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总监理工程师管理和协调的方法和技巧secret技术报告 标 题：总监理工程师管理和协调的方法和技巧 撰写人： 刘 司 龙 单 位： 安徽省科达建设项目管理有限公司 总监理工程师管理和协调的方法和技巧 摘 要：通过多年监理工作实践，总结了总监理工程师管理协调的途径、方法和技巧。 关键词：总监；岗位定位；管理与协调；途径；方法；技巧； 1 总监理工程师的岗位定位 总监理工程师作为一个岗位职务，简单看，在监理公司，师出无名，没有级别，更没有施工单位项目经理那样的“人财物”大权；在业主那里，是“为我干活”的人。然而，从国家对监理的定位来看，“小人物”必须有大作为，因为你的岗位很重要。一个好的总监理工程师，应该学会调兵遣将、识人用人、精于管理、善于协调、处事灵活、服务意识强，要具有"领袖"的风范和权威。只有这样,才能带好监理班子,管好工程。才能更好地履行合同,使一个监理单位的形象得到充分的体现。 在项目上，总监岗位应该这样定位： (1)、一个专业化、专家型管理团队的核心和代表； (2)、监理公司形象和利益的代表； (3)、是围绕项目所建立的参建单位管理层圈子里的导航者，“游戏规则”中的“庄”。凡是一个矛盾错综复杂、互相推诿扯皮，施工单位有令不行、有禁不止、我行我素的管理圈子，一个进度拖拉、质量、安全隐患严重的建设项目，注定有一个没有能力的总监理工程师。 (4)、是项目业主意志的体现者，业主和施工单位之间的润滑剂、“缓冲带”和协调员； (5)、国家法规和监理合同中，监理单位权利义务的主要承担者。 总监理工程师能否发挥上述岗位作用，业务水平、管理能力和素质是基础，管理方法和技巧是手段，方法和手段得当，则事半功倍。 2、总监理工程师管理和协调的途径 2.1 召开会议 召开会议是最常用的方法。召集会议就是聚集、研讨、协商、指令，取得共识，使问题得到解决。要充分认识会议协调的作用，提高会议的质量和效果。多方参与的会议，矛盾各方在桌面上各抒己见、畅所欲言，然后由会议主持者总结归纳出存在的问题，解决的方法，形成决议后各方去执行。会前要充分准备，尽可能掌握各方面的信息和第一手材料，会上要求各方对涉及到自己的问题要有明确的态度，会后要按照会议要求检查落实。 总监要把握会议方向，总监发言应简明扼要，抓住问题实质，对项目建设质量、进度和安全管理状况进行梳理、总结。要说出业主所关注的问题。每次会议要重点解决几个问题，以点带面。总监指令必须由监理人员跟踪落实，形成权威。否则，监理可能也会成为被会议批评的对象，当监理威风扫地的时候，可能距“离场”不远了。 2.2 书面沟通 针对建设单位而言，建设单位领导虽然工作繁忙，但对工程建设都关心和重视。要让他们对工程情况有一个清晰直观的了解，离不开监理的书面汇报。目前使用的比较多的是监理月报、监理周报。无论是月报、周报还是日报，其目的就是为了满足建设单位了解工程的需求心理。沟通的渠道有很多，口头、电话、传真、电子邮件、专项报告等，可以根据情况进行选择。除此之外，和谐的人际关系是最有效的沟通渠道。 2.3 协商和沟通 协商是沟通情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就难以收到成效。总监理工程师着重与建设单位驻工地代表，与设计单位项目总负责人，与承包单位项目经理信息沟通与交流。 2.4 审核与签署 通过监理签发开工报告、工程联系、监理通知、分包确认、进度支付、材料准用等文件，审核“施组”、方案，审核签证等，进行有效管理和协调。 3 总监理工程师管理和协调的技巧 协调是监理工作的核心和灵魂，遵循必要的原则，掌握适当的技巧，建立有效的机制，那么，我们的监理工作将会有一个新的局面，将有一个质的飞跃。 3.1 实现高效管理与协调应具备的前提 3.1.1 总监要形成领导权威 总监权威的构成主要有权利、理智、情感、能力、品德几个要素；在业主、承包商中，总监应以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可，树立权威。 3.1.2 有效的领导 有效的领导应遵循以下原则：提高会议效率、管理时间、尊重人格、积极激励、信息沟通参与、适应情况等等； 3.1.3 高明的领导艺术。也就是待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术等等。 3.1.4 成功的激励手段。总监应学会激励被管理者，常用的激励方法有：工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励等等。 3.2 总监理工程师管理与协调中的技巧 3.2.1 运筹帷幄，引领会议方向 会议是体现总监全局把控能力、锻炼思维和口才的绝佳场所。总监应对当前阶段业主方的工作思路、主管部门安全和质量管理动态、工程动态、敏感问题等成竹在胸。比如，每隔一个阶段，应对工程进度、质量和安全情况进行概括总结，对协调和管理效果进行考核评价，指出存在的问题，安排下阶段工作，强调重点难点。总监认为重要的，一定要紧抓不放，以体现监理的务实和强硬；切忌把会议完全开成讨论会，批评会，要善于发现闪光点，树立榜样，有表扬有批评，有总结有安排。 3.2. 2 摆正位置，顾客至上 监理工程师要有市场意识和顾客至上的服务意识。建设单位是监理企业服务的对象，让顾客满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等也是监理协调的重要依据。对于建设单位的决策，总监要认真领会，抓住实质，并以此作为管理和协调的依据，有效地贯彻落实。 3.2.3 成就于然，防患于未然 古语说：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。任何工作都要有超前意识，要未雨绸缪。监理协调更要有超前意识，总监师应根据自己的专业知识和工程经验对可能出现的质量、进度、安全等问题预先提出建议和意见，对可能产生的不良后果采取相应的预防措施。在质量和安全问题上，做到见微知著，居安思危，防患于未然。 3.2.4 以柔克刚 老子说：“上善若水”、“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜”。意思是说，看似柔弱的一方，只要有韧劲，最终能战胜看似强大的一方。协调是一门艺术，要学会以柔克刚。有时面对建设单位的盛气凌人、施工单位的咄咄逼人，监理工程师适当的忍耐、退让，可以缓和气氛，有利于问题的解决。以柔克刚并不是不讲原则，而是讲究方法的灵活性，坚持具体问题具体分析。只有做到有理有据有节，才能使协调工作有效开展。 3.2.5 抓关键提纲挈领 监理需要协调的问题很多，关系复杂，如果把问题都摆出来，可能是一团乱麻。只有提纲挈领，抓住主要矛盾，注意轻重缓急，才能带动整个工程顺利进行。在工程投资、进度、质量三大目标之中，因为进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态，成为各级决策者、管理者关注的焦点。作为总监，只有抓住关键线路的进度，协调各方关系，达到三大目标的平衡，才能形成建设单位所追求的局面。 3.2.6 汇报问题先声夺人 监理是代表建设单位开展工作的，保证监理工作的顺利开展，与建设单位协调好关系是十分必要的。总监要赢得建设单位的信任，获得建设单位的支持和理解，必须第一时间向建设单位的领导和主管人员提供第一手情况，要主动为建设单位提供咨询、做好参谋、严格把关，让建设单位对工程的各项目标心中有数。对一些突发性事件要第一时间向建设单位报告，并征求建设单位对事件的看法或处理意见。总之，监理协调要先知先行，抢占先机，先声夺人，先入为主。 3.2.7 善于倾听建设单位人员的倾诉 建设单位人员多，矛盾比较复杂，人人都有工作和生活上的烦恼。由于合作关系，监理一般不会与他们构成权利与利益的冲突。因此，监理要善于倾听他们的倾诉，以解其心头不快。倾诉者只需要你是倾听者就够了。切忌不要随意发表对某人的看法，特别是人格上的评价，一旦“串帮”，后果很严重。在倾听中你可以明辨一些关于监理的有用信息，“为我所用”，同时也自然拉近了关系，在建设单位领导面前自然会替你说话，一举数得。 3.2.8 正确处理施工单位后台与前台的关系 施工项目部组织形式具有复杂多样性，项目经理不一定就是当家人。幕后的人不一定就不当家。监理要认清谁是真正的当家人，尊重、沟通为主，态度应谦恭、中肯，多从降低风险、保护对方利益角度进行交流沟通。这样对于现场其他管理人员，由于有“当家人”的对你的尊重与支持，你就可以放手大胆管理。另外，不要随意说以下的话：“你们公司差劲”，“你们领导不行”，“你们没水平”等等，很伤自尊，容易激化矛盾。 3.2.9 审核与签署的技巧 对于施组、方案的审查，尽量把审核出的问题一一列举，可以显示你的水平，切忌笼统批复“同意执行”。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题，由于施工单位与建设单位不同程度存在这样那样“微妙”的关系，即使你认为不太合适，如果必须办理，又要注意免责。签署意见很有学问，需要自己去领悟、体会。或者，以会议形式确认，会后以会议名义签署等等。但要形成会议纪要。 总之，在工程建设中，对总监而言， 善管理协调者善监理。发挥管理协调的优势，一定能提高和改善监理工作的地位和效果。