海尔企业大学培训制度.doc

海尔企业大学培训制度 机 密 海尔大学 培训制度/平台 (V1.3)二零一零年 6 月 编制:熊雨清 审核:朱丽娜 批准: 张立梅 Copyright 2009 1 目录 目录. 2 一、海尔培训管理制度(A53-File) 3 二、IDP管理制度(A52-L5-01-File). 8 三、培训费用预算管理制度(A51-File)19 四、继续教育管理制度(A54-File). 21 五、海尔课程管理制度(B51-File). 25 六、海尔培训供应商管理制度(B52-File). 33 七、海尔内部讲师管理制度(B53-File)42 附.业务单位内部讲师管理指导平台(B53-L5-01-File). 49 八、培训文档管理制度(C56-File). 54 九、新员工入职培训管理制度(C54-File). 58 十、海尔大学培训项目管理制度(C51-File) 66 Copyright 2009 2 一、海尔培训管理制度( A53-File) 1、培训主旨 为了提高公司员工的整体素质,加快人力资源的培养和开发,建立、健全公司良好的人才培养环境和机制,并鼓励员工进行自我培训,特制定本规定。 2、适用范围 凡海尔集团所属从业人员的培训及其有关作业事项均依本制度办理。 3、培训组织与工作权责划分 海尔培训组织由海尔大学和各业务单位培训专业线人员共同承担。海尔大学主要负责整个集团的培训战略、培训体系管理以及培训课程和项目设计及实施,各业务单位培训专业线主要负责本单位的日常培训工作的组织和开展。关于组织架构及其权责划分的详细信息,详见项目交付件海尔培训组织运作说明书。 4、海尔培训(培训)的种类划分 海尔培训(培训)按照培训组织的时间可以划分为岗前培训(如新员工入职培训)和在职培训。 4.1 岗前培训 岗前培训是为了使员工了解和掌握公司的历史、经营目标、各项方针、政策和规章制度,尽早融合到员工队伍中去,顺利开始其职业生涯的培训。岗前培训的内容包括(但不限于):公司历史、现状、经营范围、特色和奋斗目标;公司组织机构设置、介绍各部门人员;各项办公流程,组织学习各项规章制度;工作环境和工作条件,辅导使用办公设备;解答疑问;专业技术性要求较强的岗位,由业务单位根据需要另行组织岗前专业培训 岗前培训的具体流程参见新员工入职培训流程 原则上,新员工如果没有参加或完成入职培训,不予通过试用期正式上岗.(具体流程详见新员工入职培训流程) 4.2 在职培训 在职培训是为了员工在岗过程中提升岗位和专业的各项能力提升,以帮助员工更好地适Copyright 2009 3 应工作和岗位的要求,同时实现员工职业发展愿望而组织的各种培训。在职培训根据培训内容的不同可以大致分成管理(领导力)培训,专业能力培训,个人通用技能培训等。 员工在职培训相关的规划、申请、实施、报销、评估等工作指导如下。 5、培训的规划 5.1员工培训应以战略规划和业务发展需要为导向,根据岗位职责和技能要求,从实际出发,强调针对性和实用性,注重实效;并贯彻学以致用,按需施教的原则,对偏离岗位的培训将予以严格控制。 5.2员工的教育培训按人事管理权限分级负责,主要由人力资源部负责和协调。业务部门、人力资源部和财务部将共同负责教育培训经费的预算和控制;人力资源部和各部门经理共同负责员工教育培训的规划和安排。 5.3在每年年末的当年 PBC/IDP评估与新年计划设定中,主管与员工应当详细分析岗位需要和员工能力之间的差异,结合战略规划和业务发展和员工职业发展方向,提出相应培训建议。部门培训经理在财年初须根据员工个人培训计划及部门组织层面的培训需求制定部门年度培训计划。集团 HR负责培训计划的整合,形成集团的年度培训计划,并督促和协助实施。 (具体流程和方法详见培训需求调研与分析及计划制定与发布流程) 5.4原则上,培训计划之外的培训申请将不被接受,或经过上一级主管经理签字后方可参加。 6、培训的申请 6.1员工报名参加外出培训或海尔大学组织的各类培训,需事先填写相应的申请表,经相关经理及负责人签字同意后方可参加; 6.2员工参加一般外出培训,培训申请首先须经直线经理审批同意后须由员工所在单位的权限审批人(有费用支付审批权的经理)签字确认,出境培训须经 BUFU长审批同意;参加继续教育培训的申请,直线经理签批后,也需要经过权限审批人的签字确认,该审批人至少是 PL长级别; 6.3员工参加继续教育培训,需经资格审查,具体规定参考海尔继续教育管理制度; 6.4人力主管负责检查确认培训计划、培训预算及是否满足签定专项协议的标准等,并签字批准,对于超出计划与预算的培训申请,须报二线经理签字同意; 6.5员工参加外出培训(含继续教育培训),除了上述审批之外,需报大学会签并备案; 6.6 员工申请参加海尔大学组织的培训,须填写员工参加海尔大学培训申请表,获得直线Copyright 2009 4 经理和人力主管签批后,员工需要登陆财务 BCC系统生成虚拟结算单,获得权限审批人(即员工所在单位有费用支付审批权的经理)和财务负责人的审批方可参加大学培训; 6.7对于业务单位自己组织的内部培训,如果需要进行申请审批,参考使用员工参加海尔大学培训申请表; 6.8不得无故重复参加同一课程培训; 为了更好地对以上描述的各类培训申请的审批流程进行说明,特做下表供参考:角色 一般外出培训 继续教育 海尔大学培训 1.员工 提出申请 提出申请 提出申请 2.直线经理 申请审批 申请审批 申请审批 3.HRP 申请审批 申请审批 申请审批 4.所在 -员工所在单位具有费 申请审批 申请审批 财务虚拟结算单中审批部门权 用支付审批权的经理 限审批 -PL 长 申请审批 / 人 -BUFU长 出境培训申请的审批 申请审批 /5.海尔大学 会签 会签 / 6.单位财务负责人 / / 财务虚拟结算单中审批使用到的表格 员工参加一般外出 员工参加继续教 员工参加海尔大学培培训申请表 育培训申请表 训申请表以上培训审批标准是昀低标准, 各业务单位可根据各自的具体情况对审批标准进行更高要求的审批规定 7、培训的实施 7.1培训管理部门应按照培训计划表按期实施并负责该项训练之全盘事宜,如训练场地安排、教材分发、教具借调,通知讲师及受训单位等。 7.2如有补充教材,讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部门统一印刷,以便上课时发给学员。 7.3各项在职训练实施时,参加受训学员应签到,培训部应确实了解上课、出席状况。 Copyright 2009 5 7.4受训人员应准时出席,特殊情况不能参加者应办理请假手续。 7.5培训部门应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果,并将记录送交各有关单位参考予以改进。 7.6各项培训的测验缺席者,事后一律补考;补考不出席者,一律以零分处理。 7.7培训测验成绩及成果报告,列入考核及升迁的参考。 8、培训评估 8.1每项 (期)培训结束时,主办部门应视实际需要分发学员培训满意度调查表,供学员填写后与测验卷一并收回,并汇总学员意见,送讲师转人力资源部会签,作为以后再举办类似培训的参考。 8.2培训部门根据培训项目的不同特点可以选择其他层次的评估方法,具体方式可参考培训成效评核管理体系。 9、培训费用报销 9.1 由公司先行统一支付学费的培训(如海尔大学和业务部门组织的集中内训),受邀员工可直接参加,培训组织者将统一在培训之后按照学员及其成本中心进行费用报销和分摊, 但如因员工个人原因擅自中断学习或培训不合格者,或在培训期内离职者,学费将由员工个人全额承担; 9.2 由员工预先支付学费的如各种外部培训,在成功完成培训后, 员工可凭发票原件和培训证书/成绩单申请部分或全额报销,不合格者不予报销; 9.3员工参加继续教育的费用参考海尔继续教育管理制度。10、培训专项协议 10.1 公司提供专项培训费用,对员工进行专业培训的,员工须与公司签定培训协议,规定服务期员工须为公司服务, 在规定的服务期结束之前不得离开公司 培训协议范本见附录。 10.2服务期由每次培训发生的所有费用(包括培训费,差旅费,食宿费等等)为依据,具体标准如下: 培训发生总费用(RMB) 培训协议服务年限 10,000 总费用 30,000 1年 30,000 总费用 50,000 2年 Copyright 2009 6 50,000 总费用 100,000 3年 总费用 100,000 5年 10.3培训专项协议签订后,交由人力共享中心备案。员工提出离职申请时,人力主管有责任确认该员工专项服务协议中规定的服务期执行情况。如培训期间提出离职申请,员工需全额承担培训费用,应于离职前结清;培训结束后进入服务期,如服务期未满时提出离职申请,员工必须偿还公司一定数量的培训费用。培训费用按服务年限分成相同的等分,服务期限未满的年份,按全部费用偿还相同等份的金额。 备注:如员工签订多份协议,则每份协议都生效(前一份协议到期后顺延);培训如占用周末或休假时间,不作为加班处理;培训如安排在非工作地进行,除正常差旅费用交通,住宿等以外,不得申请出差津贴; 附件 1:员工参加海尔大学培训申请表 附件 2:员工参加一般外出培训申请表 附件 3:员工参加继续教育培训申请表 附件 4:专项培训协议模版详见流程体系附录 Copyright 2009 7 二、 IDP 管理制度 ( A52-L5-01-File) 1.总 论 1.1 个人发展计划(IDP)概念 个人发展计划(IDP,Individual Development Plan)是一个帮助员工进行职业生涯发展的工具,是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图,勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动,帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标。为有效推广个人发展计划(IDP),特制定海尔集团个人发展计划(IDP)管理办法(以下简称“本办法”) 下图诠释了个人发展计划(IDP)的概念和完成个人发展计划的思路:图 1-1:个人发展计划(IDP)概念我想到哪里?我做些什么我怎样到 能帮助我到 个人发展计划IDP 那里? 那里? 我现在 在哪里?第一步,考虑“我想到哪里”:个人职业发展目标是什么; 第二步,思考“我怎样到那里”:也就是实现个人职业发展目标需要什么样的能力素质基础; 第三步,关注“我现在在哪儿”:评估自身当前能力和经验状况,思考要实现职业发展目标还需要提升哪些能力,弥补哪些经验; 第四步,思考“我做些什么能帮助我到达那里”:即制定详细的学习/发展活动计划提升能力,以期实现未来的职业目标。 至此回到第一步,周而复始, “思”-“行”-“思”-“行”模式往复循环,进而指导实践,推动能Copyright 2009 8 力发展的螺旋式上升。1.2 个人发展计划(IDP)意义 个人发展计划(IDP)可帮助员工明确当前阶段(一年内)能力素质的开发重点,计划符合自身实际情况的学习活动(包括参加培训、接受导师指导及岗位活动),并通过这些学习活动的实施来不断提高自身的能力素质。 个人发展计划(IDP)同时提供了一个帮助员工对自己当前能力素质水平进行评估的工具,并与自己的直线经理讨论如何进一步提高能力素质水平的流程和方法。通过这个流程可以帮助员工在不断提高自己能力素质的过程中更多地获得来自公司和直线经理的支持,从而使员工更加有效地发展自己。1.3 个人发展计划(IDP)目标 1.3.1 对于海尔集团通过对员工关键能力、知识技能要求的应用,牵引员工向公司所要求的合格人才发展,从而提高员工队伍的整体绩效成绩和适应企业战略发展的能力;激发员工的自主学习及发展意识,进一步推动海尔建设成为学习型组织,同时也帮助海尔制定更加系统、有针对性的人才培养策略,提升企业对人才队伍培养投入的有效性;帮助海尔了解人才队伍的发展动向,在人才调配及激励保留时更加主动和有效。 1.3.2 对于直线经理通过辅导下属完成个人发展计划(IDP),帮助直线经理培养和提升其发展下属的能力;通过与下属沟通个人发展计划(IDP),直线经理得到进一步了解、发展和指导下属的机会,有利于和下属建立更深层的信任关系;通过与下属沟通个人发展(IDP),帮助直线经理影响下属的期望值和对工作及公司的满意度,从而有的放矢地激发员工更高的工作激情,提升其工作效率。 1.3.3 对于员工帮助其建立对自身职业发展的主人翁意识,逐步澄清自身发展的重点和方法;通过个人发展计划(IDP)的引导,帮助其关注角色转身的期望和发展需求并在有步骤的岗位锻炼和学习发展上得到更多引导及组织的支持,从而提升自身成长的效率。 Copyright 2009 9 1.3.4 对于培训管理部门 员工与其直线经理共同确认的个人发展计划是培训管理部门整理和汇总部门年度培训计划的重要需求来源之一,免去了以往做员工个人培训需求调研时需要分发调查问卷而反馈率和质量低的问题;员工个人发展计划中选择的大学培训课程也为大学提前准备课程的实施时间、班次等打下很好的基础。 1.4 个人发展计划(IDP)内容 海尔集团个人发展计划(IDP)包含四项关键内容:个人基本信息、职业发展目标、一年内重点发展的能力素质、学习与发展活动的名称四部分。 详见附录一:个人发展计划(IDP)模板。 (1) 个人基本信息:员工本人基本信息的记录; (2) 职业发展目标:反映员工目前的工作任务和职业发展兴趣的目标; (3) 一年内重点发展的能力素质:员工着重发展的并与其工作任务和职业发展直接相关的能力素质; (4) 学习与发展活动计划:员工计划完成的学习与发展活动,从而帮助工提高一年内需要重点发展的能力素质。 2.组织管理 2.1 组织构成 海尔集团个人发展计划(IDP)管理体系所涉及的角色包括:员工、直线经理、HR Partner 以及海尔大学。 2.2职责 员工 - 制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划(IDP); - 积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。 直线经理 - 辅导下属制定、执行、定期回顾其个人发展计划(IDP); Copyright 2009 10 - 提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。 HR Partner/培训主管 - 安排、推动、检查个人发展计划(IDP)在本业务单位的实施; - 提供培训和必要支持。 海尔大学 - 负责 IDP在海尔集团的整体推动、实施、监督、评估、支持等; - 提供各种通用公开课程和专业及领导力课程清单,供员工作为制定个人发展计划的培训课程来源; 3.惩戒措施 遵守本制度进行个人发展计划(IDP)是各级管理者和员工应尽的义务和责任。3.1直线经理 直线经理必须在每年 1 月 15 日前完成与员工研讨其个人发展计划(IDP),并提出相应的建议。因直线经理个人原因在规定时间内未与员工研讨回顾其个人发展计划(IDP)的,或者直线经理未按照相关结果弄虚作假给予员工评估的,直线经理年度 PBC考核中的员工管理指标扣 5分。 3.2员工 员工必须在每年 1月 15日前完成个人发展计划(IDP)的研讨,并制订其个人发展计划(IDP)方案,因个人原因未按时提交方案或者弄虚作假给出自评结果,在年度 PBC考核中的个人发展指标扣 10分。 3.3 HR Partner HR Partner 必须在每年 1月 15 日前完成部门的个人发展计划(IDP)监控和备案,因个人原因在规定时间内未完成个人发展计划(IDP)监控和备案的,本人当季度 PBC结果为 D,季薪不予发放。 4.个人发展计划(IDP)操作指南 4.1个人发展计划(IDP)的制定 个人发展计划IDP的制定是员工在每年年初确定自己当年 PBC的基础上,思考个人的近Copyright 2009 11 期职业发展目标和长期职业发展愿望,根据目前岗位的能力要求和未来职业发展方向上的岗位能力要求,评估自己的能力现状,找出自己需要在本年度着重发展的能力项目,并设定所需的学习活动来实现能力的提升。 4.1.1 IDP制定的时间: IDP制定的时间是每年的一月,配合 PBC的开展而开始。 4.1.2 IDP制定的关键步骤: 第一步:充分理解所处岗位能力技能的构成和标准:包括领导力、核心能力素质、族群/序列/岗位专业能力的内涵以及根据岗级对能力技能的标准要求,并对自己当前的各项能力技能以及现状做出初步评估。参照使用工具:(1)海尔集团领导力词典;(2)海尔集团员工核心能力素质辞典;(3)海尔集团各族群/序列/岗位专业能力辞典;(4)海尔集团各族群/序列职业发展测评标准。 第二步:思考当前的工作岗位要求及未来职业发展的兴趣确定自己的发展目标,根据上年职业成熟度PDF测评的结果,确定自己在未来一年中需要重点开发的能力技能及期望达到的水平,选择培训课程(网络课程、教室培训)、绩效辅导 、自学、及岗位活动等作为自己的实现能力提升的学习活动计划。参照使用工具: (1)海尔大学培训课程/项目清单 (2)海尔集团专业能力发展建议 (3)海尔集团领导力发展建议 (4)海尔集团核心能力发展建议 (5)其他培训与发展相关信息 学习活动的类型包括:自学(书籍),课堂培训,网络培训,绩效辅导、工作(项目)实战等。 4.1.3 IDP制定过程中各角色的职责说明直线 业务单位 HRP/ 集团 HR培训/角色 员工 经理 培训主管 海尔大学 职责 - 职业目标设定 / -提供必要的指 -启动 IDP Copyright 2009 12 导 - 能力自评 -提供必要的资 -提供必要的前源 期培训与培训主管的指导 - 确定需提升能力 -推动与监督完 -提供课程清单 成 - 设定学习活动(需确定活动实现时间, 尽量分解到季度或月度) 资源 - 海尔能力辞典及发展建议 / -其他必要的学 -大学课程/项目- PDF 评估结果 习资源信息 清单 - 大学各种课程培训课程/项目清单 - 其他外部培训信息 关键点 -设定职业目标要结合 PBC 中的业务目标/ / / 和个人发展目标(IDG) -认真参考能力模型及 PDF 结构,分析差距,确定 2个重点提升能力,不能随意无依据的设定 -学习活动的选择要考虑多种方式,而不局限在培训。能力发展目标如果要从 2(初步展现)向更高层次发展,学习活动中必须有绩效辅导及工作实战活动。 注:IDP的学习活动中,自学和工作项目实战活动总数不得超过所有学习活动项目总数的30%) 4.2个人发展计划(IDP)的面谈与审批 员工在草拟自己的个人发展计划(IDP)之后需要与直线经理的面对面的沟通和讨论,对 IDP内容进行调整(如有必要),并双方达成一致。 4.2.1 IDP面谈与审批的关键步骤: 第一步:员工主动与自己的直线经理约定 1-2小时的会谈时间(员工发展面谈) ,就员Copyright 2009 13 工的职业发展、能力现状、差距分析等进行充分的沟通; 第二步:根据重点发展的能力项对员工计划的学习活动进行讨论和调整(如必要),在意见达成一致的基础上双方确认; 第三步:昀终确认的个人发展计划(IDP )将由员工、直线经理及 HR Partner/培训主管各保留一份(系统上线后将保存在系统中)4.2.2 IDP面谈审批过程中各角色的职责说明业务单位集团HR培训角色 员工 直线经理 HRP/培训/海尔大学 主管 职责 - 发起“员工发展对话” -安排时间与员工对话 -提供必要 -提供必要的的支持 支持 - 表达职业愿望,评估 -听取员工的想法,给予员工个人能力,听取经理反 职业发展、能力评估上的反馈,完善学习活动 馈及学习活动的完善与确认 资源 - IDP 草稿 / / / 关键点 - 主要发出“发展对话” -认真倾听,给予反馈 / / 的邀请 -表达对员工 IDP未来执行过程中的支持 4.3 个人发展计划(IDP)的执行 员工个人发展计划(IDP)制定并与直线经理达成一致后进入学习活动计划的执行阶段。根据学习活动的不同类型,员工、直线经理、培训主管、集团培训部门根据各自所承担的责任,共同帮助员工完成学习活动计划的完成。 4.3.1 IDP执行过程中各角色的职责说明业务单位 HRP/培训 集团 HR培训/海尔角色 员工 直线经理 主管 大学 职责 - 完成自学项目 -课堂/网络培训的 -根据 IDP 整理培训 -根据 IDP信息的分批准与支持 计划并协调实施 析,对公开课程实施进行计划与安排Copyright 2009 14 - 课堂/网络培训的申 -绩效辅导的实施 -课程培训的信息传 -培训课程的提供请、参与 与监督 递与审批环节支持 与实施 - 绩效辅导活动的参与 -工作(项目)实战 -绩效辅导和工作实的机会提供 战的监督 - 工作(项目)实战的实施 资源 书籍、课程、辅导、项/ / / 目 关键点 - 积极按照 IDP 确定的 -帮助员工实现 -为员工寻找各种渠 -尽力满足员工在项目和时间实施 IDP,在培训机会、 道和资源,满足 IDP 计划中设定的培训时间等方面给予批 实施 准 4.4个人发展计划(IDP)的回顾与评估 员工在实施自己的 IDP的过程中,为了监督并保证员工和他们的直线经理按计划、按进度地实施 IDP,需要对 IDP的执行情况进行定期的回顾与评估。 4.4.1 IDP回顾与评估的时间 员工个人发展计划(IDP)在每个季度需要做阶段性回顾和评估。员工的个人发展计划的执行情况和结果将通过各种渠道由相关责任人进行评估,以确认员工是否根据 IDP的行动计划认真执行;个人发展计划(IDP)的评估节点同 PBC评估时间。 4.4.2 IDP回顾的内容员工是否按时间计划实施了相关学习活动,如果是,效果如何,如果没有,督促实施员工的学习活动的实施是否遇到困难或障碍,需要怎样的帮助绩效辅导的执行情况和效果如何(需要将相关信息进行记录作为评估的见证性资料) 4.4.3 IDP评估的方法和内容 IDP评估的主要内容是员工制定的各种学习活动项目的执行情况,根据目前海尔集团建议的学习活动类型,其评估方法具体说明如下: 学习活动类型 年底评估方法 评估结果 评估责任人 自学(书籍) 员工自评读书心得 完成/未完成 员工 Copyright 2009 15 网络课 程 SABA 里的培训记录 完成/未完成 培训主管大学提供(E-LEARNING) 系统自动获取的结果 教室培训(内部) 大学提供培训记录,培训主管在系统 完成/未完成/进 培训主管(大学提供中维护 行中 学员完成培训情况 教室培训(外部) 培训主管根据员工结业证书或培训成 完成/未完成/进 培训主管 绩在系统中维护 行中 绩效辅导 员工和直线经理每季度在系统中进行 完成/未完成 培训主管 绩效辅导的回顾与总结,培训主管根据系统中绩效回顾的信息进行评估 工作(项目)实战 员工做工作(项目)实战总结,直线 完成/未完成/进 直线经理 经理在系统中进行评估 行中 4.4.4 IDP评估结果的计算 员工 IDP评估的结果用 IDP的执行率进行描述。员工 IDP执行率的计算方法如下: 假设某员工在 IDP中设定的学习活动项目共 N项,其中完成的项目为 A项, 该员工的IDP执行率(A/N) *100% 特别情况说明: (1)如果某项学习活动需跨季度或跨年度完成(如海尔大学的培训项目,工作实战项目等),每季度或年度评估时相关评估责任人可根据当前的进展情况进行评估(如按正常进度进行中,可算作本阶段活动完成); (2)如果某项学习活动因为非员工主观原因造成取消、推迟等(如大学因特定原因造成课程安排变更或推迟),评估时可暂时不将该项目记入当期的考评范围,即 IDP 执行率(A-1)/(N-1)*100%。 4.4.5 IDP回顾与评估过程中各角色的主要职责集团 HR培训/海尔大角色 员工 直线经理 业务单位 HRP/培训主管 学 职责 - 提供评估所 -定期主动发起与员工的 -IDP 回顾与评估的推动 -IDP 回顾与评估的推需的见证性材 回顾,询问进度,了解效 动 Copyright 2009 16 果,督促实施,提供帮助料如读书心得,绩效辅导回顾-提供绩效辅导的相关见 -IDP 评估结果的统计分 -IDP 评估结果的统计记录,外部培训证性材料 析 分析 证书等 - 对下属 IDP 中相关学 -员工培训历史信息的系 -提供必要的见证信习活动的评价 统输入与 IDP 评估中关 息如培训历史记录 于课程/项目培训的评估 - 经理绩效辅导情况评估4.5个人发展计划(IDP)评估结果对PBC评估的影响 为了更好地督促员工认真对待发展计划的执行,我们将员工个人发展计划IDP的评估结果与员工 PBC评估的结果挂钩。 在个人业务承诺(PBC)中,员工将对以下三项内容分别设定目标:业务目标员工管理目标(如果是经理)个人发展目标 PBC 的评估将是对以上三项目标的评估,其中个人发展目标的评估来源于 IDP 的执行情况评估结果,经理的员工管理目标中下属 IDP执行目标的评估来源于下属员工 IDP执行情况的整体评估结果。三项目标在 PBC结果中所占的比重为: PBC中各类目标所占比重 员工类型 业务目标 员工管理目标 个人发展目标 经理人员 70% 20% 10% 一般员工 90% 0% 10% IDP评估结果对员工管理目标和个人发展目标的影响如下:对一般员工: PBC评估结果业务目标评估结果*90%+个人 IDP执行率*10%对经理人员: PBC评估结果业务目标评估结果*70%+员工管理目标评估结果*20%+个人 IDP执行率*10% Copyright 2009 17 (其中员工管理目标评估中“下属 IDP执行率”直线下属当期 IDP完成率的均值*100%)4.6个人发展计划(IDP)的变更 4.6.1对于换岗或晋升的员工,员工应与新岗位的直线经理进行沟通,确认 IDP是否需要变更,若需变更,则由前任直线经理记录该员工到换岗或晋升时为止的 IDP完成情况,与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人,在当季及年终审评时,现任经理要考虑员工全季/全年的表现,按照员工的工作时间分段折算,综合给出我的个人发展计划(IDP)部分评分;同时员工在系统中修改我的个人发展计划(IDP)相应部分。 4.6.2 对于离岗的员工,直线经理应在其离岗之前完成我的个人发展计划(IDP)评估,评估周期截止至其离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估 IDP部分。 4.6.3对于跨团队人员 IDP的评估,由其直线经理和所在项目的项目经理共同完成 PBC评估。 直线经理:直线经理根据跨团队人员年度和季度的个人发展目标完成情况,对该员工进行 IDP评估,并得出相应的评分结果; 项目经理:项目经理根据跨团队人员在项目中相关学习活动的完成情况,对该员工进行评估,并得出相应的评分结果,提供给直线经理; HR Partner:HR Partner 根据跨团队成员在不同项目的时间,和直线经理共同协商本职工作与项目工作的考核权重,昀终得出其年度或季度 IDP考评结果。 5.附 则 5.1本办法由海尔集团人力资源部负责解释和修改。 5.2本办法发布之日起执行。 Copyright 2009 18 三、培训费用预算管理制度( A51-File) 1.目的: 为了规范培训费用预算的制定、审批、使用、调整,制定培训费用预算管理制度。 2.适用范围: 海尔集团各 BU/FU/PL培训费用预算管理。 3.职责分工: 3.1 各业务部门/单位负责人: 制定本单位培训费用预算并在 BU/FU内进行平衡; 3.2 HR Partner/业务单位培训负责人: 提供往年培训预算使用情况、当年的培训计划、本年度培训费用预算建议; 3.3业务单位财务负责人: 协助制定、备案培训费用预算,控制业务单位费用预算使用是否超支; 3.4海尔大学: 出具下年培训项目/课程菜单及单价,汇总集团各部门培训费用预算; 4.操作说明: 4.1业务单位培训费用预算制定: 各业务单位负责人需在每年年底根据下年度整体预算规划和培训规划,确定本部门年度培训费用预算,业务单位 HR Partner/业务单位培训负责人提供本部门培训费用预算相关文件和信息,包括:往年培训费用预算及实际使用情况;根据员工个人发展计划、业务单位发展方向和人才培育计划制定的部门年度培训计划(如果有);与年度培训计划对应的年度培训费用预算建议,供业务单位负责人参考。 4.2 BU/FU 培训费用预算制定及平衡调整: BU/FU负责人需要在每年年底根据下年度整体预算规划和整体培训规划,确定本部门年度培训费用预算,由 HRD/培训负责人提供本 BU/FU 培训费用预算所需相关文件和信息,包Copyright 2009 19 括:往年 BUFU培训费用预算及实际使用情况;根据员工个人发展计划、BU/FU单位发展方向和人才培育计划制定的部门年度培训计划;与年度培训计划对应的年度培训费用预算建议,供 BU/FU 负责人参考;BU/FU 负责人审核下属各 PL 和单位的培训费用预算,并综合平衡,并协调做必要的调整;如需调整则由 PL 负责人重新确认本部门培训费用预算并递交审批后由 BU/FU 统一汇总。 4.3培训费用预算汇总: 经过 BU/FU 负责人确认的部门年度培训费用预算由 HRP/培训管理人员提交至海尔大学统一汇总,形成集团培训费用预算并提交至人力总监。人力总监审核后下发至各 BU/FU 及海尔大学存档。 4.4培训费用预算追加申请: 年中培训项目超过费用预算,则由 HR Partner/培训负责人提出培训费用预算追加申请,并交 PL负责及 BU/FU负责人审批,审批通过则交由财务备案并实施培训。 附件.培训预算汇总表详见流程体系附录 Copyright 2009 20 四、继续教育管理制度( A54-File) 1.目的: 规范员工继续教育工作,提高员工的素质,适应集团发展的需要,特制定本规定。 2.适用范围: 适应于全集团所有符合资格的在职员工申请、参加继续教育及费用报销等。 3.职责分工: 3.1业务部门:推荐、出具资格认证相关材料; 3.2 HRP:根据本规定资格要求对申请人相关材料进行审查;并在申请审批通过后,参照海尔培训管理制度(A53-File),组织员工签订培训服务协议,并将协议及时交与共享中心,用于办理员工离职手续审核。 3.3财务:对申请人相关材料进行审查,确认人单酬账户可用余额,并根据规定办理员工费用支付或核销 3.4 海尔大学: 继续教育管理制定管理及对符合标准参加继续教育的员工信息进行备案及申请、报销会签。 4.名词解释: 4.1 继续教育:是指对在职符合资格审核要求的员工更新、拓展,完善知识结构,提高综合素质,增强创新能力的教育。 4.2继续教育的形式: 按教育类型分: A、参加高等院校高一级的学历、学位教育,培训结束后考试合格颁发毕业/结业证书等学历证书,形式包括专升本、在职硕士、MBA、EMBA、在职博士。 B、参加高等院校举办的企业高层经理短期课程进修项目,培训结束后颁发结业证书,简称EDP。 Copyright 2009 21 按学习时间分: C、在职脱岗培训:经企业同意利用工作时间脱产外出参加培训。D、在职业余培训:即学员不终止原岗位工作,利用公休日、节假日或晚上时间培训。E、退职培训:不经企业推荐,自愿外出培训,且外出时间连续超过一个月,学员在外出参加学习前,解除与企业的劳动合同,并按国家相关规定办理手续。 5、管理内容: 5.1 申请人员资格要求: 5.1.1本岗位合格并进入经营体,员工可根据人单酬非现金激励账户余额选择相应继续教育项目。 5.1.2特殊奖励资格: 5.1.2.1BU长/FU长级激励权限: 激励项目:博士/EMBA/EDP 人员要求:G9及以上,且为战略人才库成员,为集团转型做出杰出贡献的高绩效员工 5.1.2.2 PL 长级激励权限: 激励项目:MBA等其他类型继续教育项目 人员要求:G8及以上,且为战略人才库成员,为集团转型做出杰出贡献的高绩效员工 5.2培训费用: 申请参加继续教育的员工,根据申请类型,选择不同的费用支付方式:5.2.1 基本申请类型:需人单酬账户非现金激励余额需大于应支付培训费用,费用可由企业支付,并与员工签订培训服务协议 5.2.2 特殊激励类型:符合特殊激励类型人员,经相应权限审批人审批,费用可由企业支付,并与员工签订培训服务协议 5.2.3 员工自费参加继续教育,并取得相应合格证或毕/结业证后,待人单酬账户余额充足,Copyright 2009 22 可申请进行费用核销,并签订培训服务协议。 5.2.4 企业支付或报销费用特殊说明: 5.2.4.1员工培训结束,若不能取得相应合格证或毕/结业证,企业支付费用需由个人全额返还 5.2.4.2申请退职培训者,培训期间培训费用完全由个人支付,公司不再予以报销。 5.2.4.3不符合以上规定资格者,一律不准外出参加培训,否则相应的培训费用由批准外出的人员个人承担。 5.2.4.4 如出现培训费用报销情况,必须需填写海尔员工继续教育费用报销附表经相关负责人签字确认后方可申请核销。 5.3申办程序: 工作流程 工 作 内 容 工 作 标 准 见证性资料对符合外出培训基本资格要求 1、申请人对外出培训的申请 者可自行申报,并填写员工参加 规定充分了解; 员工参加继续教育培训申请模板 ; 2、员工参加继续教育继续教育培对于符合特殊奖励资格者,可填 培训申请模