浅谈制造型企业的仓储管理.doc

浅谈制造型企业的仓储管理内容摘要仓储是企业物料配送的一个重要环节，仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。其人员和设备配置以及管理效率在很大程度上影响着整个供应链的操作成本。随着制造业物流需求规模越来越大,国民经济发展对现代物流业的依赖程度越来越高，在制造企业,物料经过加工、装配、搬运等状态，从原材料逐步转化为最终产品，整个过程形成了企业内部生产物流。企业内部生产物流的效率高低直接影响最终产品的质量，影响产品的周转时间,从而影响产品的成本。如何充分利用仓储资源，提高服务质量，增强客户满意度，是企业所面临的一个共同问题，尤其现时的客户需求周期短、生产计划多变，供应商供货周期长、仓储条件有限等，在提高服务水平，降低库存，节约时间，成本最小化的压力下，制造业仓储管理在供应链战略成本管理中有着重要意义。本文通过实例进行分析，以发现仓储管理过程中的问题，分析并解决问题，从而提高我们对仓储管理质量的认识，在降低仓储物流费用的同时提高物流服务水平。 【关键词】仓储管理 货物保管 库存控制 安全管理 目录一、仓储管理的概述1 (一) 仓储管理的含义 1(二) 仓储管理的基本任务及特征 1 (三) 仓储管理在各企业各部门中的作用 2(四)仓储管理可以简单概括为8部曲关键管理模式 3(五) 供应链下的仓储管理 4二、科德公司及其仓储管理概况 5 三、科德公司仓储管理存在的问题 7(一)货物保管及作业效率6(二)库存控制8(三)安全管理9四、解决科德仓储管理问题的建议。9(一)货物保管。9(二)库存控制。 10 (三)安全管理。12五、结束语13参考文献14浅谈制造型企业的仓储管理一、仓储管理的概述(一) 仓储管理的含义仓储管理简单来说就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源、提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。具体来说，仓储管理是指服务于一切库存物资的经济技术方法与活动。仓储管理包括仓储资源的获得、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。很明显，仓储管理的定义指明了其所管理的对象是“一切库存物资”，管理的手段既有经济的，又有纯技术的。 (二) 仓储管理的基本任务及活动特征1、仓储管理的基本任务仓储管理在宏观方面的任务是进行资源的合理配置及储存，为我国的市场经济发展及现代化建设建立一个科学合理的仓储网络系统。仓储管理在微观方面的任务是提高企业的仓储效率、降低储运成本、减少仓储损耗。以下几方面的内容： (1)合理组织收发，保证收发作业准确、迅速、及时，使供货单位及用户满意。 (2)采取科学的保管保养方法，创造适宜的保管环境，提供良好的保管条件，确保在库物品数量准确、质量完好。 (3)合理规划并有效利用各种仓储设施，搞好革新、改造，不断扩大储存能力，提高作业效率。 (4)积极采取有效措施，保证仓储设施、库存物品和仓库职工的人身安全。 (5)搞好经营管理，开源节流，提高经济效益。2、仓储活动的特点 仓储生产活动可以表述为：仓库作业人员借助仓储设施和设备，对库存物进行收发保管。仓储活动虽然具有生产性，但它与一般的物质生产活动相比，有明显的不同其主要表现如下： (1)仓储活动所消耗的物化劳动和活劳动不改变劳动对象的功能、性质和使用价值，而是保持和延续其使用价值。 (2)仓储生产的产品虽然没有实物形态，却有实际内容，即仓储劳务。也就是以劳动的形式，为他人提供的某种特殊使用价值。仓储活动主要是消除生产和消费之间的时间差异，因此它所提供的产品是时间效用。 (3)仓储活动虽然不改变在库物品的使用价值，但要增加在库物品的价值。也就是仓储生产中的一切劳动消耗要追加到在库物品价值中去。追加多少，由社会必要劳动量决定。 (4)仓储劳动的质量通过在库物品的数量和质量的完好程度、保证供应的及时程度来体现。(三) 仓储管理在各企业各部门中的作用1、仓储管理是生产经营活动的组成部分以工业生产企业为例，从材料的供应到产品的生产和销售，都需要仓库的密切配合。为使生产不中断，需要仓库适当的储备和及时供应生产所需的材料和工具；企业供销工作的计划安排既要考虑市场因素，更要考虑仓库的储备能力和存货余缺情况。如果仓储管理不好，同生产、销售部门的管理脱节，就会损害生产过程的连续性、节奏性，使生产经营活动陷入混乱，造成资源的浪费和损失。 2、仓储管理是保证在库物品使用价值的重要手段在库物品是企业或部门的主要财产。仓储管理是否能防止人为损失，减低自然损耗，确保在库物品的数量和质量，对保证在库物品使用价值至关重要。把好入库、出库关，可以防止不合格产品进入生产或流通环节加强养护工作可以减少自然损耗：健全管理制度，可以防止人为损失，保质保量完成仓储生产任务。 3、仓储管理是企业经济核算的依据任何一个企业或部门都力求以最少的消耗取得最大的经济效益。经济核算的大部分内容和主要指标，都同仓储管理有关。 4、核算资料来源于仓库管理中材料的领退数和半成品、产成品的进、出、存数仓库期木清查盘点的盘盈盘亏情况，直接影响整个企业的盈亏。消耗定额的制订、执行和考核，可以通过仓库的一般发料相限额发料来进行。仓库的期初库存、本期入出库及期末库存等指标，反映企业的经营状态。财政部门、税务监督部门以及银行信贷部门对企业的事前、事后审查和监督审定企业库存的实物和账目。(四)仓储管理可以简单概括为8部曲关键管理模式：第一部曲：追。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯，分别是：ETD(Estimated to Departure)离开供应商工厂出货的码头多少量?离开供应商外包仓库的码头多少量? 第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量?ETA(Estimated to Arrival) 第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量?抵达公司工厂的码头多少量?抵达公司生产线边仓多少量?与VMI Min/Max库存系统连线补货状况。 第二部曲：收。仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包括：在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进;在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进;收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。 第三部曲：查。仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)特别管制，严控数量，独立仓库，24小时保安监控;建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换;对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。 第四部曲：储。物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上，可随时移动)，每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位(Bin-Location)管制，做到No Pick List(工令备捡单)，不能移动! 第五部曲：拣。拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称Pick to Light)，拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。 第六部曲：发。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。 第七部曲：盘。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。例如1种物料总数103个，是10箱(每箱10个)加3个零数, 在盘点单上盘点数数方法应写成：10箱×10个+3个=103个。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配Move List (库存移动单)盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定。 第八部曲：退。以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光，做到 Force Parts (线边仓自动补换货)制度取代RMA (退料确认：Return Material Authorization)做法，与VMI Hub （供应商免费存放：Vendor Managed Inventory）退货暂存区共享原则，要求供应商做免费包装箱供应。(五) 供应链环境下的仓储管理。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链环境下仓储管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下，减少必要的供应链库存，实现仓储管理与库存控制的最优化。供应链环境下仓储管理的特点：1供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此，供应链各个环节的活动应是同步进行的。2供应链环境下仓储管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。3供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。4供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过 业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。根据FuRL.Shaw J(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型，在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。 在这三种供应链网中，一般而言，集中型供应链网的各节点企业相对较固定，数量不多；分散型供应链网则相对松散、数量较大；而适应型供应链网中的各节点企业关系更灵活，变化呈现出多级动态的特征。二、科德公司及其仓储管理概况在制造企业，物料经过加工、装配、搬运等状态，从原材料逐步转化为最终产品，整个过程形成了企业内部生产物流。企业内部生产物流的效率高低直接影响最终产品的质量，影响产品的周转时间，从而影响产品的成本。如何充分利用仓储资源,提高服务质量，增强客户满意度，是企业所面临的一个共同问题，珠海科德电子有限公司供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，是一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，科德公司属于分散型工业制造企业的供应链网。 (一)珠海科德电子有限公司成立于1999年7月，位于中国改革开放的前沿阵地珠海，是德国Trilux-Lenze GmbH + Co kg 公司通过其香港投资公司在大陆投资的专业电子公司，采用德国技术，专业开发和生产用于电子镇流器、节能灯、高压放电灯，通讯产品，开关稳压电源和家用电器的变压器的线圈以及应用于各种电器照明装置的触发器和镇流器。目前公司在职员工1800多名，其中干部200多名。运筹部是生产计划、产品进、出口及仓储管理的总括部门，其中，PMC负责生产计划，进出口部负责物料及成品报关运输安排，仓库负责对物料及成品仓储的管理。当市场部接到客户订单时会下发通知单，由采购部购买物料，同时PMC会做出相应的物料采购计划及生产计划、出货计划，进出口部根据到货通知作报关所需资料，办理相关报关手续并安排运输，仓库根据通知接收物料及成品并作出入库登记管理。(二)科德电子仓储管理的概况。科德电子仓库保管的物品主要是服务于生产线的料件及成品,仓库仓储平面面积约2，000m2，划分为双层搁板货架区、移动货架区、平库区、办公区及通道等。该企业供其生产成品的元器件达5000多种，其中常用的有1200多种。物料以国外采购为主，一般常用物料有电容、电阻、集成电路、绝缘线等，所有物料按照统一的管理方式，每月盘点一次。仓库运作的设备比较简陋，主要有：电动托盘堆垛叉车、液化石油气叉车。仓库管理的分部和具体细节：1、接受组：这一块的人员主要负责来料的箱数清点和检查外包装是否有损坏的（如发现损坏的外包装，立即通知IQA部门检验外包装内部的产品是否有损坏，如有损坏立即把此箱货退还发货公司，如无损坏可以经IQA部门在外箱盖章通过）。上述都核对完确认无误后收货，收到仓库后接收组人员还要对每箱货物内部的小包装进行清点（箱数比较少的情况下），箱数多的话，则要按30%的对比量来清点。以上的步骤全部做完后，便要通知来料检验部门IQA进行检验，下面将具体说一下它的工作步骤。 2、来料检验部门IQA：他们主要是按照公司在要求供应商以什么样的规格做这个材料时的一张规格表（员工作业指导书，一般每个公司都称为SIC）来检验是否符合公司的要求。如果不符合者会和供应商联系，要求换货。来料全部OK便传到下一组，发料组。（IQA并不属于仓库，它属于质量管理部门，只是程序的需要，所以安置在仓库的这个环节里，也不在仓库的管辖之内）。 3、发料组：一般电子产品加工厂都分为：电子元件仓库：主要储存一些电容、电阻、BGA、IC等的电子材料。组装和包装类的材料仓库：主要放一些比较笨重的材料，比如说电子产品的金属外壳、螺丝、粗大的电源线和出货到客户那的外包装所需的纸箱。如有客户下订单，那么就会通过公司的生管算好每一个产品需要那些材料，每一种材料需要几个的发料单发到发料组人员的手里，然后按照上面的数量发放到生产线进行生产，生产线生产完后在把成品入到仓库，成品组的人员来接收。 4、成品组：他们主要负责接收生产线成品入库数量的清点和出货到客户那边产品数量的清点任务。 随着生产规模的不断扩大，目前该企业已经初步进行了信息化改造，并应用了简易的ERP系统对生产进行管理。三、科德公司仓储管理存在的问题(一)货物保管及作业效率 1、质量的保管。科德电子是一家专业照明器与电气装置产品制造企业,他的原材料种类繁多,部分电子元件如电容、电阻、IC等极易受潮，对温湿度的高低有一定的要求。特别是在雨水丰富的春天,空气潮湿,更容易氧化。据观察，一些物料由于长期闲置都已经受潮严重，同时春季也是公司生产的高峰期,仓管员根本就没有时间去管理,没有质量优良的原材料,成品的安全性能质量也会受到质疑。2、数量的保管。科德电子采用的是凭单据入库出库的管理的方式,某一物品某一日的在库库存的计算公式应该为:某日某物期末在库库存量=某日某物采购单采购数目+某日某物期初库存量-某日某物验退数-某日某物采购退货数目-某日某物借出归还数目-某日某物调拨数目-某日某物零星出库数目-某日某物工单出库数目理论上说这样的流程是没有什么问题的,但是事实上每次盘点都难以达到100%的准确度,这是为什么呢,经过总结有以下原因:分拣差错,多拣少拣。仓管员大意,物料员自己进入库内拿走还未开单的物料,或者经过允许后拿走急件物料后忘补单据。品质管员检验确定仓库内的不良品开出不良品合格单后,未及时打印采购退货单而不良物料已被拿走。效率低,由于科德电子目前还处于纸制单据传递的阶段,所以物品在整个厂内都流动得非常慢。这与国际上先进水平有较大差距。 (二)库存控制 由于呆滞品太多,库存难以控制,呆滞品是超过一个月的时间该项物品既无出库记录也无入库记录,据统计科德电子的呆滞品达到500种,其产生原因有以下几种：1、设计变更,这也是最主要的原因,对于一些外购物品,其安全库存量定得太大,所以一旦图纸发生变更,大量的物品将变为呆滞品。库存的周转率不高,其带来的危害是显然易见的,既占用空间,也占压资金,而且需要花大量的时间精力去管理这些物品。2、营销定单的取消,科德电子产品以外销为主，受人民币升值、油价上涨和原材料涨价影响,电子制造类企业面临一定的经营压力,有的定单取消也是呆滞品太多的重要原因。3、ABC物品分类不明确,各物料的安全库存量不准确。ABC分类法又称物料重点管理法,是指对企业品种繁多的物料,按重要度、消耗重量、价值大小和资金占用多少等情况进行降序排队,分成ABC三类,做到按“抓住重点,照顾一般”的原则实施重点管理,但是实际上科德电子的物品ABC只 是根据经验来分类的,这样处理带来的直接不良后果将是不能很好地对货物进行分类管理,ABC分类不准确,导致各类的安全库存量也将计算不准确,为了确保生产的连续性只有不断加大安全库存的数量。各物料的安全库存量存量过大,一旦图纸或者营销定单发生改变就有大量物料成为呆滞物料。4、供应商送货时间的不准确性,有很多供应商并没有按照需方提供的准确时间进行送货,往往是把后几个月的货一同送到,有的供应商还出现提前半年送货的现象,这样以来,库存堆积现象越来越严重,使本来就不足的仓储空间更加雪上加霜。 (三)安全管理 1、人的安全。电子制造企业中,人的安全是非常重要的,安全就是效益,科德电子在这方面做得不错,进入生产园区需戴安全帽,而且有专门的安检人员对其进行检查,杜绝不安全的因素产生,并制定了相关处罚措施对违规操作等现象进行及时纠正、教育。 2、货物的安全。科德电子仓储管理中,对于这方面的规章制度有很多不完善地方,科德电子的保税仓库为普通通风式仓库,存货形式为就地堆垛式,储存的货物多为A类物资如电容、电阻、电源线、线路板、集成电路等,由于春季雨水丰富,空气湿度大,有部分货物包装纸盒受潮、软化,不能承力导致货物倒塌,造成物料损坏经过对其包装的分析产于意大利某公司的物料包装内没有任何承力措施且包装上没有防潮的标志,在英国产品纸盒的正面还写着STAK ONLY 3 HIGH FOR TRANSMIT,STAK ONLY 4 HIGHFOR WAREHOUSING,但实际上我们只堆了三层,货物便塌了,这完全是供应商的责任。 四、解决科德仓储管理问题的建议。 (一)货物保管。 1、质量的保管,对于原材料受潮氧化的状况我们可以采取如下措施防止:保持库内干燥度如除湿机等设备来降低湿度，仓管员应该增强责任心,对所管辖的物料采取防潮措施,定期检查,杜绝不良品流到生产线上去。2、保管与物流速度,数量上的不准确就很难实现JIT的管理,现在一些大的企业都采用了自动识别技术,这种技术在科德电子的仓储管理上会有很大的帮助,因为在电子商务模式下,由于信息流、商流、资金流都可以在网上快速实现,决定电子商务系统成功的关键是要建立一个覆盖面大、反应快速、成本有效的物流网络。只有应用物流信息技术,完成物流各作业流程的信息化、网络化、自动化的目标才有可能实现。 (二)库存控制。1、库存结构分析, 库存结构就是从经营、生产、运输、销售和订货周期五个方面进行分析，确保满足各方面需求和服务水平。如何确定合理库存的结构：准确的市场需求(我们把需求量称为M)各个经理和业务员定期向计划科 (这由专门的几个人组成)汇报市场产品需求量，比如每个月报一次产品的需求计划，并形成一种制度。每个月必须定时用书面形式上报市场产品需求计划，并作为考核其业绩的一项重要指标。如果一个人每次报计划在一定的合理范围内，库存失误较小，建议公司在年底设立合理库存建议奖；如果一个人所报计划和实际需求相差较大的话，将直接影响其年终奖励。产品定位(归档)由计划科把市场需求产品迅速归档。A、主推产品，如果是主推产品，建议可以库存为1.2M-1.3M之间。B、非主推产品。a：一般产品，由公司自己负责在全国范围内推销的产品，建议库存为1.05M-1.1M；b：买断产品，由订单生产，这里业务员和业务经理要承担一定的责任，建议库存在1.0M-1.05M；c：新产品，在具备一定的开发程序后生产，比如市场调研、市场行情分析、试销、市场营销策划等，原则上不宜一次生产太多；C、攻击产品，为了保护自己，对抗竞争对手而生产的临时产品，这种产品建议库存应为：0.95M-1M之间。库存情况A、 计划科调查该产品的库存情况。a、 公司库存情况：数量、生产日期、包装物是否完好、库存地点、是否有退货；b、 经销商库存情况，经销商自身情况和市场上二批商库存情况如何，这是由业务员和业务经理随着市场需求提供的。B、 明确短缺数量。计划科根据库存和实际需求，计算出实际短缺数量。C、 明确实际需要生产数量。a 计划科调出去年同期该产品的销售情况，比如在什么样的时间，销售多少数量的产品，最好是产品走势曲线图(财务和计划科的电脑要联网)；b 今年同期销售情况、数据、产品走势曲线；c 计划科根据销售数据分析，结合市场需求，提出实际需要生产数量，由专人上报生产部门组织生产。组织生产生产部门根据实际需要生产量安排生产，其中各个部门要安排专人负责落实进展情况，并随时向上一个环节通报进展情况。同时向计划科定期通报产品进展情况，明确各个环节应负的责任，按照海尔提出的内部市场链理论，哪个环节出现问题，影响上下个环节的正常进行，将受到上个环节或下一个环节的索赔。2、库存物资周转效率分析,如库存周转期分析,评价企业库存水平,可以根据各种财务数据计算出相关比率,然后,用这些比率与同行业的平均指标或与其他公司的指标进行比较,或与本企业历史同期进行比较,从而发现本企业现实库存管理中存在的薄弱环节。如盘存资产周转期(或称平均资金周转期)指标、主要原材料周转期指标、产品周转期指标等。物资库存资金利息负担分析,一般按年进行计算比较,可以用行业平均水平作为判断标准,也可以用企业不同时期指标进行对比。库存物资损失指标分析有库存损失比率、物资盘亏损失比率、物资库耗率等。 3、库存管理工作质量分析指标有: (1)物资库存管理账、物、卡“三一致”准确率(%),“三一致”是指物资库存台账、库存卡所反映的库存状况应与库存实物的状况三者一致;(2)库存物资完好率;(3)库存费用率;(4)库存按期交货率等。 4、削减库存量的管理对策,要削减库存量,可以采用以下对策:(1)提高需求预测的精度,稳定销售计划,控制突然变化和特急订货,避免“计划赶不上变化”的现象;(2)提高工序管理水平,提高工时计划的精度,提高日程计划的准确性,在进度控制上多下功夫;(3)提高质量管理水平,减少不合格品和索赔现象发生;(4)提高采购和外协管理水平,特别要掌握外协单位的供货能力,强化外协指导,加强交货期管理;(5)消除瓶颈(隘路)工序,引进流水作业方式,使搬运合理化;(6)严格执行库存物资管理规则,恰当地确定安全库存水平,采用先进的库存管理方式等。 5、库存管理常用订货方法指标有:(1)定量订货库存控制法,定量订货是指每当库存量下降到订货点时就加以补充,使库存恢复到所希望的水平。其显著特征是每次的订货数量相同,但订货间隔期(即两次补充订货之间的时间间隔)不一定相同。(2)复式库存控制法,复式库存控制法是对同一物品同时准备两个容器,如果一个容器里的物品用完了,则去订货。这样在另一个容器里的物品用完之前,新货就可以入库,由于这两个容器是交替使用的。所以称之为复式库存控制法,也称为双仓法(如果将双仓法中的第一部分再分出保险存量为另一仓时,也称三仓法)。这种方法的优点是不需要持续的库存记录、出库传票,明显减少了库存管理事务性的工作。复式控制法适用于价格低、采购期短和耗用量稳定而又不需要经常盘点的物品,如螺丝、垫圈等。(3)联合订货控制法,将由同一供应商供应的同一类物品,并入同一张订货单内进行联合订购。但并人同组的物品一般并不同时到达订货点。为解决这一问题,可以将经济批量分为两类:一类是该种物品已到达订货点而需采购的经济批量,称为自发经济批量;另一类是这种物品尚未到达订货点,但同组中已有一种物品到达订货点,因而使它也去订购的经济批量,称为附带经济批量。由于这种物品的库存量尚有多余,所以,它的批量应较自发经济批量为小,其数量可由经验而定(一般为自发经济批量的80%左右)。(4)定期订货库存控制法,定期定货是指每隔固定的时间就补充一次库存,使库房中的库存恢复到所希望的水平。其显著特征是订货间隔期固定不变,但每次的订货数量不一定相同,可同时进行多品种采购,减少了定购费用和运输费用,且容易获得数量折扣。(三)安全管理安全管理是很重要的,物品就是企业的财产,所以如何保护好物品的安全性,保证物品的可用性也是仓库管理研究的内容之一,特别是A类物资,这些物资价值极高,如果造成损坏,对公司带来的损失是不可估量的,还可能造成人员的伤亡。对于上文的案例我觉得科德电子可以采取这样的处理方式:货物倒塌后立刻通知厂家过来查看情况,若厂家一时过不来应该留下证据(拍照)证明货物是自动倒塌的,因为货物倒塌原因是因为厂商给物品的包装不良造成的,我们是严格地按照包装上的保管方式储存物品,厂商应该给事故造成的损失赔偿。预防措施主要有:建货架,如果保税仓里的物品的储存方式为就地堆垛式,这样有两个不好的地方:垛在最底层的货物受压太大,不便于物品的先进先出原则或者叉车工的作业量大大加大,而科德电子的叉车资源是十分紧缺的,所以建货架能很好地解决此问题,虽然投入的资金较大,但这是企业发展的必经之路。买保险科德电子的仓储物品的成本上千万,一旦出现意外事故给公司带来的损失是非常惨重的,仓库物品是公司的财产之一,我觉得公司应该给这些物品买保险特别是A类物品,避免不可抗力给公司造成的损失如:倒塌,火灾,偷盗等。培训员工对各物流环节的处理方式,加强员工责任心的培养。五、结束语 制造企业在生产流程中的物流是非常重要的。物流之所以被企业称为第三利润源泉,现代物流是一个高度集成的领域,涉及到许多专业或行业,通过对科德电子生产制造企业仓储物流的分析,结论如下: (1)在货物的管理及作业效率上要进行很好的改善,仓储货物使用ABC分类法能进行精确的分类管理,精确确定物品的安全库存,这个量绝对不能太大,有效地处理呆滞品,良好地管理供应商,现代意义上的仓库应该是个流通性大的仓库,而不应该使货物过久地停留在其中。 (2)给货物买保险,培训员工的处理方式是非常重要的一个环节,建立货架能减少货物的不可抗力损失给公司带来的损失。 (3)需要运用自动识别技术及加强仓库的自动化的建设。健全的售后服务体系是制胜的另一个重要原因,必须采取科学的态度发展物流。控制好库存,可以大大减少资金,使资金流动起来,企业在行业中才更具竞争力。 (4)随着全球经济的一体化、产品技术的趋同,国内外知名品牌的竞争实质上已逐步演变为服务的竞争,客户对及时、高效的服务更加关注,服务的市场化、规范化、价值化和差异化呈现必然趋势。物流等服务是客户期望的重要价值,是保证客户与公司双赢的重要基础,公司要持续发展,物流服务是不可缺的核心竞争力。参考文献 1葛承群：物流运作典型案例诊断M，北京：中国物资出版社，2006，(1) 2王宏：物流技术实务M，北京：中国物贵出版社，2006，(8) 3吴清一：现代物流概论M，北京：中国物资出版社，2005，(12) 4万同坚：企业物流运营实务与案例分析M北京:中国物资出版社2006，(9) 5刘彦平：仓储和配送管理M，北京：电子工业出版社，2006，(4)