戴尔供应链模式研究.doc

戴尔供应链模式研究 引言 众所周知，戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链是密不可分的。 理论基础 供应链 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节，如图所示。 供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。 供应链运营的驱动要素 供应链运营的驱动要素有四个：库存、运输、设施、信息。 库存 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。而供应链下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至有可能实现零库存。 库存之所以在供应链中存在是因为供需不匹配。如果需求是持续稳定的而供给能力又完全可以满足需求的话，库存就没有存在的必要了，然而现实的情况是需求很难精确地预测到，所以库存的存在成为一种必要，以应付供不应求的状况。因此库存在供应链中发挥的重要作用是保障需求（由于有现成的产品，顾客的需求能够在顾客需要时得到满足，而不会因为缺货导致顾客流失）。库存的另外一个显著作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。物流周转时间是指物资流入供应链到物资流出供应链的那段时间。此外，库存还会显著影响销售速度，即向最终消费者销售产品的速度。如果库存量用表示，物流周转时间用表示，销售速度用表示，这三者的关系可用以下的法则清楚地加以表示：。 可见，生产经营离不开库存，但是库存是一把双刃剑，如果对库存管理得不恰当，也会带来严重的经济损失，因为库存是供应链的主要成本来源，它的改变会在很大程度上影响供应链的赢利水平和反应能力。因此，供应链管理下的库存控制，应在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。 运输 运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间位移。因为产品很少能在同一地点进行生产和消费，所以运输在每一条供应链中都发挥着极为重要的作用。运输费用是供应链成本的重要组成部分。运输方式的选择对供应链的反应能力和赢利水平有很大影响。快速运输能提高供应链的反应能力，却会降低供应链的赢利水平。所以厂商是否有必要选择快速运输，需要在反应能力和赢利水平之间作出权衡。厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局。 因此，在运输环节，常常进行运输方式、运输路线和运输工具的选择。按照运输合理化的要求必须在全面计划的基础上，制定科学的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。 设施 设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。它们是库存商品运输的目的地或来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。因此，主要设施可分为两类：一是生产场所；二是储备场所。供应链的设施决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设备的容量和作用。设施决策也称供应链网络设计决策。它包括：设施功能，设施区位，容量配置，市场和供给配置。无论设施的功能如何，有关设施选址、功效和弹性的决策对供应链运营有着显著影响，因为它决定了供应链的构架，并为利用库存、运输和信息资源来降低供应链成本，提高其反应能力设置限制因素。 信息 信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息很有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素：信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用；信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要，例如，生产日程安排利用需求信息制定生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足需求的产品；仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是厂商决定是否需要发出新的订单以补充库存的依据。 戴尔供应链 具体到戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。供应链如图所示。 其中排除了中间商（批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为公司的低价竞争奠定了基础（公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。 戴尔的库存策略 高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟个月就会导致大约的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，因为戴尔公司按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道（电话、），因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过天。这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力（为此，业界赠送戴尔公司一个新词汇：戴尔速度 ），并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。此外，戴尔公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货。大约家零部件供应商为其提供的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有天的库存量以保证按小时要求供货，仅包装箱每天就需供货次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是，这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。而这些供应商所保有的库存量一旦超过天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件。同时，戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制度用于每天对其供应商的表现进行跟踪检测，以保证戴尔电脑的高品质。 采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用种不同的处理器、存储器和硬盘驱动器就可以组合出种不同的个人电脑。如果没有通用零部件，那么任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存。如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。 提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。戴尔之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件，系统（订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在分钟之内将所需原材料运送到位。系统和（的供应商需求计划模块）系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从天降到了天。（需求计划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。同时，订单的处理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。 戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，实现了“零库存”。公司年仅有亿美元的零部件库存，利润却高达亿美元，年库存周转率为次。据调研数据，戴尔每天制造超过，台电脑，但是却只需保有天的库存量，而它大部分的竞争对手却必须保有天的库存量以保证供给，如：的存货天数为天，一般机厂商的库存时间为个月。而中国巨头联想集团是天。如此少量的库存使得戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给客户，同时也保证了较高的资金流动率和较低的商业风险。 戴尔的运输策略 对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本；公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。 戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本），利用包裹运输向客户运送机（外生运输成本）。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平）相互对比的基础上，选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。 戴尔的设施策略 戴尔公司在全球仅设立了个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。 戴尔的信息策略 戴尔和大多数制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装，而其他的制造商则先组装产品，然后再将产品卖给批发商，经由批发商把产品卖给经销商或顾客，这样就会导致积压在各个环节的大量库存的出现，且推陈出新的速度也会受到限制。 由于个人电脑的购买通常是有计划的，所以大多数顾客愿意等待产品的递送，而戴尔公司正是以这一顾客群体作为他们网上销售的的主要目标。戴尔通过互联网提供大量不同型号的电脑，顾客可以按照个人的喜好，自行选择电脑的不同组装方式。这种个性化的策略，使戴尔公司能提供与顾客具体要求最为接近的产品，以满足顾客的具体需求。 此外，戴尔公司也与它的供应商一直保持着紧密的联系，正如戴尔总裁 所言：“亲近你的朋友，更要亲近你的供应商。”戴尔公司所实施的系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。 利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。 戴尔公司充分运用互联网，以更快的速度将新产品投放市场，以吸引那些不惜高价追求最新技术的顾客。相对于传统制造商在新产品到达顾客之前必须先充实各级销售商的库存，推陈出新太慢的情况，戴尔却可以在最新电脑模型组装出来之后马上通过互联网向顾客推荐。 戴尔公司通过互联网提供弹性的价格来增加收入。戴尔公司的销售人员每天根据零部件的供需情况调整价格，以现有资源实现公司的利润最大化。此外，有些零部件的库存过剩，公司便降低含有这种零部件的电脑价格，以刺激销售。 通过互联网，戴尔公司在个人电脑售出几天内就可收回货款。而戴尔公司却用传统支付方式向供应商付款，一般在一定期限内支付。这样，即使是在戴尔公司库存水平较低，流动资本为负数时，戴尔公司依然能够维持运营。而包括分销商和零售商的制造商则几乎不可能达到这一效果。 电子商务使戴尔公司可以在少数几个地点集中布局仓储设施，通过聚集效应降低库存量，但是由于电脑的空间聚集效益有限，所以库存的降低也是有限的。而戴尔公司之所以能保持非常低的库存量，主要是因为戴尔通过互联网接收订单，订单的传送速度大为提高，而在订单接收之后再进行组装，则无需事先保有库存。通过快速的反应机制，戴尔实现了库存量的最小化，并且最大限度地满足了顾客的具体需求，达到了供需匹配的完美境界。 结束语 戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略（接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存），与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品的特征（生命周期短、价值重量比高等），并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个界的神话。