战略性绩效管理.docx

战略性绩效管理一、单选题 1.绩效的性质不包括以下哪个方面 A.多维性 B.多因性 C.协同性 D.动态性 2.战略性绩效管理系统的基础是 A. 组织的使命、核心价值观、愿景和战略 B.战略定位思想 C. 资源基础观 D.客户价值理论 3.战略性绩效管理系统的首要属性是 A.差异性 B.公平性 C. 协同性 D.战略性 4.设计绩效管理系统的重要依据 A.培训开发 B.工作设计与工作分析 C. 薪酬管理 D.招募甄选 5.战略性人力资源管理的基本特征不包括 A.系统性 B.战略性 C. 动态性 D.多维性 6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是 A.改善成本结构 B.提高资产利用率 C.提高客户价值 D.提升股东价值 7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是 A.利益相关者 B.实现路径 C.行动方案 D.保障措施 8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程 A.开发战略 B.协同组织 C.诠释战略 D.运营规划 9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题 A.客户层面 B.财务层面 C.内部流程层面 D.学习与成长层面 10.平衡计分卡的功能不包括 A.战略管理工具 B.战略描述工具 C.绩效管理工具 D.管理沟通工具 11.是绩效计划的目的 A 改进工作绩效 B确定绩效目标 C实现战略目标 D确保绩效考核有序进行 12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 A.绩效评价的目的 B.绩效评价的概况 C.评价对象的选择 D.绩效评价的步骤 13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类： A.工作业绩和工作态度评价指标 B.软指标和硬指标 C. 工作等级评价指标 D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 14.组织绩效评价、部门绩效评价、是绩效评价指标体系的三个大的层次 A.个人绩效评价 B.员工绩效评价 C.上级绩效评价 D.同级绩效评价 15.不是绩效计划的主体内容 A.确定绩效目标 B.确定绩效指标 C.确定行动方案 D.确定面谈内容 16.保罗.赫西和提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。 A.罗伯特.豪斯 B.菲德勒 C.肯.布兰查德 D.亨利.法约尔 17.与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁, A.绩效监控 B.绩效辅导 C.绩效目标 D.绩效评价 18.绩效监控通过管理者和员工持续的、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划 A.计划 B.沟通 C.了解 D.反馈 19.绩效监控的过程也称为的过程。 A.绩效评价 B.绩效沟通 C.绩效考核 D.绩效辅导 20.实践证明，提高绩效的有效途径是进行面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 A.双向倾听 B.综合式 C.单项劝导式 D.解决问题式 22.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的 A.针对性 B.及时性 C.主动性 D.真实性 23.拟订面谈计划时，考评者应该在面谈的周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者。 A.1-2 B.1 C.2 D.3 24.绩效面谈的不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的详实和准备程度。 A.内容和方法 B.质量和效果 C.内容和时间 D.方法和质量 25.找出工作绩效的差距和不足的方法不包括 A. 目标设定发 B.目标比较法 C.水平比较法 D.横向比较法 26.关键事件法的缺点是 A.无法为考评者提供依据 B.不能做定量分析 C.不能贯穿考评期的始终 D.不能了解下属如何消除不良绩效 27.从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于 A.第一印象 B.对比效应 C.晕轮效应 D.录用压力 28.销售人员的绩效考评宜采用 A.行为观察法 B.以结果为导向的考评方法 C.以关键事件为导向的考评方法 D.以行为或品质特征为导向的考评方法 29.是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估 A.按照员工的工作表现进行评估的方法 B.按照员工的工作能力进行的评估的方法 C.按照员工的工作态度进行评估的方法 D.按照员工的工作成果进行评估的方法 30.绩效管理周期的过程不包括 A.绩效计划 B.绩效指导 C.绩效监控 D.绩效反馈 31.强化理论是由美国哪位著名的心理学家提出的？ A.伯哈斯 B.爱因斯坦 C.德约科维奇 D.维克托 弗鲁姆 32.薪酬通常包括直接薪酬、间接薪酬和三大部分组成 A.绩效奖金 B.带薪休假 C.年终奖 D.非经济性报酬 33.绩效薪酬对员工行为的影响有三大理论因素包括期望理论、代理理论和 A.双因素理论 B.强化理论 C.需求层次理论 D.激励理论 34.调薪是对的调整 A.基本工资 B.绩效工资 C.奖金 D.其他 35.直接薪酬包括 A.绩效奖金 B.带薪休假 C.津贴 D.医疗保健计划 36.以下哪个不属于绩效评价的层次？ A.组织绩效的评价 B.部门的绩效评价 C.团队的绩效评价 D.个人的绩效评价 37.绩效评价的核心内容是？ A.业绩评价 B.态度评价 C.组织评价 D.结果评价 38.在绩效评价的过程中，在哪个阶段确立并评价培训主体，形成评价指标体系？ A.确立目标 B.建立评价系统 C.整理数据 D.分析判断 39.很多人认为“社交能力与谈判能力之间有密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时往往给出“既然社交能力强，谈判能力当然也强”的评价，这是由于什么原因导致的？ A.溢出效应 B.评价个人偏见 C.评价标准缺失 D.逻辑误差 40.在日常生活中，常常会发生这样的情况，人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这是什么现象？ A.宽大化倾向 B.晕轮效应 C.首因效应 D.近因效应 41.目标管理提出基于的理念是： A员工其实对自己的事最用心 B有好报才会有好人 C企业是老板的 D同工同酬 42.目标管理的指导思想的基础是 A.X理论 B.Y理论 C.需求层次理论 D.期望理论 43.目标管理项目小组的人数以( B )最合适 A.5人以下 B.510人 C.1020 D.20以上 44.目标管理计划一般由( A )组成 A.目标的界定 B.基本计划 C.控制体系 D.变革管理 45.关键绩效指标的设定依据是( B) A.一般的工作产出 B.有增值效应的工作产出 C.任何员工的产出 D.以上都是 二、多选题 1.绩效反馈面谈的原则有 A.直接具体原则 B.互动原则 C.基于工作原则 D.相互信任原则 E.及时性原则 2.四因素发主要是从方面着手分析绩效不佳的原因。 A. 知识 B. 过程 C.技能 D.环境 E.态度 3.按照具体内容区分，绩效管理面谈的种类包括 A.绩效计划面谈 B.绩效指导面 C.绩效考评面谈 D.绩效总结面谈 E.绩效反馈面谈 4.审核关键绩效指标的要点包括 A.是否具有可操作性 B.是否留有可以超越的空间 C.工作产出是否为最终产品 D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确 E.能否解释被考评者以上的工作目标 5.绩效评价周期的设置应尽量合理，不能过长也不能过短，下列哪些因素决定绩效评价周期的长短 .评价指标 .管理层级 .职位类型 .绩效管理的实施时间 .评价目的 6.根据所记录事实的不同内容，描述法可分为 .能力记录法 .态度记录法 .工作业绩记录法 .指导记录法 .关键事件法 7.对员工的绩效进行辅导和监控通常会 A.引发管理者与员工的矛盾 B.降低员工完成工作的信心 C.提高员工的自我效能感 D.及时发现工作中的问题 8.绩效管理为什么要收集绩效信息 A.提供绩效评估的事实依据 B.改善和提升绩效的事实依据 C.发现绩效问题和优秀绩效的原因 D.在争议仲裁中的利益保护 9.绩效监控的有效性主要取决于 A.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 B.组织的战略风格 C.管理者与下属之间绩效沟通的有效性 D.绩效考评结果的有效性 E.绩效考评信息的有效性 10.战略地图的层面包括 A.财务层面 B.客户层面 C.内部业务流程层面 D.学习与成长层面 11.平衡计分卡的特点有 A.始终以战略为核心 B.重视协调一致 C.强调有效平衡 D.是管理沟通的工具 12.战略地图的构成要素 A.逻辑结构 B.战略地图的四个层面 C.使命和核心价值观 D.愿景和战略 13.绩效的性质有(ABC)？ A.多样性 B.多维性 C.动态性 D.协同性 14.战略性绩效管理的特点有(ABCD) A.战略性 B.协同性 C.差异性 D.公平性 15.战略性绩效管理的环节包括(ABCD) A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效反馈 16.制定绩效计划的原则 A.战略性原则 B.协同性原则 C.参与性原则 D.SMART原则 E.一致性原则 17.绩效指标的设计方法有 A.工作分析法 B.个案研究法 C.问卷调查法 D.专题访谈法 E.经验总结法 18.绩效指标的基本要求 A.独立性 B.可测性 C.针对性 D.协同性 E.一致性 19.决定绩效调薪的基本因素有 A.市场因素 B.员工绩效因素 C.企业绩效因素 20.基本薪酬制度包括 A.市场定价法 B.工作评价法 C.技能工资制 D.宽带薪酬 21.绩效薪酬制度的特征有 A.薪酬战略与切的发展战略保持一致 D.职位变动 B.绩效与薪酬之间的相关性与一致性 C.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬计划 D.制度的灵活性 22.目标管理法的优点包括( ABCD ) A结果易于观测 B适合对员工提供建议 C. 直接反映员工的工作内容 D适合对员工进行反馈和辅导 E便于对不同部门间的绩效做横向比较 23.设计关键绩效指标时，必须符合的原则有 A.明确性原则 B.可测性原则 C.可达成原则 D.相关性原则 E.时限性原则 24.标杆管理的类型可分为 A.竞争型 B.内部型 C.功能型 D.流程型 25.组织绩效评价系统的特征 A.战略一致性 B.反映组织的特征 C.准确性 D.可接受性 26.绩效评价的类型 A.组织绩效评价 B.职位绩效评价 C.个人绩效评价 D.部门绩效评价 27.选择评价主体的原则 A.知情原则 B.宽大原则 C.多个原则 D.360度原则 三、名词解释 1.绩效反馈：是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。 2.绩效薪酬：是将个人收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。 3.绩效监控：在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动 4.绩效辅导：指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 5.平衡计分卡：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 6.战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 7.绩效管理：通过管理者与员工之间达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。 8.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为与工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 9.行为观察量表法：是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。 10.描述法：又称实时记录法，就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。 11.绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 12.绩效指标：是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。 13.绩效薪酬：绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。 14.绩效工资：绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 15.绩效评价：绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。 16.评价主体：对评价对象做出评价的人。 17.目标管理：是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 18.关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。 四、简答题 1.简述关键事件法的优点和缺点。 答：优点1.为解释绩效考核结果提供确切的事实证据。 2.可以避免“近因”效应。 3.有利于被考核者改进不良绩效。 缺点1.操作成本过高。 2.缺乏参考性无益于人力资源决策。 3.考核结果的主观随意性较大。 2.简述战略性绩效管理的特点 长期的目标与短期目标的平衡。平衡记分卡既关注组织的短期目标，同时关注组织的长期目标。 财务性指标与非财务指标的平衡。平衡记分卡既考核组织的财务指标，同时又关注客户、流程等非财务指标。 前置指标和滞后指标的平衡。 平衡记分卡不仅考核组织的产出结果，而且还考核推动产出与结果的指标。 内部和外部的平衡。平衡记分卡将评价范围由传统上只重内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客等。 客观与主观判断指标的平衡。平衡记分卡不仅关注客观数据，而且关注主观判断。 4.谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。 1.管理者应当审视在组织中所扮演的角色，只有他知道如何有效地领导员工，员工的绩效才有可能最大限度地提高。缺乏有效的领导，员工就很难将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。 2.管理者风格： 领导情境理论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格。 路径-目标理论。有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量。 绩效辅导就是在绩效监控中，管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标。并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。 在绩效辅导中，优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用： a.与员工进行一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助。 b营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。 为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指导方式。 5.简述绩效反馈的作用。 绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性。 绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足。 绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施。 绩效反馈能够为员工的职业规划与发展提供信息。 6.绩效指标的选择依据是什么？ 绩效评价的目的 绩效指标的制定和监控最终需要落地在绩效评价中，只有在评价中受到重视的指标才能对员工的行为产生良好的导向作用。绩效评价的目的是通过对绩效指标的评价来促进绩效目标的实现，从而助推组织战略目标的实现。 工作内容和绩效标准 每个部门或岗位的工作内容在组织系统中已有相对明确的规定，每个组织的总目标都会分解到具体的部门，在进一步分工到每一个员工。组织、部门、个人的工作内容及绩效标准都应有明确的规定，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。 获取绩效信息的便利程度 绩效信息对绩效指标的选择也是非常重要的的影响因素。为了保障绩效监控和绩效评价工作的顺利开展，我们应能够方便地获取与绩效指标相关的统计资料或其他信息。因此，所需的来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行。 7.试分析薪酬的构成。 答案：一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产(工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位(职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。 8.绩效评价系统中常见的问题有哪些？ 评价目的不明确 评价标准缺失 评价周期确定不合理 评价方法不恰当 评价结果运用不充分 9.简述关键绩效指标法的实施步骤。 (1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重。 (2)建关键绩效考核指标：针对同的工作产出确定使用的指标型，用SMART原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重。 (3)设考核标准：确定由谁进考核，明确如何对各项标准进考核。 (4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性、指标和标准的全面性、指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。 五、辨析题 1. 绩效计划只是在绩效管理周期开始时才进行。 答：这种说法是错误的。 绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程。绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才工作。在前一个绩效周期将要结束时，就应该考虑下一个周期的目标和计划。根据整个绩效周期中员工的表现，修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中，就下一周期的目标和计划达成共识，有助于在下一个周期中，根据前面所讲的绩效计划方法，制定新的目标和标准。 2、绩效反馈的作用在于绩效评价。 答：这种说法是错误的。 绩效反馈，该计划的作用在于提供绩效信息反馈，而不是绩效评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发，通过绩效反馈信息来评估管理者的能力，进而判断其从事本职工作的适应情况，而不能直接用于薪酬和晋升决策。 3.如何理“解绩效沟通是绩效管理的核心”这句话？ 答：绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，因为它是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节： 绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 (3)绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 (4)绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。 对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 4.“绩效辅导的职能就只是为员工提供建议和指导”，你认为这句话正确吗？ 答：不正确。绩效辅导的职能如下： 向员工提供建议，以帮助他们改进绩效； 为员工提供指导，使员工能够合理地开发他们的知识和技能； 为员工提供支持，同时只有员工确实自己的需求才能得以实现； 使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人的绩效； 帮助员工提升胜任能力，直到他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能。 5.平衡记分卡作为现下最流行的绩效管理工具，没有任何的缺陷。对于这种说法你认为对不对，为什么？ 平衡记分卡对使用者要求较高，因而适用范围有局限性。 平衡记分卡的实施对企业管理的各个层面都有较高要求。 实施平衡记分卡的工作量极大，需要消耗大量的时间和精力。 企业在实施平衡记分卡的过程中，不仅要对战略有深刻的理解，还需要消耗大量时间和精力把它分解到部门、团队甚至个人。 部分指标难以量化，从而可能导致具体操作中的困难。 部分指标难以量化的指标在制定绩效计划、确定评价标准时，需要花费较多时间进行研究和协调。 权重分配问题会增加应用平衡记分卡的复杂性。 不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。这必然会增加实施平衡记分卡的复杂性。 6.平衡记分卡的四个层面是相互孤立的，没有联系的，这种说法正确吗？ 不正确。平衡记分卡作为一种全新的绩效管理体系，它主要着眼于一下四个角度： 财务角度：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。 客户角度：这一角度回答的是“客户如何看待我们”的问题。 内部流程角度：内部业务角度着眼于企业的核心竞争力，回答的是我们的优势是什么的问题。 学习和成长角度：其目标是解决我们能否持续为顾客提高并创造价值这一类问题。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量决定财务状况和市场份额。 7.绩效评价与绩效管理是一个概念么？为什么？ 不是。 绩效评价只是绩效管理过程中的一个环节；绩效评价注重考核、评估，而绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成；绩效评价只出现在特定的时期，而绩效管理伴随整个管理活动；绩效评价有滞后性，而绩效管理具有战略性与前瞻性；但两者也存在一定的联系，只有把绩效评价置于绩效管理这个过程中，才能有效的实现绩效管理的目的。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理的成功开展，成功的绩效管理管理亦需要有效的绩效评价来支撑。 8.战略性绩效管理的目的包括战略目的、管理目的和开发目的三个。是否只要实现其中一个，就能确保绩效管理活动的科学性、有效性和合理性？为什么？ 不是。要确保绩效管理活动的科学性、有效性和合理性必须保证战略性绩效管理中的三个目的同时实现。一个有效的战略性绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所做出的管理决策提供有效信息，同时向员工提供及时、准确的绩效反馈，从而实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的。因此，组织想要通过绩效管理获得人力资源竞争优势，就必须通过利用战略绩效管理体统达到上述三个目的。 9.有人认为绩效周期应该越短越好，你是否赞同，为什么？ 答：不赞同。绩效评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短，应针对企业的不同情况和不同职位采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且不利于绩效改进。如果周期太短，一方面工作量很大，增加了成本；另一方面许多绩效结果无法再短时间内体现出来。一般来说，评价指标、管理层级、职位类型、绩效管理实施的时间和评价目的等因素决定着评价周期的长短。 10.选择评价方法时只要考虑指标的特性，对吗？为什么？ 不对。选择评价方法的时候不仅要考虑该指标的特征，而且要分析获取该指标的绩效数据的可行性和便利性。不同的评价指标在衡量的难易程度上是有显著差异的，对于绩效数据的类型、来源、规模、采集和分析过程等有相应的具体要求。因此，需要根据指标在绩效数据上的差异文化要求选择相应的评价方法。 11.有人认为制定绩效计划只需要人力资源部自己制定就可以了，对于这一点你怎么看。 答：这种观点是错误的。 1.制定绩效计划必须遵循全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 2.绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工 作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。 12.很多企业在制定绩效计划时，直接套用了其岗位的工作职责，这种方式可取吗？如果可取，请说明原因；若不可以请给出正确的制定绩效计划的方式。 答：错误。正确的绩效计划制定流程应为：1职位工作职责界定。2设定关键绩效指标。3工作目标设定。4权重分配：关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配；关键绩效指标权重的确定；工作目标权重的确定。5确定目标的指标值：关键绩效指标值的设计；工作目标完成效果评价级别的分类；6指标检验；7制定能力发展计划。 13.绩效薪酬对员工的工作绩效影响并不明显对吗？ 不对。 绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。 将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 所以说，绩效薪酬对员工的工作绩效会产生明显的影响。 14.绩效加薪就能更好地发挥激励作用，并且避免加薪的刚性，保持组织成本的平衡是吗？ 不能。 (1)外部经济条件会导致加薪幅度很小，当绩效加薪预算本来就不高时，绩效优秀和绩效一般的员工之间存在的加薪幅度差异就没有太大意义，根本达不到激励员工去追求卓越的效果。 (2)绩绩效加薪具有累计效应，一开始成本并不高的绩效加薪一旦累积起来，给企业带来的成本压力就会越来越大。 (3)大部分企业中，管理人员通常都倾向于把下属员工的绩效等级确定在水平较高的等级上，企业往往需要面对大部分员工都能得到较大幅度加薪的局面，从而不得不面对快速增长的薪酬成本。 15绩效评价只是一个走流程而已，没什么大的作用和价值？ 错误。理由如下： 绩效评价能够助推组织战略的实现。绩效评价的内容具有行为导向作用，能够使个体行为聚焦于组织战略。 绩效评价能够促进绩效水平的提升。 绩效评价结果是组织制定薪酬决策、晋升决策、培训与开发决策的依据。 16每个人的性格特点都是不大相同的，所以，绩效评价中评价主体的误区是客观存在的，我们也没有办法解决或者减小这种误差？ 答：错，有解决的办法，具体表现如下： 清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其他各种错误倾向的发生。 使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。 在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大话倾向、严格化倾向和中心化倾向。 评价者要有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。 通过增强评价系统的科学性和重要性，从而增加评价者的自信心。 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应等评价主体的误区。 17.“KPI”实际上是对平衡积分卡的进一步细化，它强调了战略的导向作用并对平衡积分卡进行了结构性的细分。”这个观点对不对？若不对，他们之间如何区别？ 答：不对。平衡积分卡是对KPI的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分。平衡积分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。 关键绩效指标考试是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式 平衡积分卡是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效考核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 18.有观点认为关键绩效指标法只需要客观审核指标这一个步骤就可以了，对于这一点你怎么看？ 答：这种观点是错误的。 关键绩效指标法的实施步骤一共有四步。 (1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重 (2)建关键绩效考核指标：针对同的工作产出确定使用的指标型，用SMART 原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重 (3)设考核标准：确定由谁进考核，明确如何对各项标准进考核 (4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。