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库存名词解释库存。是暂时闲置的用于将来目的资源。 安全库存。是为了应付要求生产周期或供应周期等可能发生不测变化而设置的一定数量的库存。 调节库存。用于调节需求或供应不均衡，生产速度与供应速度不均衡各个生产阶段产出不均衡而设置的库存。 在途库存。是指从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品。 订购库存。从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得物品原材料时候发生费用。 缺货成本。由于外部内部中断供应所生产的成本。 多周期需求库存。在足够长的时间里对某物品重复连续的要求其库存需要不断补充。 独立需求库存。用户对某种库存物品需求与其他种类库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。 确定性库存。物品的需求量是已知和确定的补充供应得前置时间是固定的并与订货批量无关库存。 条形码。由一组规则排列的条空以及对应的字符组成的标记。 预测。人们对某一不确定或未知事件做出预测与推测。 定量预测法。主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测。 时间序列分析法。认为与过去需求相关的历史数据可用于预测未来需求，历史数据可包括趋势。季节周期因素。 因果联系分析法。假定需求与某些内在因素或周期环境外部因素有关。 模拟法。对预测条件作一定程度的假设，这种方式目前基于计算机应用。 频率。特定时间内满足需求的次数。 市场调查。通过各种不同方法收集数据检查市场假设是否确定。 时间序列。按一定时间间隔和事件发生先后顺序排列起来的数据构成的序列。 季节性。在计划时段不同时间点平均需求不断变化具有季节性一般它与影响需求市场因素有密切关系。 线性回归。变量呈严格直线关系一种特殊回归关系。 误差。在预测不可避免的，指预测值与实际结果的偏差。 跟踪性号。预测误差滚动和平均绝对偏差比值跟踪信号误差之和除以平均绝对偏差计算得出。 所谓固定订货量。订货点和订货量都固定库存控制系统。有现有库存量降到订货点时就发出固定批量订货行为。 订货提前期。从出发订货至到货时就间隔，包括订货准备时间发出订单。供方接受订货供方生产。产品到达，提货验收。入库所花费的时间。 订货时间间隔。相邻2次订货行为的时间间隔。 固定间隔系统。每隔固定时间检查库存。确定库存余额发出订货，订货量等于最大库存量余额的差。 最大最小系统。一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点当库存余额小于订货点时就发出订单，订货量等于最大库存量和库存余额的差。 需求量和订货提前期。有一个为随机变量的库存控制系统，为随机型库存控制系统。 泊松分布。一种统计学上的分布尤其用来描述需求率偏低的物品，当需求量不连续且均值较低时，可以选用泊松来描述需求函数。 一次性订货量，研究在一个时期内仅采购一次或仅能安排一次批量生产物品的库存控制问题。 ABC分类法。按照所控制对象价值不同或重要程度不同将其分类根据年耗用金额将物品分为3类，A类物品占总品种的10左右价值占70左右。B类存货品种种类占总品种总数20左右价值占存货价值20左右C类存货种类占70左右价值占存货价值的10左右。 经济订货批量。按照库存总费用最小原则确定出订货批量。 经济订货间隔期。总库存成本最低的订货间隔期。决定某项物品在何时发出订货。物品订货都是固定的时间周期进行的。安全库存，补偿在补充供应前置时间实际需求超过期望需求或实际订货提前期超过期望订货提前期所生产的需求。 报偿递减原理。安全库存增加一定，继续增加单位安全库存对缺货预防作用很不明显。 服务水平。存货满足用户需求能力。 订货点，发出订货单时库存的储存量。 定期检查控制。有规律的时间间隔对库存物品状态进行检查。初期故障期偶发故障期和磨损故障期。在设备使用的不同实践阶段设备故障发生率不同，将设备使用维修期内设备故障状态分为3个阶段。 回收物流。产生于生产和消费过程废弃物有一部分可回收并再生利用称为可再生资源。 废弃物流。一些废弃物循环利用基本或完全丧失使用价值形成无法再利用的最终废弃物并经过处理返回自然界。 逆向物流。为了资源回收或处理废弃物，并有效率及适当成本下，对原料在制品成品和相关信息从消费点到原始产出点流动或储存，进行规划执行与管制过程。 多余物品。多余物料，包括废料富余物料陈旧物流。 库存记录精度。库存记录与实际库存吻合程度。 循环盘点。每天检查一次产品。每天只有几种库存产品得到检查和修正。所有产品每年要检查和修正一次。 物料需求计划。MRP计算生产最终产品所用到原材料零件和组织系统。根据总生产计划规定最终产品交货日期决定了指定时间生产指定数量所需要物料数量和时间。 主生产计划。是一个综合性计划。是MRP的主要输入相当于 产品出产进度计划是MRP进行的驱动力量。确定了最终产品出产时间和产出的生产数量。 产品结构文件。BOM生产某最终产品所需零部件辅助材料或材料目录。不仅说明产品构成情况而且也要表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。 制造资源计划。在MRP基础上发展起来的一种新的生产管理方式涵盖了企业生产经营活动包括营销生产库存与控制。对所有生产资料库存财务进行综合计划和管理。 企业资源计划。ERP核心思想就是实现对整个供应链有效管理表现以下3方面对整个供应链资源进行管理。体现敏捷的思想体现事先计划与控制思想。 精益生产。LP由美国提出一种企业经营战略。企业按大批量生产方式组织生产时企业同其销售代理客户和供应商协作单位纳入生产关系。企业同销售代理客户和供应商共享伙伴关系。这种体系组成了一个企业供应链。 敏捷制造。市场变化时，企业遇有市场和产品需求时企业基本合作伙伴不一定满足新产品开发生产要求。企业会组织一个特定供应商和销售渠道组成短期或一次性供应链。把供应和协作单位看成企业一部分。组织生产用最短时间将产品打入市场，时刻保持产品的高质量多样化和灵活性。 企业关系管理。ERM企业在系统基础上融入SCM功能做到一个企业内外部信息集成基于在电子商业环境下将电子商务纳入其中重点转向客户为中心基于供应链进行管理。 JIT。准时生产方式。只在需要的时候按照所需要数量以完美质量为顾客生产提供所需要的产品。 浪费。生产和服务过程中不对产品增添价值的任何活动。行为或者事物。 改进水平。企业员工不仅预见可能发生或潜在的问题并且提出建议和采取相应的措施防止问题不再发生。 看板。生产上实现JIT的方法。看板大致翻译为卡片或标记。卡片。零件箱看板。指示灯。小圆球看板。 零件箱看板。一种用空标准容器传送生产指令简单方法。使用者将空容器送回生产者表明需要更多零件。 生产作业计划。一个达到某些生产目标的时间表。 作业流程式。所有作业从一台机器到下一台机器进行加工具有相同加工路线。 排序。加工订单分发到车间并为每台机器制定作业计划文件。 先到先服务。被称为先进先服务优先选择最早进入可排工序集合工件加工下一项作业是所有等待加工的订单最早承接。 最短加工时间。优先选择加工最短工件。加工的下一项作业所有等待加工的订单加工时间最短的作业。 最早交货日期。优先选择工期最紧工件。加工的下一项作业是所有等待加工的订单交货时间最早的作业。 关键率。要求加工下一项作业在所有等待加工作业关键率最低的作业。优先选择临界比最小的工件。 限额发料。材料消耗工艺定额生产计划资料以及企业生产过程发生的消耗反馈数据组织供料。 供应链。围绕核心企业通过对信息流物流资金流控制从采购原材料开始到制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中并将供应商制造商批发商零售商直到最终用户连成一个整体网络结构模式。 供应链中的库存。供应链中的所有原材料在制品和成品。 集成供应链。把供应商生产厂家批发商零售商等在一条链上所有环节联系起来优化。实质在于企业与其相关企业形成同步的网络体系对市场进行快速反应。 牛鞭效应。由批发商向零售商供货而不是直接由制造商供货。那么批发商将会感觉客户需求的增加反过来导致要求增加又会增加对制造商的要求。随着供应链上游前进需求程度增大现象就是牛鞭效应。 QR.快速响应。快速对市场生产和流通系统。掌握消费者需求。将零售店铺信息快速传递给企业的信息系统。 ECR。有效客户响应。指食品和日用百货行业商品的生产企业和分销企业零售企业密切合作。基于从生产到消费的信息和物流效率化为消费者提供商品和服务的支持结构。 供货商管理库存。由供货商管理在用户处库存。代表用户持有库存。当用户需货时就运送过去。无论采取哪种方式用户都可以有效获得库存。 JMI。联合管理库存。一种供货商管理库存基础发展起来上游企业和下游企业权力责任平衡和风险公担库存管理模式。 配送需求计划。在流通领域配置物资资源的技术能够实现流通领域内物流资源按照时间数量需求计划和需求到位。 均分法。公平份额分配法。是一种简化存货管理计划方法。向一个配送设施提供公平的或份额的可得存货。可得存货来自诸如仓库之类的共同资源。 企业绩效评价。采用特定指标体系对照统一评价标准。按照一定程序运用科学方法对企业一定时期经营成果和发展做出客观准确的评价和解释。 库存周转率。衡量库存控制有效性一个指标反映满足客户需求。投入在库存上资金数量与该资金联系起来所以该指标衡量了库存投资的有效性而不是仅仅衡量单个库存项目。 出库率。实际出库量与计划出库量的比率。 供给率。库存物品对用户需求满足程度。用户服务水平是共给量与需求量的比值。 及时发放率。衡量库存准确率的指标之一要求从库存出库交给对方物资数量可以及时发放物资数量的比例。 物资吞吐量。周转量是计划内库存出资物资数量的总和。 全部资金利用率，利润总额与仓库平均占用固定资金和流动资金的比率反应在生产经营活动占用资金和实现利润之间的比例关系。 标杆管理。企业将自己产品服务和管理方式同行业内其他行业进行比较并在基础上进行的一种学习过程学习对象可以是行业强手也可以是奔企业内的先进单位从而提高自身产品质量和经营管理水平增加竞争力。 团队。执行共同目标绩效标准。实现方法的技能相互补充人群他们接受彼此的责任。 假团队。那些看起来像一个团队在发挥作用实际上与团队目标相比，只取得很低的绩效。