我国企业采购物流过程中存在的问题与对策o.doc

摘要 随着计划经济体制向社会主义市场经济体制转变, 卖方市场向买方市场转变, 企业采购物流管理的地位越来越重要, 采购环节越来越成为企业降低成本、提高竞争能力的关键环节。但对中国的大多数企业而言, 采购物流管理仍然是非常薄弱的, 计划经济、短缺经济下粗放的采购管理方式仍然有强大的惯性, 采购环节漏洞形成的既得利益使得加强管理面临阻力。现在很多的企业对其供应系统做了大胆的尝试，尽管有些成功，有些失败。但是，总体上来讲，大多数的企业没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。这就产生如下问题：企业轻视采购管理；企业压榨供应商；因为没有良好的沟通和约束机制，采购的效率低；当然，也不可避免的造成采购成本高居不下，甚至是浪费严重；同时存在采购人员与供应商间的灰色交易等等。基于这些原因，但如何开展好企业内部采购管理，真正实现降低采购成本，这是留给企业亟待解决的课题。关键词：采购物流 供应链 成本管理 风险控制Abstract：With the planned economy to socialist market economic system changes, changes in a seller's market to a buyer's market, enterprise procurement management is becoming more and more important, purchasing is increasingly becoming part of enterprises to reduce costs and improve the key to competitiveness.However, the majority of Chinese enterprises, procurement management is still very weak, and the planned economy, the shortage economy of procurement under the extensive management still has a strong inertia, loopholes in the procurement aspect of the formation of vested interests to strengthen the administration is facing resistance makes. Now many companies make their supply system in a bold attempt, in spite of some successful, some not. However, generally speaking, the majority of enterprises do not manage the procurement supply chain management into Perspective.This raises the following questions: business take the procurement management; enterprise squeeze suppliers; because there is no good communication and restraint mechanism, lower the efficiency of procurement; of course, the inevitable result of high procurement costs, and even a waste of serious; At the same time, the existence of procurement between staff and suppliers and so on gray transactions. For these reasons, but how to carry out internal procurement enterprise management, truly reduce procurement costs, it is left to the subject of urgent business.Key word：Procurement logistics Supply chain Logistics management Risk Control引言自20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映，源源不断地开发满足需求的定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争优势。随着当今国际社会对环保问题的日益关注，各种环保政策法规相继出台，全球制造和国际化经营趋势加剧，发展中国家工业化程度的提高，各种资源的短缺日趋严重。这对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来愈来愈加严重，并且长期存在。20世纪90年代以后，采购愈来愈被公司管理层所重视，全球采购兴起。在这种情况之下，企业欲获得竞争优势，在市场竞争中处于不败的地位，取得长久的经济效益，必须从企业和环境特点出发，从战略的高度提升自身的竞争力，培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动，是企业获得外部资源的重要手段，对企业的市场竞争能力和地位，对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购是以战略为目标，站在战略的高度审视采购，实施战略采购有助于提高企业的竞争力。1.采购物流理论基础1.1采购物流的概念及其分类采购物流的含义有广义与狭义之分，广义采购是指社会采购，包括政府采购、教育采购、军事采购等等；狭义采购专指企业采购，是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资源的活动。本文研究的采购管理是指狭义的企业采购管理、并只讨论生产或商业资料为主。1.1.1采购物流管理的相关概念采购物流是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。采购物流管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。1.1.2 采购物流管理的目标采购物流管理的目标是在物资质量得到保证的前提下，能够以适当的价格，在合适的时间从供应商那里采购到一定数量的物资和服务，来保证企业的物资供应。具体地说，有以下几个目标：（1）选择合适的供应商。对于采购方来讲，选择的供应商是否合适，会直接影响采购方的利益。供应商的选择，主要考察供应商的整体实力、生产供应能力、信誉等，以便建立双方相互信任长期合作关系，实现采购与供应的双赢战略。（2）确定采购质量。采购商进行采购的目的，是为了满足生产需要。为了保证企业生产的产品的质量，首先应保证所采购材料的质量，才能够满足企业生产的质量标准要求。（3）确定采购时间。采购管理对采购时间有严格的要求，一方面要保证供应不间断，库存合理；另一方面又不能过早采购而出现积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。（4）确定采购数量。在采购中要科学地确定采购数量，防止超量采购和少量采购。（5）确定采购价格。采购价格应做到公平合理，若采购价格过高，加大了采购方的生产成本，产品将失去竞争力；如采购价过低，供应商利润空间小或无利可图，将会影响供应商供货积极性，甚至出现以次充好，降低产品质量以维护供应，时间稍长，采购方将失去供应商。1.1.3 采购物流管理的基本内容为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购物流管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购物流管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购物流管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地 四、采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面。1.2采购物流的发展及其作用1.2.1传统的企业采购管理模式及存在的问题在传统的企业采购物流管理模式，传统采购管理的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但是在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，而交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商来签订合同。在传统的采购管理中存在许多问题：1企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节，2 企业重视自身的经济利益而欺压供应商，3 企业灰色采购行为普遍存在，4 企业采购管理的效率低。1.2.2 现代供应链管理下的采购物流及其管理供应链管理帮助企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。为采购在供应链上企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的关系。为实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业的同步化运作效率，必须加强采购管理，保证数量、时间、地点、价格、来源的适当性。这些对传统的采购提出了挑战，要求企业必须对采购环节进行适应供应链管理的创新设计。相对于传统的采购管理模式，现代供应链管理下的采购管理发生了以下一些转变：1以外部资源管理为工作重心，从为库存而采购转变为订单而采购。2面向过程的采购管理，从内部的采购管理向外部资源管理的转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变建立企业与供应商的双赢伙伴关系4信息化的采购1.2.3 采购物流管理在企业供应链中的重要作用制造业的快速发展过程中，“采购”正在作为一个独立的行业走向市场前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续赢利等方面至关重要。随着全球一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。采购在供应链中一头连接着企业内部的客户，即所采购材料和服务的使用者，一头连接着外部的供应商，供应链上企业外部的价值通过采购环节向企业内部传递，最终传达到外部的客户中。因此采购从供应的角度来讲，是整个供应链控制中上游控制的主导力量。采购及采购管理对企业经营活动的意义重大，主要体现在以下几个方面：1、采购的经济杠杆作用在企业的各种活动中，采购是非常重要的一个环节。以美国和日本的制造类企业为例，采购支出占销售收入的平均比例为:53%.如果销售收入为100万元，当采购支出(直接原料)降低5%，则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果，则直接人工成本必须下降2芝浅，制造费必须下降24%，营销费用必须降低16.5%。若利润比率想要维持8%，则销售收入必须增加33%。实际上，原材料的成本可以轻易的有5%的调整空间，因此，降低采购成本的机会要比提高销售额来得多些。并且，从降低采购成本而获得利润，通常不需要增加相当多的额外费用。2、采购在供应中的地位：企业的生产经营过程就是物资的消费过程，要使生产经营过程周而复始、不间断地进行，就需要不断地从市场购进物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要。反之，如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就不能顺利进行。3、采购对成本控制的作用：在全球企业的产品成本结构中，采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下。4、采购在价值增值链中的作用：采购处于上游的核心环节，它一方面连接着内部客户，一方面连接着外部客户(供应商)。企业通过科学管理采购环节，把企业的经营管理扩展到价值链的上游各环节，以实现价值的最大化。1.2.4 战略采购的兴起一、外包业务的兴起外包是一种突起于20世纪90年代的自制和外购决策，它指企业整合利用其外部最优先的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身的核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。当企业决定对原先自制的物品或服务改为由外部购买时，就寻求外包。外包基本是对原有决策的逆转。外包主要有下列优点：1.减少成本和人工数；2.可以集中精力于核心竞争力；3.可以获得、使用外部知识或运作技术。二、采购管理从操作层向战略层的转移：采购管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对采购管理认识的不断深入，采购管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥采购管理的潜在作用，应该将采购管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。三、采购战略趋势： 2000年及以后的大趋势极大地影响供应源和供应管理战略。密西根州立大学的罗特.莫扎卡博士对采购与供应源及其发展趋势做了大量的研究。他认为2000年后的大趋势对组织、人员、系统、绩效衡量、采购/供应源战略等产生重大影响。莫扎卡博士的研究结果表明了影响供应商及基于供应的管理的趋势与战略。2、 我国企业采购管理现状2.1 我国企业采购物流现状 随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。物流管理是当前企业管理的重要方向，通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。从物流的角度来看，对生产企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次是采购物流、生产物流和销售物流，采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位，离开了采购物流，生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用不容忽视，一是通过采购物流，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购物流，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。然而，就目前企业的管理现状与经营水平来说，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心， 不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节，拥有知名品牌，生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高， 不利于生产和销售。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平， 增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被市场竞争所淘汰，这已是不争的事实。2.2 我国企业采购物流存在的问题22.1传统供应商管理不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。2.2.2传统的供需双方关系的问题采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足： 1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。 3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。 4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。2.2.3缺乏健全的规章制度制约中国企业科学管理水平提高和企业持续健康发展的一个最大问题, 是人为因素的作用超过制度因素的作用。因为人为因素太多, 制度化因素少, 使中国企业由于人事更替、人为因素的随意性大而带来很大的经营风险。采购管理方面也是如此。随着买方市场的形成, 采购部门逐渐成为企业中最有权力、最重要、也是最敏感的部门之一。由于社会上腐败现象的存在和一些业务人员、管理人员利己动机的驱动, 在企业采购活动中暗箱操作、舍好求次、舍贱求贵、舍近求远等不正常现象一度相当普遍, 不仅造成企业资产和效益的大量流失, 而且严重败坏了企业的经营风气,扰乱了公平竞争的市场秩序。要解决企业采购管理中存在的问题, 堵塞采购管理黑洞, 关键是加强采购管理上的制度建设,加强有效的监督制约, 使包括经营者在内的所有人员都能做到有法可依、有章可循、违者必究, 使采购管理走上规范化、制度化的轨道,使采购活动实现阳光操作。2.2.4 采购人员的综合素质低，采购组织不强大 在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查、大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。在非竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，如果不以组织的形式出现，就会必败无疑。这里的“作为组织”，可以说成“作为系统”、“作为行业”，也可以说成“依靠大集团的力量”。依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已经一去不复返了。现在，决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是方针、政策、维护和销售指标。采购工作存在着纵向分工，也存在横向的协作。 2.2.5 采购绩效评估制度不健全 当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。然而，在现实中，采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立企业的激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。 3、我国企业采购物流的风险及其控制分析采购风险是指由于多种因素的作用，使采购机构不能实现预期采购收益，从而产生损失的可能性。采购风险客观存在于采购工作的各个环节，采购风险的存在，无疑会对采购活动产生重大影响。在采购管理工作中，只有充分了解采购风险产生的原因，才能采取针对性措施，防范和化解采购风险。因此，对采购风险成因及其防范进行研究，以期降低风险、提高效益，具有十分重要的意义。3.1 企业采购风险的控制探讨3.1.1企业在采购中常见的采购风险 第一：短交。指装箱单已到，但开箱检验时发现短少。第二：短卸，交货数量与提前所列不符。第三：短失，或因盗窃、或因遗失、或由于包装不良以及货物运输途中颠簸等所导致的损失。第四：破损，有人为、意外、自然等因素造成的。第五：不符规格，所交货品，经检验或试用后发现与合约规格不符。第六：延期交货损失，货物延迟到达，时遇市价下跌。3.1.2 造成风险的成因分析 产生采购风险的原因很多，不同的采购风险形成的具体原因也不尽相同, 总体来看，主要有以下几个方面。采购活动的宏观环境复杂多变。宏观环境的不利变化必然给采购机构带来采购风险。例如, 国际贸易争端使一些依赖进口的企业营运成本剧增，无法按期交货，采购机构无法按期完成采购任务。采购活动的环境具有复杂性和多变性，外部环境变化可能为采购机构带来某种机会，也可能使之面临某种威胁。采购如果不能适应复杂而多变的外部环境，必然会带来困难。目前，我国许多企业建立的采购管理系统，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，规章制度不够健全，管理基础工作不够完善等原因，导致企业采购管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。采购人员对采购风险的客观性认识不足。采购风险是客观存在的，只要有采购活动，就必然存在着采购风险。在现实工作中，许多采购管理人员缺乏风险意识，认为只要管好合同，就不会产生采购风险，风险意识的淡薄是产生采购风险的重要原因之一。采购决策缺乏科学性导致决策失误。采购决策失误是产生财务风险的又一重要原因。避免采购决策失误的前提是财务决策的科学化。目前，我国企业的采购决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此而导致的决策失误经常发生，从而产生采购风险。企业内部关系混乱。企业内部关系混乱是我国企业产生采购风险的又一重要原因，企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下，采购信息不灵，外界干预过多。3.1.3 采购风险的防范措施 一是要处理好多元化采购和单一来源采购的关系。多元化采购是分散风险的首选方法。向多个基本互无关联的供应商同时进行采购，既可形成良好的竞争环境，获得价格和服务的优惠，又可确保供应的可靠性，避免任一供应商因停产等意外而造成供应的中断。多元化采购，可使供应链保持一定的柔性，从而分散了采购风险。当供应商能持续提供很有价值、非常出色的产品和服务质量，采购方无需再考虑其他供应商时，可采用单一来源采购方式，但其弊端是显见的，单一来源采购可获得效率和效益，却加强了供应链的刚性，增加了风险程度。二是要选择好制造商和分销商。直接向制造商进行采购，无疑实现了供应环节中“门对门”的捷径，降低了采购成本，又能及时从制造商处取得生产信息，提前做好应急采购的准备，以规避制造商出现意外情况时，无法按时交货的风险。大型分销商一般持有多个制造商的多种产品，销售成本分摊在项目上，采购成本也相对较低。当采购金额少、需求分散或不规则时，与分销商打交道，可充分利用分销商的中转库存，实现JIT或完成紧急订货。三是选择好保险转移和非保险转移。非保险转移是指将某种特定的风险转移给专门的机构或部门，如将产品卖给商业部门，将一些有特点的业务交给具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成等。保险转移即企业就某项风险向保险公司投保，交纳保险费。四是建立采购风险机制。就是将风险机制引入企业，使采购者在激烈的竞争中，承担风险责任，行使其控制风险的权利，并获得风险收益。对于风险承担者，首先，要求其树立正确的风险意识，从法律上、经济上明确其职责;其次，要给予风险承担者一定的采购决策权、资金筹措权、利益分配权，使决策者在行使权利的同时，充分考虑日益变化的企业内外环境，慎重考虑采购行为;再次，要使风险承担者享受风险报酬，责权利分明，调动其积极性。建立健全的风险机制，还要求企业区分风险的责任，确定补偿风险损失的渠道，真正体现风险控制和管理的有效性。3.2采购控制 采购控制包括对供应商的控制和对采购部门的控制。通过对供应商的绩效评估和对采购部门采购活动的绩效评估来进行采购控制。3.2.1供应商的绩效评估有效的采购监督机制是取保采购战略实施的重要环结。供应商的绩效评估要遵循一定的原则，对评估结果要及时反馈，从而有效改善采购活动。一、供应商绩效评估的原则及指标供应商绩效评估是指对供应商的供货业绩进行评估，目的是帮助供应商提高供货业绩，同时为发展战略供应商提供参考。通常对供应商绩效评估应遵循下列原则：(1)简洁、实用；(2)客观可比；(3)重点特出。由于在成为合格供应商之前，企业已经对供应商进行了系统的评价，所以对供应商业绩评估主要侧重于CQTS（价格、质量、交货及服务）。二、供应商绩效评估结果应用在供应商考评结束后，企业应根据考评的结果对供应商进行分类（见图31），列出伙伴型供应商、优先型供应商、好供应商、可接受供应商和不可接受供应商，并相应地调整企业合格供应商名单，将不合格供应商清理出去。所获回报可接受 好 优秀 伙伴型供应商 供应商 供应商 供应商不可接受供应商 关系投入 图 3- 1 供应商类型(1)不可接受的供应商不可接受的供应商不能满足公司的运作与战略要求。正常情况下，组织都会选择终止合作，并以更好的供应商取而代之。（2）可接受的供应商可接受的供应商能够满足合同约定的当前运作要求。他提供的工作结果其他供应商也能轻易达到。因此，可接受的供应商并不具备额外竞争力。(3)好供应商好供应商优先于可接受的供应商之处，是其在产品之外还能提供潜在或增值服务。从可接受的供应商发展到好供应商需要供销双方付出大量的实质性的力。(4)优秀供应商采购方与优先供应商共有一套通常是基于电子的系统或处理过程，此种整合能够避免不必要的重复工作，加速传递过程。双方共同努力改善，消除不增值活动。优先型供应商可以满足采购组织的所有运作需求和部分战略需求。(5)伙伴型供应商伙伴型供应商预测采购方运作和战略需求，并能超额满足他们。西门子公司是一家知名的世界500强公司，它特别注重对供应商的管理，它每月定期对供应商进行业绩评估，评估内容由四部分组成：A)价格及其成本评估B)质量评估C)交货评估D)服务及合作评估年终将每月评估的经过进行汇总，经过严格的评估后，供应商被区分为四类，对这四类供应商分别对待。（1）对良好的供应商的发展战略良好型的供应商是将要与之发展成为战略合作伙伴关系，寻找到这样一个供应商是整个供应商管理战略的灵魂之所在。原则是每种原材料零部件有这样的一个供应商，尽量提高向他的采购量，定期进行政策透明的沟通，并随时邀请其参加有关新产品的研制，以便听取和吸收宝贵的意见；并在必要时提供适时的培训与技术支持，还可以考虑帮助关键零部件厂建立自己的供应商管理体系，使西门子公司从源头达到比其他同行业更优秀的竞争体系，真正做到“双赢”，利益共享，责任共担。（2）对可以接受的供应商和策略根据需要的实际情况，与之保持一定的供货关系，并将其视为可能的战略伙伴关系，帮其建立自我优化目标，作为防范供货风险的必要手段。（3）对有条件接受的供应商的策略由于这类供应商评价结果存在很多问题，已不易进一步发展关系，西门子公司采取保守合作的态度，降低采购量，并不考虑与之长期发展关系。（4）对终止型供应商的策略尽快终止合作，以避免可能发生的损失或尽量减少已发生的损失。由于西门子公司定期对供应商进行有效的业绩评估,供应商的数量不仅可以控制在合理的范围内，同时，供货业绩也很稳定。在国内，很少有企业真正的对供应商实施评估，由于缺少必要的监督机制，供应商的供货业绩常常不稳定。供应商的业绩评估是采购过程中不可缺少的环节，只有对供应商采取有效的管理才能使供应商的供货业绩稳步提高。3.2.2采购活动的绩效评估 一、采购绩效评估的原则美国采购专家威尔兹(W.E.Willets)对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法：（1）采购主管必须具备对采购绩效进行评估的能力。（2）采购绩效评估的基本原则：1绩效评估必须持续进行，要定期地检测目标达成的程度。当采购人员知道会定期地被评估绩效，自然会致力于绩效的提高。2必须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。3采购部门的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要分析各种外来因素所产生的影响。4.评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以预算作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效进行比较，来进行评估。二、采购绩效评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达到适时、适量、适质、适价地等基本任务，因此，其绩效评估应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。企业应根据自身情况及对采购工作的要求灵活采用下述指标：（1）品质绩效指标该指标用于考核采购的品质绩效，通常由进货合格率指标和在制品验收合格率指标来判断。前者指供应商交货时的产品验收合格率；后者则是。后，在生产过程发现品质不合格的产品数量百分比，后一个指标用于弥补在验收时由于部分产品采用抽样验收方法而不能对进货产品质量做出全面准确的判断的缺陷。进货验收合格率合格品数量/采购总数量在制品验收合格率可用数量/采购总数量2）数量绩效指标该指标用于考核采购数量是否适当，防止采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的时，可能导致库存过多，甚至发生呆料、废料的情况。A）库存费用指标现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。B）呆料。废料处理损失指标是处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额，存货积压利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。（3）时间绩效指标这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，可能形成缺货现象，但是过早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。A） 紧急采购费用指标紧急采购的费用与正常采购的费用的差额，如紧急采购所引起额外的物料费用，运输费用。B）延迟交货指标延迟交货次数/采购次数。C）提前交货导致的利息支出指标。除了上述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断了，造成顾客订单流失，恢复正常作业时机器必须做的各项调整等。另外紧急采购会使采购的价格偏高，质量难以保证，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。而这些费用与损失，通常都会被管理者忽略。（4）价格绩效考核价格是企业管理者考核采购人员的重要指标，对于企业降低成本有重要的影响。对价格绩效的考核，企业要先建立价格资料库，才能进行有效的考核。通常采用以下指标：A)实际价格与标准成本的差额；B)实际价格与过去移动平均价格的差额；C)比较使用时的价格和采购时价格的差额；D)将当期采购价格与基期采购价格的比率与当期物价指数的比率相互比较。（5）采购活动效率指标以上品质、数量、时间及价格绩效，是就采购人员的工作效果来平衡。下列各项指标可衡量在完成采购目标的过程中，采购工作效率的高低。A）订购单的件数。指在一定时间内处理订购单的数量。B）采购人员的平均采购金额。指平均每个采购人员在一定时期内采购货物的金额。C）采购部门的费用率。指采购部门在一定时期内采购费用与采购金额的比率。D）采购完成率。指在一定时期内采购部门完成的采购量与需求量的比率。四、评估的标准有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：（1） 以往绩效选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当简便、有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。（2）预算或标准绩效若过去的绩效难以取得或采购业务变化较大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有下列三种原则：A)固定的标准标准一旦建立，则不再变动；B)理想的标准在完美的工作条件下，应有的绩效；C)可达到的标准在现况下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以分析设定；（3）同行业平均绩效若其他同业公司在采购组织。职责及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效较。（4）目标绩效预算或标准绩效是代表在现况下，应该可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，不经过一番特别的努力，是无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同行业最佳的绩效水准为目标。下面我们看一下通用电气公司的情况：在通用电气公司，对采购活动的评估主要分为两部分，即供应商的供货业绩和采购数量。供应商的供货业绩包括质量、交货、价格、服务等，采购部每月对供应商供货业绩进行评估打分。如表32所示。表 3-2 供应商业绩评估表重要性:110 重要性 秦详公司 嘉榕公司 利兰公司 详航公司分值:15质量 10 4 5 3 1价格 9 3 2 1 5交货期 8 5 4 4 3付款周期 6 5 5 3 5项目管理经验 4 4 4 4 1合计 - 193 178 145 153对供应商的绩效评估主要参照以往的绩效。如果绩效下降，采购员得及时与供应商反馈，并找到问题所在，帮助供应商提供绩效。同时，供应商的绩效也是考核采购员采购活动的指标，采购员为了提高采购绩效就必须与供应商共同发展。另外，采购数量也是评价采购活动的一个重要指标。通用电气的采购是全球采购，为了提高采购数量就必须想方设法从国外争取项目转移，只有供应商的绩效好，才能从国外争取更多的项目。通常采购部在年初为采购员设定采购数量指标，通过实际采购数量与目标数量比较来衡量采购绩效。由此可见，单一的考核指标与考核方式并不能带来好的效果，同时考虑本身也能改变绩效，通过考核与改进行动的计划结合起来，才能提高组织的竞争力。同时也要认识到，职能绩效最大化并不一定能帮助公司实现总体战略目标，绩效考核必须从关注职能绩效转向与公司总体战略配合的方向上。中国的许多企业在对供应商绩效和在对采购活动绩效评估时缺少系统的评估体系，有的企业甚至没有评估，跟着感觉走，这样使