文化艺术中心运营管理方案(可编辑).doc

文化艺术中心运营管理方案 文化艺术中心运营管理方案文化艺术中心运营管理建议意见潍坊市文化艺术中心建筑面积3143万其中地上1686万地下1457万由5个组团11个单体工程组成是为市民提供文化休闲娱乐提高市民文化素质的平台体现潍坊文化建设的窗口文化艺术中心各建筑群体串联互通设备关联共用难以分割管理各场馆以公益事业为主公共空间占比大商业布局需社会效益与经济效益兼顾业态品位要求高根据文化艺术中心整体功能和公益性特点建议其运营管理思路确定为坚持政府主导市场运作一体运营科学管理持续发展的理念以实现社会公益减少政府投入为目标对整个中心实行集约化运作创新经营统一管理科学考核实现资源共享和效益最大化打造潍坊新地标使之发展成为文化底蕴丰厚艺术气息浓郁的城市会客厅按照这一思路对其管理模式和商业运营提出如下建议方案供参考一场馆运营管理方案根据文化艺术中心项目特点提出3套运营管理建议方案 方案1彻底整合一体运作集中管理一管理体制1设立管理机构建议设立文化艺术中心管理委员会以下简称委员会由规划艺术馆图书馆科技馆青少年宫文化宫运营公司等单位组成委员会主任由市级领导兼任委员会下设办公室为市政府直属正县级机构文化艺术中心资产划归委员会委员会为业主单位建议市委市政府对委员会的管理职能权限人员编制管理经费等进行核定赋予委员会独立的管理权和经营权确保艺术中心安全有序运行办公室在委员会领导下具体负责文化艺术中心各个场馆的管理运行承担具体事务组织推进文化艺术中心公益事业和商业持续高效发展2整合资源改革管理架构建议文化艺术中心各个场馆由委员会统一管理运行入驻单位纳入委员会统管体制上与原主管部门脱钩原有单位如图书馆青少年宫文化宫等和新成立及拟成立单位如规划馆科技馆等其职能资产编制经费一并划归委员会由委员会负责管理实施一口对外原主管部门按照职责仍然对口负责业务指导原有经费渠道继续执行3定岗核员优化组合原有人员进行改革身份待遇不变控人控编逐年递减是否上岗由委员会根据运营管理需求制定意见报批实施不足人员和专业技术人员面向社会公开招聘二运营管理模式总体思路是统一资源创新模式彻底整合一口对外集约管理1分类推进原单位职能统一划转委员会进行整合由委员会重新确定其新的职能如图书馆由委员会制定其经营目标包括社会公益目标和经济目标打造现代化的图书馆管理模式可由潍坊市图书馆与潍坊学院图书馆共同经营专业联合资源共享人员可充分借助大学生志愿者力量打破固有的管理模式借鉴商业书城运营理念和经验开放办馆集聚人气科技馆城市规划馆青少年宫文化宫也要创新管理模式如文化宫青少年宫委员会可对场馆经营模式和业态公益和效益目标等公开实行社会招标择优合作或者采取多种经营方式而不仅限于由原有入驻单位管理实现公益性与效益性有机结合科技馆可与规模较大效益较好的企业合作经营实行冠名权或者其他方式以减少政府的投入2一体化运作各个场馆的所有对外活动由委员会统一实施包括各类培训经营广告以及公益性活动创办文化艺术中心网站刊物整合组建文化艺术中心演艺团队培训学校打造文化艺术中心时尚文化品牌3为各个场馆配套服务的功能空间如会议室展示间咖啡厅等由委员会下属的运营公司统筹管理实行商业运营尽量减少政府投入三运行成本粗略分析1运行总费用约8400万元其中大剧院音乐厅托管费约2200万元公共建筑管理费用2200万元水电费约2000万元每年用水量约134万吨用电量约2160万千瓦时供暖费约700万元设备检测维修费用约300万元办公经费及人员工资约1000万元2总收入约3200万元其中商业及培训场所收入约1500万元收取水电费取暖冷费物业管理费约1500万元广告收入约200万元3缺口约5200万元其中大剧院音乐厅托管费和公共建筑管理费4400万元需财政直接支付以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费四利弊简析利资源高度集约最大限度地提高资源利用率场馆运行有机统一相互之间便于协调统筹各个场馆和商业区域经营的项目及内容便于监管品质能够保证有利于形成整体形象经营模式灵活多样能够增添活力符合文化事业和事业单位改革精神逐步减少事业单位和人员数量降低财政成本弊涉及单位和主管部门多关乎单位和相关人员的切身利益政策性强改革阻力和实施难度大相对风险较大需要成立专门班子研究可行方案予以实施方案2政府主导分类管理专业运作一管理方式1确定入驻单位按照规划设计和场馆功能布局建议入驻单位有图书馆科技馆青少年宫文化宫规划馆等确定协调机构负责文化艺术中心各个场馆的协调和建议由市机关事务管理局牵头机关事务管理局在管理市级机关大楼和阳光大厦中积累了丰富经验且市级机关与文化艺术中心处在同一区域有利于资源共享和人员统筹使用方案入驻单位提入驻需求使用功能业务范围运营方案等由机关事务管理局统筹研究资源搭建使用平台二运行模式文化艺术中心作为文化产业建议所有权纳入潍坊市国有文化资产经营公司其中部分资产划归工会文化艺术中心协调机构即机关事务管理局作为管理方具有使用权由机关事务管理局对入驻单位核定运行费用入驻单位有偿使用承担场馆运行费用入驻单位作为使用单位在场馆使用和运营管理上服从机关事务管理局的统一管理业务工作仍接受原主管部门领导机关事务管理局对入驻单位的经营场馆活动经营内容进行监督管理其他公共区域和商业部分由机关事务管理局实行市场化运作委托优秀的社会专业团队负责运营制定考核办法明确管理团队的公益目标和经济目标减少政府投入三运行成本析运行总费用7900万元其中大剧院音乐厅托管费约2200万元公共建筑管理费用2200万元水电费约2000万元供暖费700万元设备检测维修费用约计300万元办公及人员工资约500万元总收入1500万元其中商业收入约700万元收取水电费暖冷费600万元广告收入约200万元3财政支付4400万元的大剧院音乐厅托管费和公共建筑管理费4缺口约2000万元由各个入驻单位按比例承担以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费利弊简析利保持项目的整体性便于整个项目统筹协调资源能够得到整体统筹调配入驻单位业务开展及人员不需大的调整相对平稳算是稳妥折中方案弊形成多头管理易造成推诿扯皮进驻单位多如果不能赋予机关事务管理局的职能和管理权限协调管理难度大有一定阻力文化艺术中心当初设计为整体设计场馆关联设备整体运行对各个场馆的区域划分很难明确界定费用计量量化容易产生矛盾方案3切块分割分散使用协调管理运行模式总体思路是将国有文化资产经营公司其中资产划归工会使用权按场馆相对集中地分配给各入驻单位实行 谁使用谁管理 由入驻单位根据各自职责运行各单位原有运行体制和工作程序不变场馆使用维护运行费用各自承担机关事务管理局只负责室外公共区域管理工作并对各场馆和入驻单位实行协调管理商业区域和大剧院音乐厅由政府委托专业团队进行管理运营运行成本析1运行总费用约700万元其中大剧院音乐厅托管费约2200万元公共建筑管理费用2200万元水电费约2000万元供暖费约700万元设备检测维修费用约300万元办公及人员工资00万元2总收入900万元其中商业收入约700万元收取水电供暖制冷费用约200万元3财政支付4400万元的大剧院音乐厅托管费和公共建筑管理费4缺口200万由各入驻单位承担以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费利弊简析利责权利相对单一清晰程序简洁运作简单矛盾和阻力较小推进迅速弊模式陈旧各自为政资源分散使用功能或重叠造成资源浪费或真空造成功能缺失有的单位难免为了经济利益而忽略其公益性难以发挥整体效能经营品质经营范围监管文化艺术中心的社会形象其他问题大剧院音乐厅运营模式大剧院音乐厅专业性强演出资源需要专业化公司运作我们自身难以运营就目前国内情况看采取市场化运作委托经营委托高水平团队如保利集团经营管理南北广场统筹管理问题目前建设阶段文化艺术中心暂由市建设局代管而北侧人民广场已由市城市管理行政执法局管理多年为发挥管理优势整合资源统筹协调管理建议南北广场管理一体化由市城市管理行政执法局负责统一管理二商业运营一商业分布概况文化艺术中心商业区域主要分布于东西商业连廊双塔青少年宫和文化宫负一层以及各个场馆内部附带少量商业总建筑面积约41321经营面积28023地上商铺36间商铺面积9576其中商业带26间东商业带12间面积1811西商业带14间面积1779图书馆3间商铺面积537科技馆2间面积567音乐厅3间面积929双塔面积3953地下部分建筑面积约32321商铺86间可经营面积13675双塔经营面积约3953二商业区经营模式文化艺术中心运营管理方案明确后商业区域的运营根据运营方案确定经营模式在没有明确前建议由专业商业运营团队委托经营1经营理念商业区为文化艺术中心提供商业配套促进公益文化事业服务市民最大限度的为潍坊市民提供一个健康便利特色的文化休闲娱乐消费场所主要经营业态是应以文化艺术产业为主以其他餐饮休闲娱乐经营性商