民营企业制度文化和人力资源管理关系研究.doc

目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景与目的11.2 国内外研究现状11.3 研究内容和方法22 企业人力资源管理制度与制度文化理论概述42.1 企业人力资源管理制度的含义及职能42.2 企业制度文化的涵义53 企业制度文化和企业人力资源管理的实证分析83.1 KOP家具制造有限公司现状83.2 对KOP家具制造有限公司存在问题的分析84 民营企业人力资源管理与企业制度文化双建设策略124.1 由家族制到现代企业制度的转变124.2 两者的建设要激发职工的内动力124.3 领导要成为企业制度文化的倡导者134.4 建立人力资源管理和企业制度文化建设互动关系模式135 总结与展望155.1 总结155.2研究展望15参考文献16致 谢17摘 要近年来，我国民营企业发展迅速，在国民经济中占据重要地位。但是，民营企业平均寿命只有2.9年，崛起快，衰落也快几乎成为中国经济的一种消极现象。而不能很好的开展企业制度文化和人力资源管理相关工作，并处理好二者之间的关系是产生这种现象的原因之一。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，它是企业精神文化和物质文化的中介，由于其特殊的地位和作用，在企业经营中显得尤为重要。而企业制度文化在建设过程中又与企业人力资源管理息息相关。本文通过对企业制度文化和企业人力资源管理相关理论知识进行研究，并以KOP公司为案例进行实证分析，结合理论找出其不足之处并分析原因。从企业制度的角度找出民营企业短寿的原因，促进民营企业在管理思想、管理模式以及企业制度上实现彻底改变，达到企业制度文化重建的目的，从而提升民营企业整体的企业文化水平，解决民营企业发展的“软肋”，延长民营企业的生命力。关键词：企业制度文化；人力资源管理；民营企业AbstractIn recent years,Chinese private enterprises,which develop rapidly,play an important role in the national economy.However,the average life expectancy of private enterprises is only 2.9 years,rising fast and fading fast has become almost a negative phenomenon of the Chinese economy .And the disability to carry out culture of enterprise system and human resources management and to handle the relationship between the two is the one of the reasons for this phenomenon.The culture of enterprise system is an important part of enterprise culture,It is the intermediary between spirital culture of enterprise and the material culture of enterprise.Because of its special status and role,it is especially important to the management of enterprise,and the process of construction of the culture of enterprise system is closely related to human resources management.Based on the research of theoretical knowledge related to the the culture of enterprise and human resources management,with the empirical analysis of KOP Company,it finds out the inadequacies and analyzes the reasons for it.From the perspective of enterprise system ,it identifies the causes of the short exsitence of private enterprises,and promotes private enterprise to change in the management of ideas,management models,as well as enterprise systems to achieve a fundamental redevelopment of culture of enterprise systems so as to enhance the overall level of the enterprise cluture of private enterprises and to slove the weakness of the developement of private enterprises and then to extend the vitality of private enterprise.Keywords:culture of enterprise system;human resources management;private enterprises1 绪论1.1 研究背景与目的企业制度文化作为企业文化的重要组成部分，作为一种企业人力资源管理理论和管理方法，产生于20世纪70年代。随着社会的发展、文化的交流和市场的激烈竞争，企业制度文化迅速发展，受到国内外企业界和学术界的广泛重视和关注。企业制度文化体现企业的核心价值观，规定了员工的基本的思维模式和行为模式。一个优秀的企业，就要建立一系列能够使企业全体员工衷心认同的企业制度，形成一种能够激发员工的主动性、积极性的文化氛围。制度的硬性制约与文化的道德约束相辅相承，一定能够促进企业的管理水平和经济效益的提高。我国民营企业在改革开放后，经过二十多年的发展，已经成为国民经济的重要组成部分。20世纪90年代以来，民营经济成为中国经济增长的重要力量。民营企业的蓬勃发展，将成为21世纪的主流，对推动我国经济发展和完善我国的经济体制改革具有十分重要的意义。然而，随着中国加入WTO，民营企业面临的经济机遇空前增多，同时，也意味着包罗万象的、大规模的市场的崛起，企业之间的竞争更加激烈。在机遇与挑战并存的形势下，我国民营企业却出现了短寿的现象。据有关人士预测，中国民营企业有60%将在五年内破产，有85%将在十年内消失，就目前而言，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京大学光华管理学院的张维迎教授认为，民营企业迅速消亡的原因在于缺乏有效的组织建设，没有建立职业化的管理队伍。这其实指出了我国民营企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。要解决民营企业短寿的命运，就要从企业制度文化方面进行深层次的研究，寻求解决问题的对策。1.2 国内外研究现状20世纪70年代末期，日本经济的迅速崛起，引起了美国企业界的广泛关注，于是开始了对日本管理特点的研究。管理专家通过对美日两国企业人力资源管理进行对比分析，发现日本经济迅速发展的一个重要原因，就是日本独特的企业文化，包括企业的制度文化。西方开始了以组织文化为热门话题的研究，提出了许多见解。在1981至1982短短的两年，美国加利福尼亚大学教授威廉·大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战中，提出并创立了Z理论，开辟了企业文化的研究通道，作为企业文化内容之一的制度文化也开始了研究的路程。随后，美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学院教授R·帕斯卡尔和A·阿索斯在日本企业的管理艺术一书中提出了“7-S”模型，被誉为剖析美国企业人力资源管理的“里程碑”和企业人力资源管理思想研究的“指南针”1。随着企业文化理论体系的建立，企业制度文化的理论体系也建立了起来。美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪的企业文化一书，系统地创立了企业文化理论体系，把企业制度文化理论研讨推向新的发展阶段。托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在寻求优势美国最成功公司的经验中将成功企业的经验总结为它们抱有强烈的信念并彻底实行企业人力资源管理的八条原则。四部著作相接问世，酿成了一股企业制度文化的热潮，形成了席卷全球的企业人力资源管理革命的冲击波。目前国外企业制度文化的研究主要集中在如何建立合理的决策机制以及如何进行科学的人力资源管理。国外流行的决策机制有美国的个人决策机制和日本的集体决策机制。两大决策机制与美、日两国的民族精神有着密切的联系，并对企业的健康发展具有决定性的作用。人力资源管理包括人员的招聘、培训、绩效管理以及薪酬制度。国外的人力资源管理同样呈现出两种风格：一种是以美国为例的，注重个人主义的管理模式；另一种是以日本为例的，以人为本的管理模式。两种人力资源管理模式各有所长，对企业发现人才、留住人才、培养人才发挥了重要的作用。我国企业制度文化研究最初是对美、日企业制度文化理论与研究的评价和介绍。在积极地借鉴美国、日本企业制度文化理论之后，立足于中国企业的学术研究与理论探索随之兴起，召开了企业文化研讨会，举办了中国企业文化节，推出了一大批有特色、有分量的企业制度文化研究专著。这些专著从企业制度文化的概念、特征、功能等方面对企业制度文化做出了阐述，同时针对我国企业的现状提出了企业制度文化建设和实施的一些具体方法。在进行理论研究的同时，我国企业界借鉴西方企业文化和企业制度理论，结合中国的实际情况，积极开展企业制度文化建设的探索与实践。我国企业制度文化建设经历了二个阶段：最初是作为一种管理文化，借鉴美、日经验，从科学管理出发，制定了一系列规章制度，把过去的行政管理扭转为现代企业人力资源管理，围绕提高经济效益开展企业人力资源管理；第二阶段是企业制度文化向纵深发展，即在生产经营中坚持制度文化建设，在管理中剔除不良风气和惰性文化。把企业精神、企业理念融入日常管理当中，使员工认同企业精神和企业的规章制度，自觉遵守企业制度，形成具有企业特性的制度文化。1.3 研究内容和方法本文共分五章：第一章绪论。主要介绍了论文的研究背景，阐述了制度文化和人力资源管理关系研究的重要意义，对国内外相关文献和理论研究成果进行了简要评述，提出了目前我国企业，特别是民营企业在处理二者关系研究方面存在的不足，指出了论文研究方向、主要内容。第二章企业人力资源管理制度与制度文化理论概述。论述了企业制度文化和企业人力资源关系相关原理和实质，并依此对二者关系加以研究。第三章企业制度文化和企业人力资源管理的实证分析。通过对民营企业KOP公司的制度文化和人力资源管理的分析，指出其不足之处，并通过KOP公司的不足将问题扩展为整个民营企业在这方面的缺失。第四章民营企业人力资源管理与企业制度文化双建设。从领导、员工、制度等不同方面提出民营企业处理二者关系的意见并建立二者的互动模式。第五章总结。对全文论述的主要问题加以总结，分析了企业制度文化和企业人力资源管理互动欢喜的发展趋势。总之，本文以规范研究和实证研究相结合的方法，从企业人力资源管理和企业制度文化的研究意义出发，通过对企业人力资源管理及企业制度文化内涵的阐述以及我国民营企业制度文化现状的分析，指出民营企业制度文化的特点及存在的问题，提出民营企业制度文化建设的建议，以求为民营企业制度文化建设提供一份较为完整的操作模式。2 企业人力资源管理制度与制度文化理论概述2.1 企业人力资源管理制度的含义及职能企业人力资源管理制度有广义和狭义两种定义：广义的管理制度指的是现代企业制度三大内容之一(产权制度、组织制度、管理制度)，作为现代企业制度的重要组成部分，它涵盖现代企业经营思想、经营战略及领导制度、人才开发、激励机制、组织机构、管理标准及文化特色等。本文所涉及的管理制度指的是狭义的管理制度，也称管理标准或规章制度。它是企业所制定的、以书面形式表达的、用以规范企业经济、技术、生产等项活动的条例、规则、程序和办法之集合，是对企业组织中的机构和个体在权力、责任、利益等方面的设定，是各项管理体系、管理流程的具体表达，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束。企业人力资源管理制度从诞生就开始与社会生产有机结合，从而形成一个与社会生产同步发展的过程。按照简单协作、工厂手工业、机器大工业三个阶段的生产发展过程，我们可以把企业人力资源管理的发展归纳为以下几个阶段：工业化前的管理、科学管理时期、现代管理时期。随着工业革命的发展，人们对企业人力资源管理的认识在社会实践中不断提高。从马克思在“资本论”中分析资本主义生产过程的管理时，经常使用管理的“组织”、“指挥”、“监督”、“调节”职能，发展到“现代经营管理理论”的“计划”、“组织”、“指挥”、“控制”职能。从我国社会主义事业的发展进程看，同样从社会主义计划经济到社会主义市场经济的发展与转变过程中，企业人力资源管理制度也发生了飞跃性的变化。企业人力资源管理制度是一种规范企业人力资源管理制度，是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称，企业人力资源管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明、专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业人力资源管理制度，企业就不可能在企业人力资源管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。一个具体的专业性的企业人力资源管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序，规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，一个具体的企业人力资源管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业人力资源管理制度主要由编制企业人力资源管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间，与其他管理制度之间的关系。规范实施企业人力资源管理制度是需要规范性的环境或条件，第一，编制的制度是规范的，符合企业人力资源管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的，只有这样，企业人力资源管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态2。2.2 企业制度文化的涵义企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是伴随着现代企业文化而产生的一种理论观念。企业制度文化是企业在长期的生产、经营和管理实践中产生的一种文化特征和文化现象，它既是企业为了保证实现目标而形成的一种管理形式和方法的载体，又是企业从本身价值观出发形成的一种制度的规则，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业人力资源管理制度。2.2.1 领导体制所谓领导体制，是指在组织内部与领导活动中，组织机构的设置、领导权限的划分及其所形成的用以规范领导活动范围和方式的制度体系。企业领导体制的产生、发展和变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织机构的设置，制约着企业人力资源管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。2.2.2 企业组织机构企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系，包括正式的组织机构和非正式的组织机构。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。优秀企业文化的组织机构的设置要精简合理、讲究效率。2.2.3 企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度，是有关约束和调整企业经营管理活动中各种特定经营管理行为方式和关系的行为规则。这种规则可以是管理行为者在管理实践中逐步形成并一致认为的约定俗成正式规定下，见诸于文字的规章、条例等等，例如厂规厂纪、财务制度、人事制度、生产管理制度等等。优秀的企业文化的管理制度要做到科学、完善和实用。人们企业制度文化不同于一般的企业制度，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业的某些行为规范；而企业制度文化强调的是企业生产经营活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得到充分发挥。因此，企业制度文化的实质就是如何使广大员工的自主性、能动性、创造性得以充分发挥的行为模式和运行方式。2.3 企业人力资源管理与企业制度文化的关系2.3.1 人力资源管理是企业制度文化的实现手段人力资源管理是企业制度的制定者和实现者，由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出这个企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以人力资源管理工作本身就能体现企业制度文化。人力资源管理所形成的组织制度化过程是推动企业制度文化发展的重要手段。2.3.2 人力资源管理工作是企业制度文化的反映通过人力资源管理工作的实施，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业制度文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业制度文化的发展。2.3.3 人力资源管理受企业制度文化的驱动与制约人力资源管理工作的开展并不是盲目的，而是在企业制度文化理念的指引下进行。企业从制订某项制度到修改制度再到实施制度，都是源于企业在经营中所体现的某种需求，而这种需求正是企业制度文化理念的一种具体表现。因为企业认为制订和修改管理制度有价值，才会去制订与修改，至于价值何在，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解也是企业价值理念的一个构成部分。反过来，不同企业对管理制度认知和理解不同，又会使完全相同的制度出现不同的效果，这些也是企业价值理念使然。2.3.4 企业制度文化是人力资源管理制度长期坚持和积累的结果在某种意义上说，企业制度文化就是要创造一种氛围，形成一种默契，达成一种预期。对于一个小公司或小企业，比较容易形成默契，但对于大公司尤其是跨国大公司来说，要沟通与形成默契，只有靠一套科学合理的制度来维系。“长虹”推行企业制度文化建设，建立和完善了60多种规章制度，从上到下严格执行，一丝不苟，久而久之，员工养成了习惯，形成了良好的行为规范和文化理念3。“思科”为实现“客户满意是我们第一大责任”的理念，每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，其结果直接关系到员工的薪水，长此以往，这个理念就慢慢形成了制度文化。由此可见，企业制度文化是制度和机制长期坚持和积累的结果。3 企业制度文化和企业人力资源管理的实证分析3.1 KOP家具制造有限公司现状KOP家具制造有限公司是2003年创办的一家民营制造型企业，企业创办初期，仅有4位管理人员和10多名工人。经过三年的发展，企业规模迅速扩大，由原先10多人增加到了700多人。在企业建立初期，由于规模小，没有什么正式的规章制度。管理人员一般都是身兼数职，例如采购、生产和仓库由一人承担，贸易人员也负责部分原材料的采购等等。再加上企业的投资人和经营者都是老板一人，所以决策无论大小都由老板一人做主。随着规模扩大、人员激增，企业组织机构也逐步完善，生产部、计划部、销售部、行政部、技术部等职能部门逐步确立，并有相应的部门经理负责管理。规章制度从无到有，厂规厂纪、生产管理制度、人事制度不断健全。一个看似正规的制造型民营企业似乎己经建立了。然而，当深入公司内部却发现事实并不如看上去的那么乐观，公司内部管理存在很大问题。例如，工人对企业的厂规厂纪不了解，曾经还发生过通过厂服匿名举报高层管理人员的事件；一些员工对于企业的制度不认同，不公平的意识已经在工人的头脑中萌发；管理人员工作不积极，相互推楼，不敢承担负责；企业人员流动率大，人才流失严重等等。这些问题看似是人力资源管理上的偏差，事实上究其根源，其实与该公司的制度文化建设有关。可以说，这家公司还没有形成适合企业发展的企业制度文化。3.2 对KOP家具制造有限公司存在问题的分析KOP家具制造有限公司存在的管理问题实质上是企业制度文化的问题。下面从企业制度文化的三大内容对这家公司的企业制度文化进行分析，以求找到问题的根源。3.2.1 领导体制问题企业领导体制是企业制度文化的核心内容，包括企业领导方式、领导结构和领导制度。KOP公司的领导体制不科学，不适合企业发展。和大多数民营企业一样，该公司的投资人同时又兼任公司的经营者，所以一切决策都听从老板的指示成为公司的一个传统。企业成立之初的老板一人决策的领导体制一直沿用至今，当企业规模扩大之后，这种领导体制没有得到相应的调整与改革，公司事务无论大小都要向老板汇报，听从老板的指挥，当公司规模逐渐增大，事务逐渐增加，光凭一人决策难免出现偏差。例如，一次老板出差，公司里发生一件质量事故，各相关部门互相推卸负责，却无人对此事进行及时处理，最终只好待老板回公司后，对此事进行拍板决定延误了最佳处理期。可见，这种“一言堂”式的决策机制显然己经与企业的经营规模不相符，往往会导致操作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的责任，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。 同时，这种领导体制对财务部门的影响也很重大。公司里有单独的财务部门，并由聘请的财务经理进行管理。由于财务的重要性，老板对此部门也很注重。但是，由于老板对财务的一支一出都管控严密，所以财务经理的管理空间有限，职位及职权形同虚设，制定的各项财务制度也被老板所忽视，制度无法操作执行。 此外，这种领导体制还使公司各部门的职责不明确，大大降低了工作效率。随着规模扩大，公司里的组织机构也不断增设。然而，在组织机构设立的同时，却没有详细的、成文的职责说明，一些界限模糊的职能也没有明确划分。职责的不明确，使部门之间相互推脱的现象时有发生，大家都不愿意承担责任，踢皮球的结果是事情被延误，工作效率较低。而且一旦有人承担负责了某件事情，不论事情涉及到什么问题，涉及到什么部门，都将由此人一直承担下去。这样下去，即使责任心较高的管理人员也不敢轻易承担事情，“谁管谁倒霉”己经成为管理人员的座右铭。3.2.2 企业组织机构问题俗话说麻雀虽小五脏俱全，KOP家具制造有限公司的组织机构已经很齐全，有技术、质量、生产、销售、采购等共10个部门。总裁进出口部计划部生产部技术部质检部项目部审计部财务部行政部人力资源部图1 KOP家居有限公司组织结构图从图1可以看出，这是一个典型的直线型的组织机构，但是这种组织结构并不适用于该企业。首先，这种组织机构的特点是垂直管理，一人只向一个主管领导汇报。但是从图示中便可以发现，总裁既是总经理又是企业的老板，下属的10个部门相互独立，并都向总裁汇报。换句话说，10个部门的事情总裁一人要承担全部的决策权。因此这种决策模式首先要求总裁必须是全能型的人才，而且由此造成的事情繁多使老板无法把精力集中到企业的发展方向及资金运筹上。另外，直线型的组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。但从图中可以看出，公司设立了专门的职能机构，各机构又是相互独立并向总裁汇报的，这样在管理上必然出现一些混乱局面，势必造成职责不清、相互推诿的现象。由以上分析可以看出，KOP家具制造有限公司的组织机构在设立上本身存在着缺陷，再配上这种直线型的管理模式，显然会暴露出很多问题，比如总裁要处理的事务多且杂，部门间交差职权过多等等，这些问题最终只会导致工作效率降低，企业发展缓慢。3.2.3 企业人力资源管理制度问题KOP家具制造有限公司的管理制度随着公司规模的扩大从无到有，逐步完善，但是这些管理制度无论从建立到执行甚至制度本身都存在着很多的问题。首先从制度的建立上来说，公司于2006年8月通过了ISO9001认证，在ISO9001体系创立之初，该公司借鉴其他公司的程序文件，建立了自己的程序文件、相应的规章制度和操作流程。然而，这些模仿、抄袭而来的程序制度不是在企业自身的管理实践中得来的，有些根本不符合企业的实际情况，这样很难让职工操作执行。另外，公司中的一些高层管理者任意篡改规章制度，使员工对制度的权威性产生怀疑，也对管理者的行为也感到愤怒。例如，人力资源部经理在没有通过任何会议讨论的提前下，对厂规厂纪进行修改，修改后直接公布。在三天内连续对厂规厂纪修改了四次，也公布了四次，此事引起了许多员工的不满。通过这件事可以看出，企业在制度制定上缺乏规范的操作流程，制定制度的部门可以随意修改，需要建立的制度却没有规范的制定程序。这些问题极其不利于企业内部的规范管理。其次，公司的规章制度执行不到位。该公司己经订立的规章制度有三十多项，然而具体操作的员工却往往不知道与工作相关的制度。一项新的制度出台前，没有经过充分的调查和考证，出台后，也没有对此加以宣传和培训，这样的制度是无法让员工理解并自觉遵守的，因为也无法形成一致的认可感，无法形成企业制度文化。另外，企业的价值观没有与制度文化相结合，没有在制度中渗透企业的理念、企业的精神。KOP家具制造有限公司的价值观是“以人为本、科学管理、创造顾客价值”。然而，在企业制度文化中这些精神并没有体现出来，企业制度没有与企业的价值观很好的结合在一起。例如“以人为本”这一观念应主要体现在人力资源管理上，然而，公司的薪资福利以及培训、绩效方面的制度却无法体现出这一点。工资在公司里实行保密制，老板规定各职位、人员的工资水平，工资确立具有随意性，缺乏科学性。有关升职、晋级的事项同样没有明确的制度确定。绩效考核方面虽然初步建立，但由于考核标准和内容宽泛、脱离实际，无法做到“以人为本”；虽然“科学管理”这一理念有所体现，比如订立各项技术标准、管理办法，但这些制度在执行中未能达到预期的效果，还做不到以科学的方式方法来管理4；“创造顾客价值”其实就是强调产品及服务要满足顾客的要求，但是，公司在售后服务方面还没有制定一些相应的制度，一些销售人员只注重销售而轻视了服务，这样也造成了客户的流失。KOP家具制造有限公司的企业制度不能体现企业的价值观，也没有被员工所认同，无法形成一种文化氛围。虽然这些问题暂时不会对企业的竞争力产生影响，但是以此下去，必将增加企业的内耗，无形中也增加了经营成本。可见，一个良好的企业制度文化，可以让企业内部形成凝聚力，各部门的协调工作能激发员工的工作热情，使企业在市场中立足。相反，一个失败的企业制度文化或没有形成文化氛围的企业制度则不能发挥文化的引导和激励作用，甚至会起到反作用。这种反作用就是降低工作效率及工作积极性，发展到一定程度则会导致企业的消亡。例如，三株口服液的失败，巨人集团的倒塌等等。这些鲜活的实例就是民营企业的前车之鉴，民营企业要想做大做强就必须处理好人力资源管理和企业制度文化的关系，建设相互促进的人力资源管理制度和企业制度文化，从而促进企业的发展。4 民营企业人力资源管理与企业制度文化双建设策略4.1 由家族制到现代企业制度的转变家族制的管理模式在民营企业创建初期有其存在的意义和优势。然而，随着市场经济和民营企业的发展，家族制管理模式已经不适合市场的要求和民营企业的规模，采用现代企业制度无疑是一种必然的选择或发展趋势。现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。变家族制为现代企业制度要从以下几方面入手：首先，要改革产权制度，引入多元投资主体。伴随着市场化的深入和私营资本本身的产权制度改造，私营资本产权的封闭性将被社会性所取代。在这个过程中，私营资本的产权将在更大程度上进入市场交易，并在承认其产权的排他性的基础上，打破私营产权构造上的宗法性，通过市场交易进一步实现私营资本企业产权的重组。其次，要改善管理制度，授权与控制并举。家族式经营的负作用很大程度上在于管理制度不健全。当企业发展到一定规模后，由于管理事务复杂化，企业发展主要依赖于职能部门之间的相互协调与配合。确立授权经营机制，并通过合理的组织结构分配管理权限，实现从主要凭借个人魅力树立管理权威向主要依靠制度完善管理权威的转换。这是提高企业人力资源管理效率的基本保证，也是避免企业陷入“家族陷阱”的有效措施。在授权的同时，必须加强控制，这里的控制指的是制度上的控制。在企业中应加强财务、审计的职能，保证信息流动的畅通，避免道德风险的发生。再次，要提高企业家素质，建设积极的企业文化。民营企业应当逐渐确立新的道德文化、市场经济文化。家族型民营企业往往存在“家天下”的局面，员工与企业之间只是一种单纯的雇佣关系，企业的凝聚力不强。因此，企业家应当对员工表现出关爱，这种关爱不仅是物质上的，也是精神上的。家族企业处理得不好，会有排他性，处理得好，就有包容性。同时，关爱只是建设良好企业文化的基础，更重要的是能够形成一种共享的价值观，并以此为纽带将企业各个方面联系起来。4.2 两者的建设要激发职工的内动力企业真正有价值、有魅力、能流传下来的东西，很大一部分是文化，尤其是被员工认同的制度文化。企业制度未被员工认同，只能是管理者一厢情愿的“文化”，至多只是管理规范，只是对员工外在的约束。企业制度只有真正被员工接受并自觉遵守，它才变成了一种有力量的文化，才能使企业成为制度共守、利益共享、风险共担的大家庭。要做到这一点并非易事，企业制度文化建设必须在激发职工的内动力上下功夫，通过培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的团队精神。“海尔”从1998年以来，对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出绩效最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并同年终分配挂钩；在班组，每天都评选最好和最差的员工，在日考核栏上公布，最好的员工在其照片下面画笑脸(红色)，最差画哭脸(黄色)。这一做法的成功之处在于：一是经常化、公开化、制度化的表扬与批评，使员工每天都有新的目标、新的进步，不断追求更新更高的扬弃、提升和超越；二是制度面前人人平等，通过外在制度的约束，帮助职工养成一种习惯、一种自觉、一种内在需要，不用扬鞭自奋蹄，以良好的主人翁精神为企业发展竭忠尽智。4.3 领导要成为企业制度文化的倡导者 民营企业多以家族式企业发家，再加上中国特殊的国情和文化底蕴使得在中国企业，特别是民营企业里，企业家的榜样作用十分明显。因此，以企业家作为切入点，发展企业制度文化既是企业核心价值观发展规律所要求的，也是企业制度文化建设的关键所在。“海尔”文化之所以能成为企业发展的利器并广为人称道，张瑞敏本人在企业文化建设中的个人行为和修养功不可没。如果他光说不做，OEC管理法也无法在各部门各环节有效运作，无法成就今日的“海尔”。IBM公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念，把关心用户、关心社会作为公司价值观的支柱。从公司各级领导到各制造厂的工人们，都要接受企业规章制度的严格培训，从而把“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中5。目前，我国一些企业之所以基础管理薄弱，制度规范形同虚设，一个重要原因是领导者人格境界不到位，不能认真的、不折不扣地去执行制度，要求别人做到的自己却做不到，有时还在有意无意破坏这些规章制度。因此，要使企业制度建设得以持续健康推进，领导干部必须既当好“导演”、“编剧”，更要当好“演员”。通过各级管理者的身体力行，带头示范，形成制度面前人人平等的良好氛围，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，使企业制度的激励约束作用落到实处，真正成为维系企业文化核心价值观的重要因素。4.4 建立人力资源管理和企业制度文化建设互动关系模式图2 人力资源管理和企业制度文化建设互动关系模式图通过图2可以看到互动模式的建立体系。首先通过企业环境和企业战略确定企业制度文化的定位和人力资源战略；其次，在操作上，企业制度文化指导招聘、培训、绩薪酬等人力资源模块，同时，人力资源管理各模块反映并建立企业制度文化；最后，根据实际操作中的各种反馈不断的相互调试达到该时期的最佳状态。另外，由于企业制度文化建设与人力资源管理的高度相关，为便于其与人力资源管理的良性互动，可以交由人力资源部门统一经营，采取总经理人力资源部负责人企业制度文化的管理方式，从管理者上就为两者的互动奠定基础。此外，企业要构建能及时反映市场需求和变化，以及企业内部信息的信息收集体制，并将信息汇总到互动模式执行者手里，保证互动模式顺利地发挥作用。5 总结与展望5.1 总结随着我国经济的稳健发展，作为经济体制的重要组成部分，企业要想振兴民族经济，发展民营企业，就要不断推行以中国优厚历史和文化为特色的企业制度文化，推行全面的人才战略，不断强化人本主义的观念和思维，并充分发挥两者之间的互动关系，而这一点恰恰是我国企业，特别是民营企业所缺乏的。本文首先对企业制度文化和人力资源管理的理论基础和理论框架进行分析，指出二者的高度相关性，为进一步深入研究提供理论基础；其次选取一家典型的民营企业KOP公司作为实证分析的对象。通过对KOP公司的现状进行细致观察和分析，结合相关理论，挖掘出其在处理企业制度文化和人力资源管理方面的不足以及不足的原因。最后根据KOP公司分析得出的结论，结合中国特殊的国情和文化底蕴，以点带面的为民营企业开展企业制度文化和人力资源管理各项工作提出若干解决策略。5.2研究展望企业文化和人力资源管理，是新世纪企业决胜的两大主题，而企业制度文化又是企业文化的重要组成和结构枢纽。在对企业制度文化和人力资源管理的具体分析过程中，越发能让人感觉到两者在新思维的带动下、在新的经济环境中越来越深蕴的内涵和理论魅力。笔者认为在今后的研究中，人力资源管理和企业制度文化之间的互动关系需要进一步深入。通过对二者关系的深入研究，能够加强二者的良性互动，从而在实际运用中建立起文化导向的人力资源管理模式和“以人为本”的企业制度文化。本文虽然系统的论述了企业制度文化和人力资源管理的关系，并通过KOP公司案例进行实证，但是多采取的是定性的研究方法，对于通过建立定量的研究方式使得研究更全面和更有说服力还需笔者今后多加努力，不断学习。参考文献1 威廉·大内Z理论美国企