管理学案例第二章管理道德与企业社会责任.doc

第一章 管理活动与管理理论案例一 马丁吉他的甜美音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。【问题】1、根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。3、马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？参考答案：1、美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。2、明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。3、马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。案例二 培训部负责人辞职北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。【问题】1、培训部负责人为什么会打辞职报告？2、公司管理者的角色定位是什么？参考答案：1、公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。2、作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才能达到理想的人才配置效果.第二章 管理道德与企业社会责任案例一 国内家具五金企业专利维权2008年，联合之星以佛山市顺德区龙江镇实达五金电器制品厂及佛山市顺德区龙江镇实达五金经营部等几家企业为被告，向佛山市中级人民法院提起专利侵权的诉讼，涉案赔偿金额250万元。    联合之星五金有限公司是一家专业生产家具五金配件的企业，公司成立20多年来，通过不断创新研发，已取得了包括外观专利和实用新型专利在内的40多项产品专利。近年来，随着“联合之星”品牌名度的上升，联合之星的多款专利产品遭到部分同行的恶意仿冒。联合之星市场调查员，在顺德区最大的几个家具材料城里，发现多家五金厂都在销售与联合之星专利产品外观非常相似的仿冒品。其中联合之星的功能性沙发结构专利，被佛山市实达五金厂恶意仿冒，给联合之星的产品销售和品牌形象造成了恶劣影响。为维护企业的合法权益，联合之星在维权团队多方取证后，起诉了包括佛山实达五金厂在内的几家侵权企业，索赔总金额高达250万元。两起侵权案件立案后在家具行业引发了一阵热议，包括中国知识产权报在内的多家专业媒体均对案件进行了跟踪报道。    近日，佛山市中级人民法院就联合之星诉佛山实达五金厂专利侵权案宣判，判决佛山实达五金厂立即停止制造、销售侵犯联合之星专利权的功能性沙发结构；并销毁库存侵权产品、半成品及专用模具；判决实达五金厂赔偿经济损失150000元，并承担相关诉讼费用。被告的另一家侵权企业也在迫于压力，撤销了在工商部门的注册登记。联合之星维权打假行动初战告捷。【问题】 如何看待尊重知识产权是企业共同的社会责任？参考答案 答： 随着市场机制逐步规范，以及我国法律制度的不断完善，越来越多的企业对知识产权保护日益重视。在本案例中，不少家具企业在保护自身创新成果的同时，却购买和使用侵权的家具配件，甚至利用侵权仿冒的家具配件，向供应商压价，导致配件行业恶性竞争，最终破坏的是整个家具行业供应链的良性发展。在任何时代，法律都只是解决社会矛盾的最底线的办法和途径。早在2000多年前，孔子就提出“民信”是最高治国之道。同样，对知识产权的保护，光靠法律制裁是不够的，需要形成一种“道德尊重”的良好风尚作为基本保障。因此，要想在中国企业中形成尊重知识产权的竞争氛围，企业、行业协会、相关行业展会等，都应当将知识产权保护上升到“道德尊重”的新高度，在行业内形成一种尊重知识产权的道德自律性。以本案例的家具行业为例，经过20多年的高速发展，许多家具企业都已发展到了可观的规模。在企业发展到一定规模的时候，引导和带动行业向良性方向发展，是企业不可推卸的社会责任。该案例中的“联合之星”深知这一道理，因此从05年开始，就借助大型家具展会作为平台，向业界宣导知识产权意识。因为在 金融飓风横扫过后，中国人已从“世界工厂”的美梦中惊醒。广东省内约500家企业在金融风暴下倒闭，使国人深刻认识到自主创新的重要性。中国的产品要实现“从出口大国向出口强国的转变”。 为了鼓励企业创新，很多展览会开始还对为具有创新成果的企业提供最佳的展览位置，而对于侵权企业，则有可能拒绝其参展。然而，要想在行业内形成尊重知识产权的道德规范，单凭个别企业的努力是远远不够的。因此，应该呼吁媒体、行业协会和行业展会，采取相应的手段和措施，推动家具行业尊重知识产权道德自律性的形成，在行业内营造一个公平、公正的创新环境。案例二 国内食品安全警钟长鸣1、福寿螺致病        6月份，北京第一例食用福寿螺导致的广州管圆线虫病患者确诊。截至8月21日，北京市卫生局统计，全市确诊的广州管圆线虫病病例达到70例。“蜀国演义”酒楼因此出名，因为大多数患者都是食用了该酒楼的福寿螺后发病的。  2、人造蜂蜜事件        7月，中央电视台曝光湖北武汉等地的“人造蜂蜜”事件。自此，所谓“甜蜜的事业”也变得苦涩。据报道，现在蜂蜜造假的手段五花八门，有的是用白糖加水加硫酸进行熬制；有的直接用饴糖、糖浆来冒充蜂蜜；有的利用粮食作物加工成糖浆(也叫果葡糖浆)充当蜂蜜。造假分子还在假蜂蜜中加入了增稠剂、甜味剂、防腐剂、香精和色素等化学物质，假蜂蜜几乎没有营养价值可言，而且糖尿病、龋齿、心血管病患者喝了还可能加重病情。  3、毒猪油事件         8月2日晚，浙江省台州市卫生局执法人员根据有关举报，在某油脂厂内查扣原料油38600公斤、成品油5300公斤。经台州市和浙江省两级疾病预防控制中心抽样检测，猪油中酸价和过氧化值严重超标，浙江省疾病预防控制中心还检出内含剧毒的“六六六”和“滴滴涕”。  4、“口水油”沸腾鱼        8月，媒体曝光南京某沸腾鱼乡将掺有客人的口水、收桌扫进去的剩渣、纸巾、甚至还有烟头的油，简单过滤后再给人吃的“口水油”沸腾鱼事件。据报道，这样重复用油可以为饭店一个月节省数万元的成本。  5、瘦肉精中毒        9月13日开始，上海市发生多起因食用猪内脏、猪肉导致的疑似瘦肉精食物中毒事故，截至9月16日已有300多人到医院就诊。9月17日上海市食品药品监管部门确认中毒事故为瘦肉精中毒。瘦肉精学名盐酸克伦特罗，是一种平喘药，添加到饲料里，可提高猪的瘦肉率，现已禁用。如果瘦肉精含量过高，可能出现肌肉震颤、头晕、呕吐、心悸等中毒症状。  6、大闸蟹致癌        10月18日，台湾卫生部门发布消息，称从昆山阳澄湖水产公司进口的约3吨阳澄湖大闸蟹验出致癌物质硝基呋喃代谢物。后来证实为夸大其词，国家质检总局10月20日对外表示，今年以来，内地大闸蟹出口743吨，没有发生质量卫生问题。据了解，人体长期大量摄入硝基呋喃类化合物，存在致癌的可能性。而且，蟹体内有大量的抗生素药物残留，会使食用者产生耐药性，降低此类药物的临床效果。  7、“苏丹红”鸭蛋        11月12日，由河北某禽蛋加工厂生产的一些“红心咸鸭蛋”在北京被查出含有苏丹红号。11月14日，北京食品办又检出六种咸鸭蛋含苏丹红，大连等地也陆续发现含苏丹红的红心咸鸭蛋。国际癌症研究机构将苏丹红号列为三类致癌物，其初级代谢产物邻氨基偶氮甲苯和邻甲基苯胺均列为二类致癌物，对人可能致癌。  8、“嗑药”的多宝鱼        红心鸭蛋的红色还没有褪去，“嗑药”的多宝鱼又席卷而来！11月17日，上海市公布了对30件冰鲜或鲜活多宝鱼的抽检结果，30件样品中全部被检出硝基呋喃类代谢物，部分样品还被检出环丙沙星、氯霉素、红霉素等多种禁用鱼药残留，部分样品土霉素超过国家标准限量要求。而人体长期大量摄入硝基呋喃类化合物，存在致癌的可能性。  9、有毒的桂花鱼        内地的多宝鱼事件还没消停，11月底，香港地区食环署食物安全中心对15个桂花鱼样本进行化验，结果发现11个样本含有孔雀石绿。有问题的样本含孔雀石绿分量并不多，多数属“低”或“相当低”水平。尽管如此，香港食环署仍呼吁市民暂时停食桂花鱼。孔雀石绿是有毒的三苯甲烷类化学物，既是染料，也是杀菌剂，可致癌。它是带有金属光泽的绿色结晶体，可用作治理鱼类或鱼卵的寄生虫、真菌或细菌感染。现已禁用。  10、陈化粮事件        12月15日，国家食品药品监督管理局发出紧急通知，因为部分媒体报道北京、天津等地相继发现万吨“陈化粮”，并称这些“陈化粮”均是“东北米”。长期储存的陈化粮中的油脂会发生氧化，产生对人体有害的醛、酮等物质。储存时间过长的陈化粮，会残留一定量的农药，而且陈化粮会感染黄曲霉菌，继而产生黄曲霉毒素，长期食用会致癌。【问题】1、 请以食品安全事件为例，谈谈企业社会责任的内涵？2、请以食品安全事件为例，谈谈企业社会责任的重要性？1答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。）企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。）社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。）社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。）自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。）2、答：企业社会责任的重要性企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：a.吸引、留住、激励员工；b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉；b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。第三章 全球化与管理案例一 华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是末代皇帝!” “我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花12年的时间来认识华为，然后还要花12年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向IT时代周刊直陈坦言。在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在IT时代周刊记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展2000年的南非电信展、突尼斯电讯展2001年的美国展、墨西哥展、印度展华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。“1996年2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。华为第一个派到阿联酋去的是王家定，他刚到那里的时候，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级的先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。细节的华为一切的宣传只是手段，国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说：“英国BT对华为的认证做了2年，我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查;华为的供应商资信审核;甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面，以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。进行中的华为国际化据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。虽然华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着国际化的推进，这种优势在逐渐消失。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的土狼精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，IT时代周刊在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升。据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非：出资额3500万元，出资比例0.97%;深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额358102.9807万元，出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、3G手机等。华为某不愿透露姓名的高层向IT时代周刊透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的国际化野心越来越清晰，越来越逼近现实。【问题】1、华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？2、如何解决华为国际化的深层次问题？1、华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。对于资源配置问题，个人认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓；对于品牌的问题，个人认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌；对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 2、 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。华为公司从1997年开始建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。因此，华为国际化过程的深层次问题包括资本运作的国际化问题。华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线合资或者独立卖掉或上市”。与此同时，华为的“门户”逐渐开放。自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。案例二 BISC:西门子的“中国之痛”裁员、重组2005年7月16日，北京潘家园桥一间麦当劳餐厅。北京国际交换系统有限公司(BISC)北方区一位销售经理面对21世纪世界经济报道记者半晌无语，只是不停地用吸管搅动杯中的冰块。窗外骄阳似火，正值一年之中最为炎热的季节。选择这样一个销售旺季闲赋在家，对于他来说未免有些尴尬，但比起那些即将在大裁员中被迫离开公司的员工，“我还算得上幸运”。几天前，西门子在华最大的合资公司BISC开始加速其裁员计划:员工总数将从现在的 1600人缩减到 1000人，裁员范围不仅包括生产、服务部门，还包括从事辅助性事务的技术和销售人员。为避免出现混乱，BlSC采用了以员工合同到期不予续约的方式进行裁员全部BlSC员工和公司的劳动合同均为一年一签。这位销售经理回忆道，BISC的人员调整其实从去年12月份就已经开始。当时由于BISC固定交换产品产量的下降直接导致产品线的闲置，公司已经出现生产人员过剩的情况。“只是迟早的事而已”，他说。和裁员计划同时浮出水面的，是西门子对这个合资企业进行的一次重组。成立于1990年的BISC也是西门子在国内最早的合资公司，主要生产窄带交换设备。其股权结构为:西门子控股40%、北京控股占40%、北京兆维科技股份有限公司占8.6%、北京市综合投资公司占8.67%、北京电信投资有限公司占2.73%。在交换机市场的逐年饱和的大背景下，原本利润丰厚的BISC在这两年中几乎是举步维艰。2002年，BISC从运营商手中拿到的交换机订单近1000万线，而今年上半年还不到300万线，部分生产线已经处于停产的边缘。为了挽回这种下滑的趋势，西门子想将3G的技术和产品注入BISC，并以技术入股的形式对BISC进行增持股份。事实上，从2002年开始，双方就已就BISC的主营产品从窄带交换机转向wcDMA基础和移动交换机的相关事宜进行了谈判，但并未就西门子技术入股的价格达成一致，据悉，完整的重组计划将在今年10月1日前出台。BISC是否掌握绝对的控股权对于西门子来说并不重要，因为主要的产品技术仍将来自西门子，重要的是西门子加大技术投资后，BISC将会成为西门子在亚洲最大的3G设备生产基地。BISC总裁办公室拒绝就裁员和股权转让一事发表任何评论。西门子(中国)有限公司发言人王传东称:确有裁员，但幅度不大。他否认BISC将与西门子上海移动通信公司合并的传言，但对于西门子将以技术换股权的说法不置可否。消逝的黄金年代BlSC的黄金年代始于上个世纪九十年代中期。和诺基亚、爱立信、阿尔卡特等多数国外设备商一样，西门子有意识地选择了具有政府背景的合作伙伴来帮助其打开中国电信市场的大门。在BISC的中方股东中，具有政府背景的北京控股和当