海尔公司客户关系管理.doc

海尔公司客户关系管理第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景第一节公司及其所处行业介绍一、 公司介绍502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，己有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。二、公司所处行业基本情况家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。一般家电界把传统家电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行业总体经济运行压力增大。2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。生产、销售、出口增幅回落。2008年家用电力器具制造行业工业总产值累计同比增长13.9%，增幅回落12.2个百分点;工业销售产值同比增长13.3%，增幅回落14.9个百分点，产销率累计97.9%;出口额同比增长13.7%。主要产品产量部分出现负增长。2008年洗衣机产量同比增长11.1%，电冰箱增长8%，抽油烟机增长23.4%，电热水器增长7.9%，吸尘器同比下降13%，冰柜(含冷冻箱冷藏箱展示柜)同比下降1.4%，电风扇同比下降n%，空调同比下降4.9%，微波炉同比下降1.6%，以上九种产品中有五种出现负增长。2009年一季度，家电行业收入同比降低了17.710/0，净利润同比降低了29.45%”。奥维咨询的监测数据更显示，一季度中国彩电市场零售量为771万台，零售额为270亿元，同比下滑了26%和28%。这是近5年来彩电市场首季出现产销规模双双下滑。三、公司在所处行业中的竞争状况青岛海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。领先技术:5月12日SC61C会议每年举办一次，海尔4项冰箱技术提案写入国际标准，说明海尔的冰箱安全、节能等国际标准将被全球各国采用。这不但有利于海尔冰箱获得更广泛的国际市场准入资格，也为全球用户在使用冰箱时提供了更安全、节能和环保等产品解决方案及其服务保证。公司是从事电冰箱、电冰柜、家用空调、商用空调、小家电及其他相关白色家电产品生产经营的领先家电企业，以“海尔”品牌生产和销售产品。截至2008年12月31日，公司的销售市场包括中国大陆、东南亚、欧洲、美国等全球主要国家，公司拥有3.5万名员工，总资产122亿元。2007年海尔冰箱零售量份额25.75%，零售额份额为26.05%，双双保持国内市场第一，海尔冰箱己经连续18年位居行业首位。根据中怡康数据统计，海尔冷柜零售量份额为47.14%，零售额份额52.09%，远远高于竞争对手，稳居行业第一;海尔空调业务保持在高端市场的竞争优势，进行技术创新，引领行业发展，报告期内海尔空调零售额份额15.75%、零售量份额15.01%，分别位列行业第二、第三位。2008年，公司实现主营业务收入30，408，039，342.38元，较去年增长3.19%;实现营业利润1，166，730，605.88元，较去年同比增长29.74%;实现净利润978，698，583.16元，较去年增长29.75%;其中实现归属于母公司股东的净利润为768，178，067.10元，较去年增长19.35%，竞争优势:第一、税收优惠:2009年3月2日，青岛海尔以及部分控股子公司分别收到青岛市科学技术局、青岛市财政局、青岛市国家税务局和青岛市地方税务局联合颁发的高新技术企业证书(发证时间为2008年12月23日)，有效期三年。按照相关税收政策，在高新技术企业资格有效期内，企业所得税将按15ry0的税率缴纳。第二、数字电视概念:自主研制开发的海尔“爱国者H号”数字电视信源解码芯片，填补了我国在数字电视信源解码产业化芯片领域的空白。第三、研发优势:2007年海尔电冰箱申请专利98项，其中发明专利22项、实用新型专利26项。2007年4月海尔彩晶三门冰箱荣获了被称为工业设计界“奥斯卡”的德国1F大奖;“热管技术的研究及其在半导体冰箱上的应用”与“采用VC保鲜技术的海尔鲜十变频彩晶王子系列冰箱”也分别获得山东省科技进步二、三等奖。在2007年7举行的中国国际消费电子博览会上，海尔鲜十变频冰箱BcD一248wBCS获“2007上半年度家电&消费电子畅销产品”奖，六门冰箱BCD一301w获“2007上半年度家电&消费电子技术创新奖”，法式对开门冰箱BCD一586WS同时荣获“2007上半年度家电&消费电子创新设计奖”与“2007上半年度最佳市场表现奖”，海尔冰箱则被评为“2007上半年冰箱市场冠军品牌”。在2008年的家电市场上，在城市内的销售量的增长率在下降，出口的国外的产品己经是明显的减少，一二级城市的缩减，增强了农村市场的发展方向，再加上我国的国家政策的不断的实施，所以现在家电的市场需求发生了很大的变化。针对家电下乡政策，我国家电行业重新定位了市场销售。在我国农村人口为8亿多，农村家庭占我国家庭总量的67.6%，是我国最大的消费群体。据国务院发展研究中心市场经济研究所中国家电市场调查研究课题组的调查数据显示，到2008年，全国三四级市场的家电容量将达到2300多亿元。但看电冰箱这个行业，据调查目前中国农村每百户人口中拥有电冰箱仅26.1台，在新一轮的家电下乡政策的推动下预计普及率可以超过百分之五十8。第二节公司客户关系管理存在问题分析海尔公司无论是从产品本部开始还是到一个小小的生产车间，无论是从公司的最高层领导还是到公司最前线的销售人员都是一样非常重视CRM客户关系管理系统的，海尔公司其竞争优势的重要法宝就是较好的客户关系管理。可是，对于当前市场环境的的竞争日益白热化，海尔公司的客户关系管理系统并不是很非常的完美，而且同样也还存在着一些缺陷，主要体现在客户关系的评价系统不完善，对待客户过于严厉，对CRM客户管理系统认识比较片面，CRM客户关系管理使用情况不是很理想等方面。一、客户评价系统不完善帕雷托原则所倡导的“关键的少数和次要的多数”的思想9，体现出了海尔公司对于客户价值分类的主要依据，做为海尔公司提高资源配备的效率奠定了夯实的基础。但是也会存在问题，帕雷托原则所倡导的“关键的少数和次要的多数”的思想对客户的忠诚价值考虑的较少，他主要是依据客户的购买量来判定客户的忠诚价值的;主要的发生联系的方式大部分是靠与客户在交易活动完成后，依靠客户可能进行的产品投诉问题或者质量投诉等问题处理接触而发生一些联系的。而对于客户的建议价值、客户的推荐价值等因素，现有海尔公司使用的的客户价值评价体系基本上是不能如实的反映的。然后再实际情况中，对于海尔公司生产的产品，如果对某些产品存在某些特殊的要求时，或者当每次生产的批量过于小，那么很显然产品的生产成本就会显著的增加。因此，通过分析完全可以看出成本的高低订单与产品的个性化程度具有非常高的相关性。如果没有反应购买中的客户成本因素，而是仅仅按照单纯以购买额为主要评价标准，那显然是不能很好地反映公司从客户中的获利多少的情况。二、对待客户过于严厉海尔公司在对待经销商客户的时候在很多方面表现的管理和要求方式对作为客户的经销商过于苛刻，这样的情况持续影响到经销商的销售积极性。海尔公司对普通经销商的要求是没有帐期，现款现货，款到账户后，经过确认后再发货;而且要求经销商客户定期按照标准格式和固定渠道汇报当月，当季和当年的销售报表、销售渠道等一系列经营发展情况;严格管控经销商客户的价格体系，制定并监管批发价格和零售价格，不准随意涨跌价，不准随意销售货物;通过各种考核来对经销商惩罚和奖励，有月度的考核，有季度的考核，有年终考评，考评成绩决定年终奖励的发放，但是据经销商客户反映，任务过于繁重和巨大，而且完成的可能性非常小，所以导致考评基本上是惩罚远大于奖励。海尔对经销商比较严格的开发和管理，导致经销商的积极性受到影响。在某些市场不是很好的区域，由于促销力度和政策的宽松度没有符合当地的实际情况，仍然采取的一刀切管理模式，导致当地的经销商基本上一年到尾赚不到什么钱，就成了海尔公司的免费物流，帮海尔公司搬运了。而且海尔公司非常复杂的计算返利、销售、考核的计算方式，让很多经销商客户很迷糊，经常不知道怎么去获得海尔公司的支持和政策，而且当地的某些客户经理不是对每个经销商客户都很负责，所以这些请款那个实际上都是影响了海尔公司的经销商客户销售的积极性的。三、对CR五度客户管理系统认识片面海尔公司在使用CRM客户关系管理系统的时候，在CRM客户关系管理系统的认识还是具有片面性的2。企业为了获得“客户的忠诚”的目的而开展客户关系管理，是获得即客户的企业的一种高度承诺其会在在未来一贯地重复购买其偏好的企业产品或服务，会由于这种高度承诺会对企业生产的对某一品牌或某一品牌系列产品或服务进行反复的购买行为，并且在市场态势发生重大变化或者竞争品牌推出其他差不多的产品的时候，甚至在出现恶性竞争的情况下也不会降低客户在企业的购买和关注。可是企业与客户的关系及其发展过程中存在许多的不确定性，这些不确定性不是可以预见的和单一的，不确定性来自于各个方面，以各种形式出现，就会出现客户关系的不确定性，客户关系的不确定性会使得传统的客户关系理论受到挑战。第一，客户忠诚在不确定条件下的变得不一定可靠。企业对于客户忠诚大多数情况下只是的一厢情愿，纵观当今的市场抛开垄断行业外，基本上完全是出于是完全竞争市场，客户处于主导地位，是处于一种买方的市场，客户是企业的“上帝”，企业是作为为客户服务的“仆人”而存在的，多以企业如果抱有让“上帝”去忠诚于“仆人”是很有难度的。著名科学家维·库马和沃纳·雷勒茨总共花费了四年的时间对四家不同行业的企业做了深入的研究，其中在这四年中选取了这四家企业总共16000名客户的数据研来进行研究，通过对比和长期跟踪研究，他们的结论是:完全没有证据可以证明忠诚用户，即长期持续购买的客户对价格的敏感性低、所需要的服务成本比较少、对发展新客户有积极的影响。因为在不确定条件下“客户忠诚理论”有三个假设理论，但是这三个理论经过研究分析是不成立的。首先假设一:忠诚客户对价格的敏感性低。客户忠诚理论认为为了避免发生转移成本而愿意支付性能差不多的商品更高的价格，或者说忠诚客户对价格的变化是敏感性较低的。但是经过大量的数据研究表明，忠诚客户对价格也是敏感的，并不会由于存在着很高的转移成本，忠诚客户更愿意“吸附着”企业，原因主要有三方面:1.从基本的层面来讲，大部分的客户对于企业利用他们的忠诚去赢利的做法是非常怨愤和反感的;2.由于大量或者长期购买企业的产品，这样零星的客户就会比忠诚客户对企业提供的商品具有较少的相关知识，忠诚客户可以对商品的参考价格进行更加准确判断，也意味着能对产品的价格有个准确的认识;3.企业是不能长久实行价格差异的策略。其次假设二:企业会用更少的成本来服务于忠诚客户。在客户忠诚理论的指导下，企业会认为认为忠诚客户对企业的操作流程更熟悉，在服务和指导过程中不需要企业更多的介入和提供更详细的服务，企业可以以更少的成本服务他们。但是，也很可惜研究表明“忠诚客户”的服务成本并没有比一般的客户减少，甚至更需要企业对忠诚客户不停的服务和详细细致的服务，需要针对忠诚客户进行深入的个性化服务;这完全能够理解成为:“忠诚客”对企业的情况非常了解，也知道自身对企业的价值在哪里，而且由于这种清晰的认识和价值的存在，他们会经常要求企业提供的价格折扣和额外服务，以及更加人性化、个性化的服务，客户希望从他们的“忠诚”中获得相符合的等值回报。因此，实际上企业服务这些“忠诚客户”的实际成本并没有减少，甚至花费了跟多。最后假设三:企业的忠诚客户向其他客户在推荐企业时会更加的积极。“客户忠诚理论“认为忠诚客通过口头的推荐和介绍的价值是很明显的，它可以带来许多的新客户而对企业的广告和其他宣传成本更加的节约。然而，研究表明口头推荐与忠诚客户没有直接关联。通过对某零售食品行业的巨头企业进行了客户问卷调查，并对照客户在公司的购买记录，发现声称“会向其他客户推荐企业”并与其实际经常购买行为相符的忠诚客户比例是不高的。事实上，来自购买程度的方便和购买的习惯成为了客户经常购买的主要原因。第二，企业将有限的营销资源在不确定条件下导致企业的投放方向存在偏差。目前的客户关系管理理论认为:企业为了最终达到以最少的成本实现公司利益的最大化，企业应该将有限的资源投放到高价值的客户即忠诚客户上，而鼓励不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户转向企业的竞争对手。可是在信息不对称的情况下，这种策略对客户是否仍然有效，其结果显然是不能确定的。首先，众所周知，“二八法则”，都明白需要去尽力争取这20%能产生高价值的VIP客户的时候，但是有价值的客户对于竞争对手而言，同样是有价值的，毫无疑问会面临着竞争企业的最激烈地争夺。无论市场竞争环境非常激烈的时候，还是其他什么情况下，企业都理所当然必须投入比一般的客户更高的保持成本来争夺这些有价值的客户。作为这类客户当然明白自身的价值和对企业的重要，而且这类客户完全是具有独立感觉和行为能力的客户，会通过各种渠道获得相似产品，相似企业所提供的优惠条件后，也可能部分地购买竞争对手的产品或服务，虽然这类客户对企业并不是属于叛逃的类别，由此不能看出，这些所谓的高价值客户给企业带来的收益同样是不确定的。其次，在庞大的客户群里，如果企业忽视80q0普通的客户，企业会面临着大量客户的流失，这个对企业来说也同样是具有会没性的打击。因为客户是敏感的，而且客户时刻都受到外界的营销和接受外界的同类的信息，如果感觉受到了不公平的待遇，会产生不满意的感觉进而做出叛逃行为，如果企业面临普通客户的流失，又在同时疲于争夺“高价值客户”，这就是是企业最不愿看到的结果，这种情况下的企业可能只能面临倒闭的情况。再者，如果企业为了满足高端客户的各种要求，为了取悦而过分专注于所谓的高价值客户，往往容易造成“营销近视”，会忽略维系客户关系的成本，无法协调客户平均终身价值与单位互动价值潜力这两者之间的关系。可见，海尔CRM客户关系管理只管理数据库中有价值的客户而不是整个市场上有价值的客户，这样海尔C哪客户关系管理系统纯在了很大的局限性。其实，现有的客户不可能永远是企业的客户，任何客户都是有生命周期的，企业的客户流失是不可避免的。企业必须需要不断从市场中发现和吸引有价值的新客户，同时尽力保留企业有价值的老客户，吸引和保留有价值的客户都是非常重要的，企业才能获得持续的双赢的发展，如果片面重视保留现在有价值的客户而忽略发现和吸引有价值的新客户，企业是不可能获得持续的生存和发展的。第三，客户忠诚并不是客户满意这一方面能带来的。CRM客户关系管理认为，客户忠诚就是客户满意，也就是说客户满意是客户关系的决定因素。可是，有关的研究结果表明客户忠诚和客户满意之间并不具有很强的相关联系。著名的学者赛塞和琼斯对竞争的强度按照从低到高排列不同的五个产业地方电话、民用航空、医院、电脑和汽车进行的顾客忠诚度与满意度的研究表明，行业竞争状况是客户忠诚和客户满意可的关系的主要影响因素，在完全竞争和竞争强度较高的产业里，忠诚度和满意度的相关性较小，只有在竞争度不高的产业里面客户的忠诚度和满意度才是有很大的相关性，当顾客面对许多选择时，只有持续的最高等级的满意度才能加强忠诚度。在垄断的行业里顾客必须要保持很高的忠诚度，在垄断行业里面满意度是不起什么作用。综上所述客户关系的决定因素并不是顾客满意，提高客户的满意度并不意味着一定能够提高客户的忠诚度。企业对CRM客户关系管理系统的片面认识是不可能在客户管理管理这个领域里达到比较好的一种情况的。四、CR五度客户管理系统使用情况不理想销售人员接受或拒绝CRM系统可能依赖于它是如何被引进的。为了能让员工接受CRM系统，需要对他们进行培训并让他们了解CRM给企业和个人带来的好处。只有销售人员亲身体验到它是如何使自己的工作效率提到的并且增加销售额的，他们才会支持它。大多数销售人员都是拿销售额说话的，如果这有助于他们增加销售额，他们肯定会使用它。CRM客户关系管理系统可以做很多事情一不过，有时由于该系统被添加了太多华而不实的功能，这使得系统过于复杂很难学习或使用。也许根本没有人使用了CRM产品的全部功能，大多数连百分之四十都不到。一个涉及过程管理的企业信息系统若要被成功应用，就一定要让更多相关的人员应用，先固化最终实现优化。第三节公司实施CRM客户关系管理系统的有利条件任何一个企业都必须具备一些良好的内部因素和良好的外部条件才能有机会成功实施CRM客户管理管理系统。对每一个立志于成功实施CEM客户关系管理的企业来将，企业是可以自己控制自己的的内部因素条件，可以用一句话来概括，企业自身的情况是决定CRM客户关系管理系统能否实施的关键原因。从国际和国内企业成功实施CRM客户关系管理系统的经验来判定，一个企业自身的条件如企业的组织结构，人才素质，在行业内具备知识和经验的累积等条件都是确定CR-M客户关系管理系统的实施的难易程度、是否成功的一个不可或缺的重要因素。海尔公司通过不段的发展和壮大，无论是在企业的组织结构，人在素质，行业内具备知识和经验的累积等具备了非常良好的条件。下面可以进入具体的分析2:一、组织结构海尔现在是走的国际化路线，力争成为世界著名企业，从一些细节上可以看出，最开始海尔中心大楼电梯里只有中文的部门介绍，现在采用的全部是是中英文对照，在海尔的所有标语和宣传墙上都会看到一些诸如SBU、BOM之类英文缩写，这些细枝末节只是海尔公司进行一个全球化的一个缩影，只反映了海尔国际化的冰山一角，海尔其实真正的目标是做一个世界性的百年企业，无论是从组织架构还是企业文化都是以这个为目标服务，在全球范围内海尔建立了很多分公司，如美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔海尔的组织架构己经不单单是在国内的工贸了，已经在全球设立了大量的分支机构，全球贸易中心56个、设计中心巧个、工业园8个、工厂48个、服务网点11976个、营销网点53000个，其中海外工厂有12个、海外营销点38000多个。站在海尔总部插满红旗的战略发展地图前，一直都会有个隐形的东西在上面出现，那就是希望有朝一日成为世界级的跨国企业，比如现在的GE，为了实现年轻的海尔与这些重量级的跨国公司有同台比赛的能力，只能通过结构制胜，也就是框架制胜。无论是任何的国际化企业，他们在建立框架的时候其实其实都蕴涵了市场、品牌、技术、网络等这些主要内容，就好像建造一个高楼大厦，若果采用一样的钢筋水泥，只有通过结构的优劣才能判断这个是一栋了不起的大厦还是一栋豆腐工程，海尔就是运用这些现代化技术和良好的框架组织，组合起了颇具竞争力的国际。海尔的国际化战略结构是经过精心的设计和构思的，世界一共有十大经济区域，海尔的计划是在每一个经济区都实现本土设计、制造、营销三位一体模式。这样的战略结构一方面可以规避不同经济区域的经济危机，增强国际化海尔的整体抗击经济风险能力，另一方面可以避开各个经济区的贸易和非贸易壁垒。目前海尔产品己进入了世界100多个国家和地区，并且在许多国家成为了主流品牌，据美国权威机构娅哈姆的调查，海尔冰箱在美国120升以下容积段占30%以上的市场份额，在230一280升容积段占35%的市场份额。海尔在全球主要经济区域搭建了庞大的营销网络，目前全球营销网点达53000个，其中海外营销点38000多个。同时搭建的还有11976个服务网点，使海尔初步形成了有一定密度的全球营销、服务网络。中东海尔人有一句名言:“有骆驼的地方就要有海尔产品”这正是遍布世界各地的海尔人的共同追求。二、人才结构和文化海尔一直奉行的是人才结构本土化，无论是美国海尔、欧洲海尔、中东海尔还是东南亚海尔，海尔在海外的任何一个地方，用的都是当地人。海尔把这称之为“当地融智”，海尔的方向“三融一创”，即通过当地融智、融资、融文化，逐步使海尔成为本土化的名牌，无数个本土化名牌的集成，就自然地铸就了海尔世界名牌的地位。海尔独有的人才文化“人人都是人才，赛马不相马”“。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说:”给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。兵随将转，无不可用之人。海尔的企业文化和人才文化不是去发现人才，而是去建立一个评价人才的机制，给每个不同的人一个相同的机会，让他们充分的在这个机制下去竞争。海尔的领导和其他的领导不一样，他可以不知道下属的短处，但是他必须知道下属的长处，让每个人可以在一个舞台上跳舞，然后晋级，但是在新的舞台上必须从新参加这个舞台的预赛。海尔的用人理念，企业管理一般主要需要管理人，管理财产，管理信息。但是管理财产和管理信息都是需要人去管理和操作的，人是所有管理行为的主体，也就是说只有人的管理才是企业管理的核心。理所当然，每个企业都有自己的一套用人理念，这就是为什么现代的企业总是把人力资源开发放在非常重要的位置。海尔当然也不例外，甚至做得更好更经典，古代大诗人韩愈曾经说过:“世有伯乐，然后有千里马”，古语也有云:“用人不疑，疑人不用”。作为中国家电行业的领军企业和世界级的家电企业海尔集团在市场经济形势下，却明确提出:所谓“用人不疑，疑人不用”是完全不使用于现代的市场经济的，是偏颇了市场经济的初衷，海尔是给所有的人提供公平竞争的机会好环境，海尔主张的“人人是人才，赛马不相马”，在人才的选拔和任用上，尽量避免“伯乐相马”过程中的主观局限性和片面性。海尔公司的人才理念是人才不是去发现的，我们要建立一个出人才的机制，自然人人都可以是人才，我们只需要建立这个机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应现在经济社会市场的需要。在“人人是人才，赛马不相马”的理念下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度;在位监督控制;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。下面就是海尔海外推进事业部的员工受教育情况:第一个阶段23，名牌战略阶段(1984年一1991年)特征:当时海尔只有冰箱一个产品，在整个企业管理和行业经验基本上和许多企业是一样的，但是却一直在探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。第二个阶段，多元化战略阶段(1992年一1998年)特征:从1984年的一个产品向到1998年的10多个产品，开始步入了多个产品发展，并且不只是白色家电，也开始了进入黑色家电领域，开始着重资本运营，把有形资产用以无形资产来盘活，通过快速的运作，以最低的成本在最短的时间里把规模做大，把企业逐渐做强。第三个阶段，国际化战略阶段(1998年一2005年)特征:在这个阶段，海尔开始了全球的扩张，把产品批量销往全球主要经济区域市场，并且在海外发展自己的经销商网络，而且有自己的售后服务网络，通过不断的发展，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四个阶段，全球化品牌战略阶段(2006年一至今)特征:在经历了名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，伴随着中国加入WTO，面对世界上最著名的企业的不断挑战和扩张，海尔同样也未为了适应全球经济·体化的形势，开始进行了运作全球范围的品牌战略，海尔开始进入全球化品牌战略阶段。全球化品牌战略和国际化战略是不同的，全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。但是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，同时达到于供应商，分销商，客户，消费者实现双赢利润，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展，是海尔公司需要解决的一个主要问题。作为行业的领军企业，并且在行业内有丰富的积累，海尔创造了自己独特的管理知识。海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。海尔在整个集团内部都是有非常严格的管理制度，在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到了细节为王。通过市场链的管理，海尔实现了要满足每个客户的要求，要跟随市场经济的发展，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。在海尔的工作车间和各办公室，全部挂上了企业的文化和口号，随时鞭策和督促员工把市场把客户满意放在第一位，“日事日毕，日清日高”，“不为失败找理由，只为成功向办法”等都是市场和客户放在第一位的原则。第四节海尔公司实施CRM客户关系管理系统的原因一、提升产品核心竞争力海尔公司作为中国家电行业中的龙头企业，但是整个公司仍然是将“创新”视为整个企业的生命你给源泉，面对来自国内不断成长的竞争企业，来自国际上世界500强企业的不断扩大，整个海尔公司意识到只有不断的在产品上“创新”，不断提升产品的核心竞争力竞才是海尔公司最基本的经营策略方针。海尔公司在整个家电行业的不断发展壮大中始终围绕着创造自己的核心竞争力为基本，坚持一贯的“创造客户最大满意度”的市场策略，一直保持公司白色家电的市场占有率中国第一的位置。公司在任何经营和方针上都是制定了长期的战略目标，这样使得公司在行业中的始终保持领先地位，不仅对产品的未来规划做出了有充分依据和前瞻性的判断，同样在企业的信息、管理技术方面也是走在世界的前沿。海尔公司是中国最早实施CRM客户关系管理系统的大型企业，通过CRM客户管理系统，海尔公司一方面在的产品发展方向的决策获得了大量有价值的客户需求信息，同时通过实施CRM客户关系管理系统也为海尔公司在新产品投入市场之前积累和沉淀了宝贵的销售和服务的实践经验。二、争取获得更大市场份额和销量根据中怡康时代市场调研公司发布最新的冰箱监测数据显示，海尔卡萨帝法式对开门冰箱凭借原创性设计，以及给消费者创造奢华、自由的空间体验，在1.5万一2万元的顶级冰箱价位段，以4670的市场占有率超过第二名两倍，高居第一。但是，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，在国内厂家同样也出现了非常多的竞争对手，格力、海信，美的，格兰仕都在自己的领域做的非常好，在国外厂家同样也有西门子，松下等国际品牌的不断入侵，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。海尔需要从多产业方向来发展，以便提高自己的竞争力。海尔是最开始信息化的国内大型企业，既有优势也有压力，面对海尔的信息化，国内企业在不断推进自己内部信J急化的同时，也是时刻关注着海尔的信息化进展，从海尔身上学习最有用的东西，避免走弯路，这就是海尔所面临的威胁，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者，让海尔倍感压力，一旦失败就会被对手迎头赶上，甚至会出现重大变故等。而且完全可以预料到，一旦外部信息化的时机成熟，如果仅仅是从纯技术角度来分析的话，大多企业都具备信息化的资金实力和人才实力，一旦确定战略和发展，在速度上不会差别很大的。现在所要关心的就是信息化的效果。三、对大量数据的提炼数据挖掘就是从大量的客户数据中挖掘出未知的、隐含的、对企业发展和决策有潜在指导价值的规则和知识。通过挖掘这些大量的数据，企业可以借助大量的知识、方法和先进的信息化手段，能够把看起来繁杂的信息整合，揭示出潜在的关联性和规律，从而为企业决策做一个指导意见。海尔公司有着庞大的用户群，每一个客户就有一个想法，每一个·想法就是一个商机，著名的例的“地瓜洗衣机”我们可以看出数据信息的重要性。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现，这位农民居然用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞!但服务人员并没有推卸责任，依然帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说:如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们发现原来这位农民生活在一个“红薯之乡”，当年红薯喜获丰收，卖不出去的红薯需要加工成薯条。在加工前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。技术人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏听了之后却不这样认为，张瑞敏对科研人员说:满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，因为按“常理”论，客户这一要求太离谱甚至荒谬。但张瑞明说:开发创造一个全新的市场。终于，“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了，它不仅具有一般双筒洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜和水果。只有通过对客户信息的大量收集和提炼才能获得更多想不到的商机和市场，这也是CRM客户关系管理系统对海尔公司为什么如此重要的原因之一了。四、发展售后市场售后服务是产品被销售后，由厂商、销售商或服务商为客户所提供的有偿或无偿的培训、产品调试、问题咨询、客户回访、产品维护和升级等服务，其服务质量评价标准是客户满意度洲。现在很多企业多非常重视售后服务，他的好处不言而喻，售后服务是属于一次营销的最后过程，也是下一次再营销的开始，它是一个长期的过程。大家要树立这样一个观念，一个产品售出以后，如果所承诺的服务没有完成，那么可以说这次销售没有完成。一旦售后服务很好的被完成，也就意味着下一次营销的开始，完全印证了一句话，“良好的开端的等于成功的一半”。其次售后服务过程中能够进一步了解客户和竞争对手更多的信息，很多销售人员急需而无法得到的信息，往往对售后服务人员来说是唾手可得的。售后服务能为产品增值。我们知道产品销售出去以后，一般都有保修期，保修期过了之后一般是需要收取服务费的，假设产品可以有多家服务商来竞争，客户就不一定选择谁来做。如何保住和得到这一部分增值利润，很大程度上取决于公司整体的售后服务质量。售后服务是一种广告，是为公司赢得信誉的关键环节。市场的规律己经证明，企业的信誉积累很大程度上来源于售后服务。不管对于企业还是对于客户，售后服务都是无法回避的问题，海尔的服务是有口皆碑的，“用户第一”这个口号不是只体现口头上，海尔公司希望通过CRM客户管理系统让所有的海尔新老客户感受到海尔无微不至的关怀。五、降低成本现在世界上的竞争不是只销售的竞争，也是成本的竞争，只有成本控制的好，企业才能再残酷的竞争中获得生存。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如茶，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。目前没有任何一家供应商或者分销商真正与海尔实现网上订单，由于中国国情所限，信息技术落后于世界发达国家和世界顶级企业，所以方法必须变通，不能再回到原来的电话、传真订货流程去，否则所谓建立的信息化完全徒劳无功。所以从成本的考虑，海尔必须尽快上CRM客户关系管理系统。第四章海尔公司客户关系管理系统实施方案第一节建立CRM客户关系管理系统一、建立海尔的客户管理系统从海尔开始发展一直到现在，始终是把客户关系一直是摆在第一位的。伴随着世界在进步，科技在进步，电子信息技术也在进步，当然伴随外部硬件条件的改善和进步，海尔公司在客户关系管理上也时刻在进步和保持着创新。以前海尔公司和很多传统企业一样都是以企业能盈利多少，能赚到少钱作为主要的指导方针思想，但是，在现在的海尔己经将这个思路更新和创新了，完全是以客户赚钱为主要思想了。所有的基本准则都是以四个基本主要指标为准:帮客户解决问题的成都，清理客户的库存为主，客户的盈利率，客户在销售所有产品中海尔的产品能占多少份额为主。己经脱离了企业盈利多少的目标了，总之，所有的考核在再也不是以今年帮海尔公司赚了多少钱，而是你在工作期间为你的客户赚了多少钱为主，整个营销思路的转变也就是海尔公司整个管理系统的转变。海尔公司在行业发展这么多年，拥有庞大的客户群，在公司的管理制度下，将其庞大的客户群分为了以下的五大类别:产品专营店，海尔授权加盟店，大型商场，国内连锁企业，跨国连锁企业。在最近的统计数据中，在以上五大类店面中以国美、苏宁为代表的国内大型连锁企业销售额占到海尔所有的销售额的30%，但其他的跨国连锁企业和专卖店的增长幅度也是很大的，虽然海尔公司对自建的专卖店无论是态度还是思想上都是将他们当成自己的嫡系，都一视同仁，但是为了销额和市场，海尔公司仍