阿米巴经营及实施步骤解析课件.ppt

阿米巴经营哲学培训,2015.08.21-2015.08.23,培训笔记,稻盛和夫,阿米巴经营,稻盛和夫简介,?,?,?,?,1932,年出生于日本,鹿儿岛,1955,年毕业于,鹿儿岛大学,工学部,1959,年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷,Kyocera,）（时年,27,岁）,1984,年创办第二电电公司（原名,DDI,，现名,KDDI,。目前在日本为仅,次于,NTT,的第二大通讯公司），,（时年,52,岁）,?,这两家公司都在他的有生之年进入,世界,500,强,。,?,2008,年两家公司合并销售额约,4.6,万亿日元，税前利润约,5000,亿日元。,?,2010,年,1,月,19,日日航申请破产保护。稻盛和夫于,2010,年,1,月,13,日公开,表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航,CEO,；,二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛,和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个,事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。,2015.8.21-8.23,3,稻盛和夫简介（,2,）,?,在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯,一在世的）而被尊为“圣”的。,（另三位分别是松下公,司的创始人,松下幸之助,、,索尼公司,的创始人,盛田昭夫,、本,田公司的创始人,本田宗一郎,）,?,稻盛和夫与原日本民主党代表,小泽一郎,交往甚密，其也是,热心的民主党支持者之一。,2008,年,9,月,21,日小泽再度当选,民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。,?,事业成功之余，稻盛和夫,1984,年创立“稻盛集团”，同时,更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡,献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的,盛和塾校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲,学被日本企业界奉为,圭臬,。,2015.8.21-8.23,4,稻盛和夫与中国,?,1975,年首次访华,?,1985,年接待时任国务委员的,张劲夫,先生为团长的中国政府,要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳,能发电设备”,?,向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支,持,?,开展了,“中国少年友好交流访日团”等多项交流活动,?,2001,年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地,区有代表性的,12,所大学的学生提供奖学金,?,2004,年受曾庆红的邀请在中央党校演讲,?,2009,年受邀参加国庆观礼,2015.8.21-8.23,5,成功方程式,人生,?,工作的结果,=,思考方式热情能力,“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；,“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；,“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。,“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有,0,分到,100,分，,但是思考方式可以从负,100,分到正,100,分为止。”,2015.8.21-8.23,6,经营之道,企业最重要的在于三个要素：,专业人才,、,金钱,、,技术,，只要有这三项要素，就有经,营。在这三者之中，人才又是最重要的。,他坚信只要能将拥有,朴素、开朗的心的人,才,齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能,够成就大的事业。,2015.8.21-8.23,7,商业理念,?,“,君子,爱财,，,取之,有道。”,?,“君子,散财,，,行之,有道。”,?,稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为,对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来,意想不到的成果。”,2015.8.21-8.23,8,思维方式,?,他建议：,领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上,者，,人格第一,，,勇气第二,，,能力第三,。,?,他指出：,热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只,要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，,而且会产生向下一个目标挑战的积极性。,成功的,人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,2015.8.21-8.23,9,2015.8.21-8.23,10,阿米巴,”？,什么是“,生物学意义上的,“阿米巴”,变形虫,是一种,单细胞生物,，又,音译为“,阿米巴,”。属原生动物，,主要生活在清水池塘，或在水流,缓慢藻类较多的浅水中，以至一,般泥土也可找到，亦可成寄生虫,寄生在其他生物里面。由于变形,虫身体仅由一个细胞构成，没有,固定的外形，可以任意改变体形，,因此得名。,2015.8.21-8.23,12,“,阿米巴”经营组,织,根据市场需求开发,新产品,研发,阿米巴,制造,阿米巴,通过生产出令客户满意的,产品，创造附加价值,管理,支持阿米巴,阿米巴,销售,阿米巴,通过营销活动（从接单到货,款到账），创造出附加价值，,同时提高客户满意度,2015.8.21-8.23,13,阿米巴,”？,为什么采用“,?,阿米巴的产生与发展,当企业发展到,200,多人的时候，经营力不从心。开始划,分独立的经营单位。,京瓷公司现有,3000,个阿米巴。,面对浪费，为什么大部分的人不着急？,成本过高，为什么管理者也麻木不仁,？,?,当事人不是老板,?,?,没有采用“阿米巴”经营,?,2015.8.21-8.23,15,阿米巴经营的三个目的,确立,与市场挂钩的部门核算制度,培养,具有经营者意识的人才,实现,全体员工共同参与经营,每一位员工都是主角,2015.8.21-8.23,16,确立,与市场挂钩的部门核算制度,?,核心：,与,市场,挂钩（实现全员参与经营）,?,关键：,需要,现在,的数字,阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和,目标、持续自主成长的独,立组织。,?,形式：,小经营单元,公司内部购销机制,?,追求目标：,销售额最大化,同时,经费最小化,直接传递市场动态,即刻做出应对,公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱,?,共同标准：,“做人何为正确”,2015.8.21-8.23,17,培养,具有经营者意识的人才,?,核心：,伙伴,?,形式：,共同经营,有较高自由度，更需要经营理念,经营权下发给阿米巴领导,2015.8.21-8.23,18,实现,全体员工共同参与经营,?,目的：,经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共,同参与经营。,?,化解劳资对立的“大家族主义”,告诉员工公司实情,?,用经营理念和信息共享提高员工的,经营者意识,全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感,2015.8.21-8.23,19,什么是阿米巴经营模式,?,阿米巴是一种经营方法，也是一种组织形,态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组,织划分成一个个的小团体，通过独立核算,制加以运作，在公司内部不断培养具备经,营者的人才，实现全体员工共同参与经营,的全员参与型经营,?,经营意识就是老板的意识，利润的意识。,2015.8.21-8.23,阿米巴经营的本质,?,是一套基于牢固经营哲学，分部门核算的,会计体系，它适合各行各业，各种规模的,企业。,?,是从粗放型经营转为精细化经营的一种模,式。是甄别盈利点和亏损点从而予以对应,对策的会计体系。,2015.8.21-8.23,阿米巴经营的本质,8,从人心出发，让员工实现物质与,通过内部买卖机制，进,精神双丰收的现代经营，逐步建成,行独立核算，传递市场,幸福型企业,压力，促进外部竞争。,6.,以利润为核心目标，,用科学的组织业绩管理,和业绩评价衡量员工贡,幸福型企业,献，并实现永无休止的,循环改善；,7,构建相对公平的分配,体系，创造积极向上的,业绩文化，释放企业潜,能,1,以企业的经营哲学和经营管理理念，经营原理,原则为指导,2015.8.21-8.23,将企业划分为一个个小的,经营中心（利润中心和费,用中心）,以年度计划为基础，从企,业内部选拔巴长，运用,经营会计实现量化分,权，将经营权逐级下放而,快速培养人才。,4.,通过事先计划，事中管,理、事后评价，以及不断,缩短的,PDCA,循环周期和,不断细分的核算单元系统,控制分权风险。,阿米巴,2015.8.21-8.23,阿米巴,2015.8.21-8.23,整个公司看做一个大的阿米,巴；,SBU,（战略事业部）理,解为小一点的阿米巴，是独,立核算的经济单位，,SBU,继,续划分为小的阿米巴（,min-,sbu,）微事业经营单位；再继,续划分就是,cell-sbu,就是稻,盛和夫讲的阿米巴小集体。,P1-P5,是,SDU(,战略发展单元,),即未成熟的事业部。,2015.8.21-8.23,阿米巴三分天下,分责,阿米巴,经营,分权,分利,经营企业的大义名分，初衷和理念。,?,稻盛和夫的考量（日航例子）,?,1,、日本国家经济创伤,?,2,、公司破产裁员造成的,32000,失业,?,3,、破产后造成行业的垄断性风险,?,4,、希望个人额经营理论理念能够得以践行。,?,我们企业经营的大义名分是什么？,2015.8.21-8.23,悯人,责任,成就,悲天,我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍：人心涣散,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,1,、首先明确阻力是企业最稳定的力量,2,、既得利益者、安于现状者、原有框架改变后的影响,3,、缺乏统一价值观，没有向心力,4,、缺乏战略，盲目多元化,5,、组织问题、人浮于事,6,、缺乏经营意识，一直亏损或盈亏不平衡,7,、缺乏成本意识，费用得不到控制,8,、公司的计划与现场脱节,9,、企业为了销售额，盲目多元化扩张,10,、组织官僚，制度僵化,11,、无人关心核算关心利润，或错误认知利润,12,、组织与员工距离远，心思不统一。,2015.8.21-8.23,日航的行动步骤,?,1,、导入经营会计，报表,?,2,、剥离非核心业务,?,3,、减本增效,?,4,、全员经营意识培训推导,?,5,、每月一次业绩报告分析会,?,6,、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权,?,7,、新工资体系,?,8,、内部交易和阿米巴推导。,2015.8.21-8.23,导入的阶段和内容,?,学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的构成、组,织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。,?,导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经,营哲学与战略体系的构建；,?,巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权,体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；,?,运行期：核心人才的平台构建：总经理、经营管理部总、经营企划部,总、事业部总、财务部总、信息部总、人力资源部总,怎样实现,阿米巴,经营？,划分阿米巴,委任负责人,根据情况变化,制定核算模式,阿米巴运行,2015.8.21-8.23,31,导入,2015.8.21-8.23,划分阿米巴,?,两个任务：,?,把组织细分为事业组成单位,?,阿米巴之间定价,?,三个原则：,合理划分,并非越细,越好,有明确的收入，同时能够,计算出为获取这些收入而,所需的支出。,根据市场的变化和对,?,第一个条件：独立核算,手的动态,?,第二个条件：独立完成业务,?,第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针,时刻不断地调整组织,做出公平公正的判断,2015.8.21-8.23,定价原则：,从最终售价倒推,参考该业务的市场价格,33,划分阿米巴,职能,制造,销售,研发,管理,基本作用,通过生产出令客户满意的产品，,创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时,提高客户满意度,根据市场的需求开发新产品好心技术,支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作,2015.8.21-8.23,划分阿米巴,?,四个标准：,集体小，职能明确,组织灵活，能应对市场,变化,经营者能够全盘掌握业,务状况,支持阿米巴经营的经营,管理部门,2015.8.21-8.23,35,组织的定义,?,就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。,?,分为共同体和功能体，组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。,?,阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最,大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要,，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。,组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。,策略决定组织、组织决定业绩,如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。,?,?,?,2015.8.21-8.23,划分阿米巴,委任负责人,根据情况变化,制定核算模式,阿米巴运行,2015.8.21-8.23,37,设立正确的组织结构,?,?,?,?,?,名词解释：,SDU-,战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。,SBU-,事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。,P1-P5,为,SDU,量化分权,-,赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。,任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层。,?,构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、分权,与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。,2015.8.21-8.23,联邦量化分权,新事业开发,事业量化分权,SBU,的多样性开发,机能量化分权,2015.8.21-8.23,战略政策,整体体制,战术政策,部分体制,战斗政策,团队体制,?,基本思路：设置总公司辅组机能,?,?,?,?,SBU/SDU,设置事业部,依据业务链设置事业部部门架构,依据业务链设置,SBU,内部组织,?,寻找公共机能,2015.8.21-8.23,传统与阿米巴对比,2015.8.21-8.23,本质上阿米巴组织形态是事业型架构的一种变形和发展，,原则：能够贯彻经营者意志；划分的适当性原则；,标准条件：能够独立核算，能够执行公司目的和方针；独立完成业务的单位；,组织划分的前提：,量化分权,整个公司可以看做一,个最大的阿米巴,公司的各个,SBU,是小一,点的阿米巴单位,在,SBU,内部继续细分，得到更,小的阿米巴，即,MinSBU(,微事业,经营单位,),继续分到更微小,cell-SBU,细胞经营单位，这个就是,阿米巴小集体。,2015.8.21-8.23,三种典型的阿米巴经营单元,?,成本中心：采购、生产,?,费用中心：财务、人资、,?,利润中心：采购、销售,2015.8.21-8.23,自,下,而,上，,逐,级,细,分,2015.8.21-8.23,阿米巴组织划分顺序,七级阿米巴,组,六级阿米巴,班,五级阿米巴,系,四级阿米巴,科,三级阿米巴,部,二级阿米巴,事业部,一级阿米巴,法人单位,生产单位基层阿米巴机构图,?,此为生产型企业考虑产品种类和工艺流程进行划分，各工序和产品可以进行内部交易，形式上更为灵活。处于同一,价值链或不同价值链的都可以以客户为中心进行内部交易。,工艺,产品,3,个巴,4,个巴,2015.8.21-8.23,经营管理部,?,经营管理部在整个图示中，属于参谋角色,，其工作范围是经营计划的管理、经营数,据的分析、经营绩效的管理、流程与制度,管理；以年度经营计划为工作核心，以总,经理为直接上级。但不下辖任何独立事业,单位。仅以影响力、依托经营会计的手法,（就是量化）对经营进行合目的的、合理,的管理。,2015.8.21-8.23,图解经营管理部,2015.8.21-8.23,经营会计的执掌部门,2015.8.21-8.23,?,TOP,（时间、场合、地点，意思是顶端、高层的,意思）在阿米巴中是指公司最高层，或是老板,CEO,的意思。,?,使命：站在,TOP,的立场，通过经营会计，在实现,总公司的年度经营和年度财务计划的同事，以和,经营,TOP,同样的角色和角度，给各直线部门的事,业部长、分公司,TOP,及各部门责任者以辅佐。,2015.8.21-8.23,委任责任人,?,让有实力的人来担任领导,实力主义原则，不问年龄和阅历,?,不撒谎、不欺骗、要正直,?,领导应该成为公正的裁判,?,领导就是阿米巴的经营者,2015.8.21-8.23,50,划分阿米巴,委任负责人,根据情况变化,制定核算模式,阿米巴运行,2015.8.21-8.23,51,制定核算模式,区别于正统的会计模式,-,京瓷会计原则,独特的单位时间核算制,三个方法,?,收入掌握方法,?,费用掌握方法,?,时间掌握方法,2015.8.21-8.23,52,制定核算模式（,2,）,-,京瓷会计原则,?,不拘泥于会计常识，回归事实本质。,?,一一对应原则,物资一流动，马上开具票据,?,双重确认原则,至少由两人确认数据（保护员工）,?,完美主义原则,?,肌肉型经营原则,没有赘肉,无长期库存,现用现买,固定资产的投入谨慎,?,提高核算原则,?,现金本位经营原则,会计利润,PK,现金,?,玻璃般透明的经营原则,2015.8.21-8.23,53,制定核算模式（,3,）,-,独特的,单位时间核算制,?,追求“两化”：,销售最大化,经费最小化,阿米巴只控制自己能够控制的,?,?,?,?,?,?,?,?,以市场价格为基础,力所能及,制造和销售部门都是盈利部门,用金额表示目标和成果,每天进行核算,用核算表统一运作管理,阿米巴之间可以调拨时间,京瓷将核算时间精确到,0.5,小时,阿米巴领导的工,作重点：,提高单位时间盈,利能力,2015.8.21-8.23,54,制定核算模式（,4,）,-,三个方法,售价,一,.,收入掌握方法,结算销售额,?,售价,-,成本,=,利润,?,与市场价格挂钩,销售佣金,销售部门收入,制造,部门,成本,订单生产,制造成本,结算收益,方式下的,内部结算,方法,销售经费,制造部门,销售部门,2015.8.21-8.23,55,制定核算模式（,5,）,-,三个方法,销售部,门售价,结算收益,销售经费,库存销售方,制造部,式下的结算,门售价,方法,结算销售额,销售成本,制造成本,制造部门,销售部门,2015.8.21-8.23,56,制定核算模式（,6,）,-,三个方法,公司内,部购销,工序,A,工序,B,工序,C,工序,A,工序,B,工序,C,制造科合计,对外出货,100,万,100,万,内部销售,30,万,70,万,100,万,内部采购,30,万,7,万,100,万,生产总值,30,万,40,万,30,万,100,万,2015.8.21-8.23,对外出货,物资,内部,与资,订货,金的,流动,57,制定核算模式（,7,）,-,三个方法,工序,A,对外出货,内部销售,内部采购,生产总值,支付佣金,获取佣金,销售佣金负,担额,2015.8.21-8.23,工序,B,工序,C,100,万,制造科合计,100,万,100,万,销售部门,30,万,70,万,30,万,70,万,30,万,10,万,7,万,3,万,100,万,100,万,20,万,10,万,10,万,10,万,30,万,3,万,40,万,7,万,3,万,3,万,4,万,58,制定核算模式（,8,）,-,三个方法,二,.,费用掌握方法,在采购时计入经费,由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直,接部门）,细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电,费”）,三,.,时间掌握方法,关注总的时间,?,总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员,互相支持,总时间,=,（员工正常工作时间,+,加班时间）,+,部内公共,时间,+,间接公共时间,2015.8.21-8.23,59,制定核算模式（,9,）,-,业绩管理要点,市场调查,业绩,管理,余额,管理,?,部门活动结果反映在核算表中,销售,?,公平、公正、简约,?,用“业绩”和“余额”掌握业务流程,谈判,订单,材料准备,制造,接单,业绩,制造订,单余额,销售订,单余额,生产,业绩,库存,销售,业绩,应收账,款余额,制造,制造出货,接收,包装,经营管理,出货发送,应收账款,管理,要求付款,2015.8.21-8.23,销售,入账,入账,业绩,票据,60,余额,笔记,?,?,?,?,?,阿米巴会计学分为三个部分：经营会计，管理会计，,财务会计阿米巴经营会计是阿米巴会计学的一个会计分支，阿米巴根据经营数据反映企业的真实经,营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时作出决策。,经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。,通过阿米巴经营报表的分析,提供经营报表的及时性，在经营会计报表中才体现出即时性。,对于管理会计与财务会计的不同点在于阿米巴经营会计具有真实的日报表、周报表、月报表组合。,对企业内部的报告存在真实性，,而传统的会计报表是对企业内对外的报告，真实性相对较低。,阿米巴经营会计的格式一样，内容一样，分析方法也是一样。,分为三种分析法：还债能力、运营能力、内部定价毛利润的核算能力。定制阿米巴经营目标有此类,数据组成,?,?,?,。,?,定义：企业根据实际状况，运用会计手法，通过数据进行,核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能,力，经济收益与企业的安定性的会计。,2015.8.21-8.23,笔记,科目区别,管理会计,财务会计,经营会计,单位时间核算,主要目的,提供决策依据,提升成长效益,外部利益者使用,应用对象,管理干部,干部员工,股东与政府,数据来源,原始经营依据,原始经营依据,首次整理加工,会计作用,提升经营水平,提升管理水平,不直接提升经营,报表设计,经营数据,每日单位时间效益核算表,企业会计准则,2015.8.21-8.23,举例,2015.8.21-8.23,销售额增加，成本增加，,纳税减少。减价销售,利润下降，营业、管理、,财务费用增加，,利润下降营业外收入增加,不务正业。,利润总额和税务都下降，,净利润下降,经营会计报表及数据关系,变动费：以销售额,成正比增加的费用,固定费：以销售额,不成正比增加的费,用，即销售额为零,也要发生的费用。,2015.8.21-8.23,公式,?,?,?,?,?,?,?,销售额,-,变动费,=,边界利润,边界利润率,=,边界利润,/,销售额,边界利润,-,固定费,=,经营利润,人,.,月劳动生产力,=,边界利润,/,投入人员数,人,.,月费生产率,=,边界利润,/,人口费,变动费率,=,变动费,/,销售额,盈亏平衡点：销售额,/,边界利润率,2015.8.21-8.23,公式结构,销售额,A=,变动费,B+,边界利益,C,边界利益,C=,固定费,D=,经营利益,经营利益,=0,，边界利益,=,固定费,变动费按相对值管理，固定费,按绝对值管理。,2015.8.21-8.23,盈亏平衡点,2015.8.21-8.23,经营会计报表与经营能力,2015.8.21-8.23,培养员工的能力就是培养员工的花钱能里,经营会计可以带来哪些好处与作用,2015.8.21-8.23,经营会计构建,-,阿米巴单位时间核算表：销售额最大化,费用最小化,时间最短化,2015.8.21-8.23,兰州拉面改善业绩,1100,1100,550,550,1900,8,1900,8,237.5,140,190,175,2015.8.21-8.23,流程分权与量化分权（见,43,）,整个公司可以看做一,个最大的阿米巴,公司的各个,SBU,是小一,点的阿米巴单位,在,SBU,内部继续细分，得到更,小的阿米巴，即,MinSBU(,微事业,经营单位,),继续分到更微小,cell-SBU,细胞经营单位，这个就是,阿米巴小集体。,2015.8.21-8.23,分权与集权,民主与集权,分权：逐级下放、一一对应、责权利匹配,责任,责权利对等,价值单元,权利,利益,责任,责任,权利,利益,权利,利益,权、利太大不匹配，责任就会高冷,责任过大，权、利又被抑制,量化分权本质上还是责任,2015.8.21-8.23,组织的划分与进化,管理流程,经营会计报表,量化分权,2015.8.21-8.23,内部市场化,内部交易：,1,、交易对象,2,、交易主体,3,、交易关系,4,、交易定价,5,、交易规则,6,、交易仲裁,7,、交易保障,2015.8.21-8.23,内部交易本质,2015.8.21-8.23,内部交易的本质：,提升经营能力，,强化全员经营意识，,传递市场压力。,是建立核算和改善的标准,是衡量颈部与改善的依据,内部交易,经营能力,全员经营,市场压力,进步,2015.8.21-8.23,改善,内部交易定价原则,2015.8.21-8.23,总部机构费用分摊,2015.8.21-8.23,内部交易价格体系,二级阿米巴报表,2015.8.21-8.23,阿米巴组织业绩评价,2015.8.21-8.23,阿米巴组织业绩评价,阿米巴组织绩效考核,2015.8.21-8.23,基于组织评价的个人评价,2015.8.21-8.23,阿米巴组织绩效考核之巴长,阿米巴长条件,2015.8.21-8.23,划分阿米巴,委任负责人,根据情况变化,制定核算模式,阿米巴运行,2015.8.21-8.23,89,阿米巴,运行,-,打造激情四射的集体,?,用意志来制作核算,制定年度计划,?,自上而下制定,?,按月度制定,?,范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员,?,上下反复沟通,?,领导必须具备燃烧般的强烈愿望,整体认同,在阿米巴内拥有同一个目标,(,清晰可见理解一致,),紧扣年度计划,按月度进行核算管理,全体成员掌握每天的进展情况,坚强的意志,2015.8.21-8.23,90,阿米巴,运行（,2,）,-,打造激情四射的集体,?,经营哲学,定价为经营之本,定价与降低成本联动,领导的强烈使命感,用将来时看待能力,兼顾单位时间核算和结算销售比率,销售部门与制造部门携手共赢,不断创新,确立具体目标,强化每一个阿米巴,整体意识、大局观念,领导身先士卒，不能完全放手,销售的使命就是看清客,户能够欣然接受的最高,价格,2015.8.21-8.23,91,2015.8.21-8.23,“,追求全体员工物质与精神两方面,幸福的同时，为人类好社会的进,步与发展做出贡献。”,阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动,92,除了我们自己，,谁能阻碍我们前进的步伐？,阿米巴经营法分享,-,蔡杰,2010,年,3,月,93,2015.8.21-8.23,94,谢谢！,