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深航罗盘管理模式喜获全国十佳企业管理案例2008年1月18日，深航因“罗盘管理模式”的创建和推广获得了2007年度“全国十佳企业管理案例”奖，深航总裁李昆同时获得了2007年度“全国十大企业管理创新人物”。这是深航罗盘管理模式继2007年9月初获得了首届“哈佛商业评论管理行动奖”金奖又一次获得的社会高度肯定。 由哈佛商业评论中文版在2007年年初启动的首届“哈佛商业评论管理行动奖”评选活动，其目的是希望能发现那些善于汲取新理念，并且应用新理念的行动的巨人。而由中国企业联合会主办的“全国优秀企业管理成功案例”的评选，是为引导企业立足科学发展，着力自主创新，提高管理水平，建设创新型企业，促进中国企业走向成功。这两个奖项的获得，是对深航十五年来经营管理持续进步的肯定，也是对深航在管理观念上勇于创新的肯定。深航的“罗盘管理模式”正是在这种持续推进、勇于创新的管理实践环境中诞生的。背景材料罗盘管理的诞生：孕于传统、立足实践罗盘是中华民族实践智慧的结晶。深航的管理层从企业发展的需要出发，以中国传统罗盘原理为指导，汲取中国传统文化的精髓，综合运用中西方先进的管理理念，在企业发展实践中深航独创的中国式管理。它以指针为方向，以内、中、外盘为支撑，其基本理念是以向为先，以位为体，以度为法，以易为本，以衡为纲，系统协调企业“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七大关键要素，将管理理论的思辨性与管理实践的操作性相结合，将民航企业专业性与企业发展的普遍规律性相结合，为企业探索一套相对完善的管理模式，旨在提升企业管理水平，提高企业核心竞争力。罗盘的圈层嵌套，层层相关的特点启发了深航的管理者，将罗盘的这种结构引申到企业管理理论上来，罗盘管理也具有相对独立又相互联系的不同圈层。居于内层的理念层，包含了“向、位、度、易、衡”五大内涵，居于中层的要素层由“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七个要素组成，居于外层的操作层划分为“生产运营、决策支持、监督保障、分支机构”四大系统，这四大系统又可以分解为二十六个独立的罗盘管理子模式。罗盘管理的推进：研讨会、网站、百万基金随着罗盘管理模式的逐渐完善、落实和推广，它逐渐得到社会各界的广泛关注，越来越多的人对罗盘管理的建设发展投注了极大的热情。2007年12月19日，深航隆重举行了罗盘管理研讨会，来自北京大学、南京大学、中国人民大学、国家人事部、中国企业联合会等国内知名专家学者与深航领导共同探讨和交流了罗盘管理模式。与会专家学者、相关领导及民航系统和企业界的专业人士都对罗盘管理的初步成果作出充分的肯定，并给与了中肯的意见。如西安交通大学的副校长席酉民教授就认为“深航在管理实践中总结提炼出来的罗盘管理模式，通过指针、大盘、中盘、小盘，内盘、中盘、外盘等，从方向上、整体性上提升了管理的有效性，也对应对现代管理三代挑战有一定的作用”；北京大学光华管理学院组织管理系主任梁钧平教授也指出“深航罗盘管理法的推出，对探索符合中国实际企业的管理模式开了一个好头，体现了深航领导层是一个不断思考的群体，从价值观到企业策略再到具体管理实践，路径清楚”；而中国人民大学研究生院副院长徐二明教授也认为“深圳航空公司提出的罗盘管理是一个有中国特色的管理模式的创新，为形成中国式的管理作出了贡献。罗盘管理提出了战略转型的理念，阐述了向、位、度、易、衡的管理内涵，划分了战略等七大要素体系，并落实在决策支持等四大系统之中。这体现了该管理模式的科学性和操作性”。研讨会后，与会专家学者、深航领导还共同开启了深航罗盘管理网站，启动了百万罗盘基金。据深航总裁李昆介绍，“百万罗盘基金”项目每半年举行一次评选表彰活动，奖励对推广、发展罗盘管理思想做出突出贡献的人士，鼓励社会公众参与研究中国企业管理，推动中国企业共同进步。罗盘管理的实践分公司管理效果良好、新理念实施效益翻新一、分公司管理效果良好分公司不是民航业的独有的现象，解决分公司管理问题是区域化、大型企业发展过程中必须面对的难点问题。能不能解决好分公司的管理问题，是企业快速发展中最需要解决的问题。在罗盘管理思想的指导下，深航确立了分公司罗盘管理模式的指导思想，即“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”。指针是指战略，内盘是指公司总部，中盘是指分公司，外盘是指外部环境。其实际意味在于，在公司的总体战略目标的指引下，公司总部、分公司、外部环境将形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。一方面，总部是目标的制定者和指挥者，在宏观政策和业务指导上分公司要接受总部的统一指挥；另一方面，分公司是总部在当地的代表和形象窗口，直接接触当地市场、合作单位、政府机构等外部环境，肩负着整合内部资源，适应外部环境，改善外部环境以谋求拓宽生存空间与规划发展的责任。内盘是核心，是政策的制定者与方向的规划者，掌握公司核心关键资源；中盘是中坚，起着承上启下的作用，肩负着内盘执行与外盘整合的作用，是战略实施的有效保障；外盘是条件，顾客资源与公共关系资源是分公司发展的根基。内、中、外盘都要对公司总体战略负责，需要密切配合，不存在职能上的绝对割裂。分公司管理模式力图达到“共同作用，发挥优势，各施其职，有效协调”的目标。在实际操作中，要实现两个方面的管理定位，一个方位是总部业务部门垂直管理的定位“内盘对中盘的监督指导”；另一个方位是分公司整合管理定位，“中盘内部整合以及对外盘的整合”。分公司罗盘管理模式在深航分公司管理实践中取得了积极成效。分公司管理模式不仅明确了业务权限，理顺了业务流程，认识到了不同阶段发展的具体状况，分公司的各项具体业务得以顺利进行和开展，在深航广州分公司、南宁分公司、江苏分公司都得到了实践的检验，并收到了非常理想的效果，目前正在沈阳分公司、郑州分公司、西安分公司等其他7个分公司推广，在行业内外引起了广泛的影响，在分公司管理方面在国内具有典型的示范效应。二、新理念实施效益翻新2005年开始，深航一方面在企业实践中积极创建罗盘管理模式，另一方面在各个系统实战中综合运用罗盘管理模式。三年来，罗盘管理模式在企业实践中不断完善，并取得了初步成效，尤其是运用罗盘管理指导思想从根本上解决了分公司管理模式问题，在行业内外具有典型的示范效应。2005至2007年同期数对比显示，深航的各项生产指标均呈现正向放大效应，增长率逐年上升。尤其值得一提的是总周转量、旅客周转量、旅客运输量和货邮运输量均大幅超过可用座公里增长速度，说明生产率大幅提高。客运收入、货运收入和利润总额等主要经营指标增速更高，经营成果显着。深航的单位收入水平高于行业平均水平，单位成本水平则不仅低于行业平均水平，而且在同等规模航空公司中达到最低，特别是主营业务成本大大低于其他航空公司，说明深航对生产成本的控制在业内处于领先地位，具有无可比拟的成本优势。在改革开发放三十年的今天，在中国成为经济大国的今天，在中国民航由大国向强国迈进的过程中，深航的罗盘管理模式是积极参与社会经济发展思考的有益探索。我们期望，它不仅仅对深航的发展贡献其应有的力量，而且它也能为中国企业的发展出谋划策，推动中国企业不断发展、壮大，走向成功。