水泥企业管理上存在的问题及精细化管理的经验.doc

水泥企业管理上存在的问题及精细化管理的经验 梁 松 辽宁山水工源水泥有限公司（117021） 当前，随着国内水泥企业日趋大型化、集团化、国际化，企业管理问题日渐突出，重点反映在生产管理水平距离与国际同行业水泥企业的差距。企业在加速扩张，企业的老总们在想着如何占领市场，如何加快企业发展的步伐，却往往忽略了企业管理，思想认识没有从旧的落后的管理模式中解脱出来，虽然嘴上说与世界接轨，也下大力气不断投入，引进国外先进的管理方式、软件等，以期提高企业的管理水平，可往往事与愿违，企业的管理成本在不断的增加，流程却越来越复杂，执行力越来越差，成本越来越高，从而失去了竞争优势。同时，由于国内水泥产业的急剧发展，部分地区已经出现了产品过剩的情况，水泥价格没有白菜的价格高。唯一的出路：只有通过精细化管理，不断的挖潜降耗，降低产品的成本，才能提高企业的竞争力。 那么精细化管理究竟从何下手，本文在分析目前水泥企业生产管理存在的问题的基础上，介绍笔者在企业精细化管理方面积累的经验。1 存在的主要问题1.1 基础管理 主要表现在企业急速扩张，新建生产线如雨后春笋，或是大量收购、兼并、重组企业，造成人力资源严重不足，形成“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面，人员素质良莠不齐。 在人力资源分配过程中，培训跟不上，造成员工存在着认识、思维、习惯、风格上的差异，整个的适应调整过程，十分漫长甚至始终无法解决，最终的结果就是造成企业执行力不强，执行效果不好，执行过程不到位。1.2 技术管理 目前国内5000t/d新型干法生产线已经成熟，但在客观上讲，由于高校的教学相对落后，企业扩张的人才短缺，大多数员工没有管理5000t/d生产线工作的经验，同时设计、环境的千差万别，造成了技术处理上的弱势和滞后，手段、方法、决策、能力都跟不上。1.3 日常管理 管理的不到位，员工对新工艺新装备不熟悉，甚至基层主管也是如此，他们被动接受工作，通常是从上到下，每天工作10小时以上，累的要死，可依然问题多多，回转窑就是不能够连续稳定地的运转。最终的结果就是“无效率、无效果、无效益”。2 对策 以上问题，是企业管理存在严重问题的必然结果。在原燃材料价格飞涨，水泥产量日渐扩大，市场不便的今天，水泥企业如果不能加快精细管理的步伐，有效控制水泥成本的降低，就是企业做的再大，也不能算强。如何明确思路，加强精细管理，有效降低企业成本，增强企业的竞争力，笔者的实践证明，企业的管理应当从基础抓起、从思想抓起、从内部抓起、从责任抓起，只有做好基础工作、转变思想、细化管理，才能有效提高企业的管理水平。2.1 建立完善的流程体系 企业要做好精细管理，首先要抓好基础管理，即建立健全一套适合自身的、完整的、合理的生产管理流程体系和制度，实现制度管理企业的目标。2.1.1 流程是企业竞争优势的保障 一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的、全面的、细致的生产、设备等管理流程，质量稳定的、优秀的产品通过这流程源源不断地生产出来，并赢得客户、占领市场。2.1.2 以流程管理来提升内部运作效率 管理的主要目的就是追求效果和效率，企业向效果要效益，没有效果的效率是没有价值的，而没有效率的提高也不可能保障效果。 所以通过流程管理持续优化内部运作：让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”；根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作，使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象；明确流程的负任人，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力；从对人负责转变为对事负责；提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系，再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的，面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内；建立信息系统，实现信息的集成与共享，高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。2.1.3 环节清楚，流程清晰的流程制度，对企业高效快速运转起到至关重要的作用 在流程制订和执行过程中，细小环节的考虑和明文规定，异常重要。这是避免部门之间责任不明、推诿扯皮的关键所在。 对企业来说，要实现企业高效快速运转和良性健康发展，就需要尽可能细化每一项流程管理制度，尽可能细化每一个部门和职位，尽可能使每一位员工把每一项工作做好做精，明确各个人员职位的权、责、利，充分调动每一个流程环节的员工个人的积极性和主动性，从而实现整个企业最高效的运转。2.1.4 生产管理流程中的关键环节 在生产管理流程中，重要的建立健全进厂物资质量关、生产过程质量控制关以及出厂产品质量关。 （1）把好入厂物资质量关。 目前先进的管理方式是做到进厂原燃材料一车一检一结，即在实行比价招标的基础上，实行一车一检验一结算，对于质量不合格的物料坚决拒收，严格把好进厂物料的质量关。 在这当中质量控制部门要有绝对的权利行使否决权。 比如煤炭，众所周知，对于新型干法熟料的煅烧，煤炭的质量越好，煅烧出来的熟料质量越好，如果不能有效控制好进厂煤炭的质量关，势必对熟料的煅烧造成影响。石膏中SO3含量是否达到质量要求、石灰石中的CaO是否合格、其他原材料中的MgO是否偏高等等。如果有效控制住这些对水泥质量产生一定影响的原材料质量，水泥生产中产生的波动就会大大的减少，熟料的掺加量大幅度降低，水泥的成本也相应的降低。 （2）把好生产流程关。 把好生产流程关，就是要在质量控制和设备的连续运转上下工夫。 有效提高过程质量控制，达到水泥质量稳定，最大限度满足客户的要求，同时做到不违标、不超标，这样才能有效控制水泥的制造成本。 保持较高的设备运转率，是降低成本的最佳手段。提高设备的运转率的措施：实行设备的定检制度，即检修计划一定要准确，做到早发现、早解决，尽量减少计划外停机；对于所有的计划外停机，一停一分析制度，从中不断的总结检验教训，避免类似的故障发生；建立设备的润滑制度，要有专人负责所有设备的润滑工作。 （3）出厂产品质量客户满意率100%。2.2 转变思想观念 在生产管理中，在岗位工人心里普遍存在一个观点：成本与我无关，我只是看好岗位就可以了。好似成本离我太远。 其实成本确在我们每一名员工的身边，运用流程管理，员工知道自己什么时间做什么，这就是一种节约，节约的是时间。但这并不能让员工主动工作。转变思想观念的根本是提高执行力。 执行力体现的是责任心和能力，是一种态度。提高执行力就是要变被动为主动，要“有活主动干，没活找活干”。在此基础上提高胜任岗位工作的能力。只有这样才能有好的执行力和好的执行效果。2.2.1 加强生产组织管理，确保生产运行顺畅 从生产流程，管理标准到组织指挥协调，提高执行力的关键是树立权威性，重点是管理部门的权威性，即安全管理、质量的调度、调度的指挥三个方面树立权威，并要有否决权。对于协调生产的指挥部门要切实发挥作用。各生产车间要无条件服从指挥，不能有阻力障碍，不能提条件。2.2.2 完善考核分配方案，建立有效的分配激励机制 要全面推行考核分配方案，其中“人单酬”考核方案就是一个比较好的例子。公司从总经理抓起，工厂从厂长抓起，车间抓住骨干队伍和主要岗位，拿出科学合理的岗位评价依据督促去做，做到人人控指标，人人有责任，力求达到好的效果，从而达到从上到下每一名员工主动去思考，去发现问题。2.2.3 对岗位职工实行优化组合 总经理聘厂长，厂长聘车间主任，车间主任直接聘任班段长，班段长选聘岗位职工。这样一级聘任一级实行优化组合后，剩余的人员由公司统一管理，岗位有竞争才能有活力、有动力、有斗志。实行末位淘汰，淘汰下来的人员经过培训再上岗，就会更加珍惜自己的岗位。2.3 加强技术管理，保障优质高产 对于新型干法生产线系统这样的先进设备，如果技术上不去，讲高产、求质量是不现实的。技术是先进生产力的代表。因此，在工艺、设备、电气自动化、质量控制四个方面的工作必须要有前瞻性和预见性。要认真深入去想去思考，做到事前预测，事中控制，事后分析。技术管理要善于总结经验，经验就是指导今后工作的知识积累，并让大家来共同遵循。2.3.1 加强技术培训 技术培训是一项重要工作。要做好岗位培训和轮训，组织实施授课内容以车间部门为主，厂办公室负责检查落实基层单位培训计划、内容及人员岗位情况。业务主管层次由工厂分专业设备、润滑、环保、工艺等进行每周培训一期，培训形式主要是业务交流谈工作体会，达到互相学习同共促进提高的目的。让职工岗位培训，业务主管培训要形成制度。2.3.2 认真开好专业技术分析研讨会 出现问题要及时召开专业技术分析会，没出现问题也要定期召开专业技术分析会。开好专业分析会就是认真解决设备、质量、工艺、技术方面存在的问题。特别是同一问题不能重复出现，否则，专业分析会就流于形式。3 结束语 稳质高产的基础都是通过一项项精细的管理来实现的。以上是笔者在生产管理工作的一些心得体会，通过这些手段，以期促进生产管理，通过实践，取得了一定的效果，在此与大家共同分享。