销售，并且开店速度也在不断加快。由2001年的平均40天开一家店到现在的每5天开一家店。这一现象表明了苏宁电器提出的战略得到了很好执行。公司的执行力度可以为新制定的战略开辟坦途。3.1.4 营业费用和管理费用适中 苏宁电器2004年营业费用比例为8.40%，管理费用1.78%，与华联超市的9.73%、3.03%以及华联综超的12.57%、2.30%相比，苏宁电器较低 来源：。但与同行业相比均略高，考虑到其中租赁费用和装修费用的增加是由于开店数量猛增以及房地产价格上扬所致，苏宁电器实施的“1200”工程招募储备人才的费用增多，以及服务基础设施的投入，苏宁电器在控制期间费用上还是颇有成效的。3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使得苏宁电器可以通过股市募集发展所需资金。而以目前苏宁电器股本小（2004年总股本6816万股，其中流通股2500万），但营业额较高，公司可以通过进一步稀释股本来获取现金。3.1.6 公司核心人员流动少国美频繁的人事变动经常见诸报纸，早已见惯不惊了；但在苏宁电器，却很少有类似的消息；从公司个人股股东可以看出，苏宁电器核心人员流动少，这可以说明公司内部管理较为合理，薪酬、绩效考核等制度较符合员工利益。公司内部向心力较强。3.1.7 总公司实现了对分公司的授权 总公司实现了对分公司的授权，各分公司有了较大的灵活度，可以考察当地实际消费水平、客流量，在遵循总公司制定的内控指标的基础上，选择地点开展业务。而这也是各地区的经营本土化。3.1.8 良好的公共关系 良好的公共关系指的是苏宁电器是国家公布的21家重点扶持企业名单上的一员，同时公司董事长张近东先生作为全国政协委员的身份，可以在危机时刻发挥让人意想不到的作用。如艾.科卡直接写信给美国政府要求获得帮助，最终帮助克莱斯勒走出困境。3.2 弱点3.2.1 中、高层管理人员缺乏 家电连锁业的高速扩张，一个直接的后果就是中、高层管理人员的缺乏。一般而言，培养一个店长所需的时间就是新开一家店的间隔时间。整个家电连锁业处于井喷期，使人才缺乏已成为整个行业的通病。苏宁电器虽已在2002年底开始实施“1200”工程，大量引进应届毕业生，但培养可独当一面的管理人员，绝非易事，也绝非一朝一夕之功。3.2.2 没有进行市场细分和市场定位苏宁电器虽然意识到服务的价值，并提出销售连锁之后的服务连锁，依靠提升服务品质实现产品增值。但目前所采用的竞争手段仍然是“价格战”。原因是苏宁电器未能对自己很好定位，以及打出的“服务牌”未能实现有效宣传，尚未被广泛知晓。而市场定位前期工作中的市场细分，也未能在公司经营、店铺销售中得到体现。3.2.3 毛利率、净利润率低 中国家电连锁行业毛利率为10%，净利润率为1%-2%，而百思买毛利率为25%公司2004年毛利率仅为9.75%、净利润率仅为1.99%。说明苏宁电器还缺乏价格绝对优势，而服务增值也并未实现。3.2.4 缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高 公司缺乏信息、数据采集、挖掘、分析、决策系统，现有ERP系统累积下来的数据，未能被很好分析、利用。苏宁电器目前还处在以品种齐全来满足消费者，而不能掌握消费者需求，为消费者提供个性化产品和服务。这种千店一面使公司形象在消费者心目中模糊不清，就更谈不上顾客忠诚度了。3.2.5 总公司对分公司的管理可能失控 苏宁电器实行的特许加盟连锁，店铺由公司分店+加盟店构成。按照其建店思路“统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体”加盟而成。这种方式可以加快扩张速度，但也使管理难度加大。如前文所提的苏宁电器连锁莲花店遭投诉一例，这一与公司理念想背离的做法绝不会是公司高层所乐见的。由此可窥知，总公司对各分公司的管理可能失控。3.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低 2004年苏宁电器年报显示，苏宁电器盈利的核算科目中，其他业务利润收入达3.80亿，而其年纯利也不过1.81亿元。这里的3.08亿元，就是促销费、进场费、广告费、展台费，而且尚未把供应商返利包括在内。这种盈利模式是极不健康的，是“水上行走”。3.2.7 市场份额低 在美国，家电零售企业不足1000家，百思买等排名前四位的连锁企业市场占有率达到90%以上。在中国，家电零售企业超过3万家，排名前五位的连锁零售企业在整体家电消费市场的占有率不足20%，04年，中国家电流通渠道的销售额高达4500亿，苏宁电器销售额221亿，4%的市场份额都不到。3.3 内部因素评价矩阵给上述分析得出的各因素设定一个权重（0.0-1.0），依据为各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小，权重之和等于1；再根据公司状况对各因素进行评分，1分代表该因素是公司的主要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。最后得出公司的总加权分数。具体情况见表3-1。从表3-1可以得知，公司总加权分数为2.41，表明公司内部状况不佳（2.5为状况好坏的分水岭）。公司的重要优势在于提出以服务为公司的核心竞争力，公司可以募集到短期、长期资金以及建立与供应商共享销售信息平台；公司的重要弱点在中、高层管理人员缺乏、未进行市场细分和市场定位、毛利率净利润率均较低以及缺少数据挖掘能力这几个方面。4 战略匹配和战略决策战略匹配和战略决策包括了备选战略的制定和从备选战略中选择可行战略进行战略决策，以及最终得出公司采用的最适用战略。4.1备选战略的制定在备选战略制定的诸多方法中，选用SWOT矩阵，制定战略。具体情况见图4-1。表3-1 IEF矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势1 公司提出综合电器升级，连锁扩张提速为战略0.130.32 总公司实现了对分公司的授权0.0130.033 公司核心人员流动少0.0530.154 提出以服务为公司的核心竞争力0.140.45 营业费用和管理费用适度0.0630.186 公司可以募集到短期、长期资金0.0540.27 建立与供应商共享销售平台0.140.48 良好的公共关系0.0130.03弱点1 总公司对分公司的管理可能失控0.0520.12 未进行市场细分和市场定位0.1210.123 市场份额低0.0320.064 毛利率9.75%，净利润率1.99%不高0.0910.095 中、高层管理人员缺乏0.2510.256 主营利润占利润总额的比率偏低0.0410.047 缺乏数据挖掘能力0.0610.06合计12.41 由图4-1中得出根据不同的因素匹配，可以得出不同的战略，可以将之划分为SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。4.1.1 SO战略 SO战略是发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。根据公司可以募集到短期、长期资金的内部优势同农村这个尚未开发的潜在市场的机会加以匹配，得出进入农村这一战略；根据公司可以募集到短期、长期资金，建立与供应商共享信息平台的内部优势同WTO成员国给予中国企业同等待遇加以匹配，得出走出国门，进行跨国经营这一战略；根据提出以服务为公司的核心竞争力，建立与供应商共享销售信息平台的内部优势，同家电连锁业处于成长期，信息技术的运用之外部机会加以匹配，得出提高服务水平这一战略。4.1.2 WO战略 WO战略是通过外部机会来弥补内部弱点。根据信息技术的运用这一外部机会，同市场份额低的内部弱点加以匹配，得出信息化这一战略；根据家电连锁业处于成长期，农村这个尚未开发的潜在市场，同市场份额低的内部弱点加以匹配，得出连锁扩张这一战略。优势-S1 公司提出综合电器升级，连锁扩张为战略2 总公司实现对分公司的授权3 公司核心人员流动少4 提出以服务为核心竞争力5 营业费用和管理费用适度6公司可以募集到短期、长期资金7 建立与供应商共享销售平台8 良好的公共关系弱点-W1 总公司对分公司管理可能失控2 未进行市场细分定位3 市场份额低4 毛利率净利润率低5 中、高层管理者缺乏6 主营利润占比率少7 缺少数据挖掘能力机会-O1 家电销售平均增长率达15.72%2 家电连锁业处于成长期3 农村这个尚未开发的大市场4 WTO成员国给予中国企业同等待遇5 供应商的成熟6信息技术的运用7 无绝对优势的竞争对手SO战略1 进入农村市场（S6，O3）2 走出国门，跨国经营（S6，S7，O4）3 提高服务增值（S4，S7，O1，O2，O6）WO战略1 信息化（W3，W7，O6）2 连锁扩张（W3，O2，O3）威胁-T1 WTO承诺兑现后外资的进入2 政府给予外商“超国民待遇”3 连锁需要升级4 外商的“零售倾销”5 政府对零售商乱收费行为的规范6国内实力相当的竞争对手7 新兴渠道出现给家电连锁业带来潜在威胁ST战略1 实现连锁升级（S4，S7，T3，T5）2 政府公关（S8，T2，T4）WT战略1 差异化经营（W4，W2，T4，T6）2 电子商务（W5，W7，T7）图4-1 SWOT矩阵4.1.3 ST战略 ST战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。根据提出以服务为公司的核心竞争力，建立与供应商共享销售信息平台，同连锁需要升级，政府对零售商乱收费行为的规范相匹配，得出实现连锁升级这一战略（即改变赢利模式，由向供应商要利润，转为向供应链要利润）；根据良好的公共关系，同政府给予外商“超国民待遇”，外商的“零售倾销”相匹配，得出政府公关这一战略（即通过政府公关，促进政府制定一些能切实保护国内企业利益的政策措施）。4.1.4 WT战略 WT战略是旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。根据公司未进行市场细分、市场定位，毛利率、净利润率低，同外商的“零售倾销”，国内实力相当的竞争对手相匹配，得出差异化经营这一战略；根据中、高层管理人员缺乏，缺少数据挖掘能力，同新兴渠道出现给家电连锁带来潜在威胁相匹配，得出电子商务这一战略（即通过建立网上直销平台，减少店铺人员的消耗，并可以掌握顾客的第一手资料，最后可以应对新兴渠道出现带来的潜在威胁）。4.2 战略决策由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战略中选出首先应该执行的战略。方法为从备选战略中选择可行的备选战略，并划分为不同的组：进入农村、跨国经营作为一组，差异化经营和连锁升级作为另一组（不同组间战略不能加以比较）。运用定量战略计划矩阵（QSPM）法选出每组具有相对高的吸引力分数的战略，该战略就是建议公司首先实行的战略。具体方法见表4-1。表4-1 QSPM矩阵关键因素备选战略进入农村跨国经营差异化经营连锁升级权重ASTASASTASASTASASTAS机会（O）1 家电销售平均增长率达15.72%0.0430.1210.0420.0820.082 家电连锁业处于成长期0.0940.3620.1820.1810.093 农村这个尚未开发的潜在市场0.1440.5610.1430.4220.284 WTO成员国给予中国企业同等待遇0.0820.1640.36-5 供应商的成熟0.0320.0640.1230.0940.126 信息技术的运用0.0920.1820.1830.2740.367 无绝对优势的竞争对手0.02-威胁（T）1 WTO承诺兑现后外资的进入0.0440.1630.1230.1240.162 政府给予外商“超国民待遇”0.0230.0620.0430.0640.083 连锁需要升级0.2-30.640.84 外商的“零售倾销”0.0340.1220.0640.1230.095政府对零售商乱收费行为的规范0.1410.1420.2810.1440.566 国内实力相当的竞争对手0.0330.0940.1240.1230.097 新渠道出现给家电连锁也带来潜在威胁0.03-30.0920.06优势（S）1 公司提出综合电器升级，连锁扩张提速为战略0.140.430.320.230.32 总公司实现了对分公司的授权0.01-3 公司核心人员流动少0.05-4 提出以服务为公司的核心竞争力0.110.110.140.430.35 营业费用和管理费用适度0.06-6 公司可以募集到短、长期资金0.0540.230.1530.1540.27 建立与供应商共享销售信息平台