某公司业务流程设计报告课件.ppt

某公司业务流程设计报告,时间会议开始，领导发言8:45-9:00第二阶段工作回顾9:00-9:10第二阶段交付成果汇报概念流程设计报告9:10-9:15客户关系管理9:15-9:45工程与运营管理9:45-10:20财务管理10:20-10:40休息10:40-10:50未来业务架构设计报告10:50-11:10未来信息系统架构报告11:10-11:20公司级关键绩效指标报告11:20-11:40转变收益评估报告11:40-11:50第三阶段工作计划11:50-12:00午餐12:00-13:30讨论及总结13:30-15:30,会议内容,时间会议开始，领导发言8:45-9:00第二阶段工作回顾9:00-9:10第二阶段交付成果汇报概念流程设计报告9:10-9:15客户关系管理9:15-9:45工程与运营管理9:45-10:20财务管理10:20-10:40休息10:40-10:50未来业务架构设计报告10:50-11:10未来信息系统架构报告11:10-11:20公司级关键绩效指标报告11:20-11:40转变收益评估报告11:40-11:50第三阶段工作计划11:50-12:00午餐12:00-13:30讨论及总结13:30-15:30,会议内容,埃森哲的业务集成解决方案,概念性设计阶段目标,第一阶段诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业务实践的差距，以及实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。第二阶段是基于这些差距分析和改进机会设计苏州供电公司未来的概念性流程。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。概念设计在项目的范围基础上,尽可能覆盖重要的业务领域。得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段项目小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。,10/20,10/27,11/3,11/10,11/17,11/24,12/1,12/8,第二阶段项目工作计划回顾,10/28第一阶段项目领导委员会,12/1第二阶段项目领导委员会,10/31流程关系图,10/31高层次业务架构设计初稿,11/7概念业务流程,11/14指导原则,11/21未来信息系统架构,整合并验证业务体系,11/18转变收益经济评估模型,11/21收益预估报告,11/21高层次的业务能力实施规划,11/17关键绩效指标方案和业务架构设计,编制FMIS系统集成可行性研究、FMIS系统优化报告,项目阶段性工作成果说明,借鉴最佳实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的业务能力模型,基于业务能力模型的总体考虑，进一步开展概念流程设计、组织架构以及信息系统架构设计,项目组建议苏州供电公司在未来4年里的业务能力实施规划,流程优化和实施,信息系统实施和推广,工程统筹管理,优化市场和客户服务管理,优化预算管理,2004,2005,2006,时间,将催收与抄表工作分离，成立抄表中心,6个月,整合运行电话服务中心,统筹工程管理，实现项目集中计划,1年,制定运行维护标准工作包,1年6个月,实施资产管理信息系统，注重基础数据积累,2年,2007,FMIS和营销管理信息系统、物资系统和工程管理系统集成方案的详细设计实施FMIS和营销管理信息系统的集成,6个月,优化省公司范围对于市级供电公司的预算编制、控制、调整和考核流程；实施预算编制、控制、调整、考核的整个闭环过程,1年,建立信息技术组织,实施市场活动管理流程(实施条件：建立客户数据库),6个月,实施系统集成,建设后勤服务中心,建设后勤服务中心,3个月,成立配电事业部,优化业扩流程,运行维护工作标准化,实施资产管理系统,6个月,FMIS系统改进和集成工作方法,财务管理信息系统(FMIS)与营销管理信息系统、物资管理系统和工程管理系统集成的可行性研究以及FMIS系统功能改进建议的工作方法。,FMIS系统功能了解FMIS系统相关集成的业务需求访谈和分析业务需求签字确认接口定义数据模型分析系统提供标准接口功能的现状评估,整体技术架构的设计和确认每个接口技术可行性分析FMIS系统功能改进建议清单,制定实施计划框架项目的主要风险,03/12/16,03/12/19,制定实施计划框架,解决方案可行性分析,FMIS系统功能改进分析和建议,03/12/05,基于确认的接口进行技术现状评估,集成业务需求分析和确认,03/12/16,03/12/19,制定实施计划框架,解决方案可行性分析,FMIS系统功能改进分析和建议,03/12/05,基于确认的接口进行技术现状评估,集成业务需求分析和确认,FMIS系统改进和集成工作进度和交付品,对FMIS系统主要功能的了解FMIS和营销管理信息系统集成的业务需求收集和分析FMIS和物资系统以及工程管理系统结成的业务需求收集FMIS、营销管理信息系统、物资系统和工程管理系统的技术架构FMIS和营销管理信息系统接口的技术现状分析和初步设计,目前的进度,工作进度,主要完成的工作：,交付品示例,FMIS系统集成和改进高层次建议报告,时间会议开始，领导发言8:45-9:00第二阶段工作回顾9:00-9:10第二阶段交付成果汇报概念流程设计报告9:10-9:15客户关系管理9:15-9:45工程与运营管理9:45-10:20财务管理10:20-10:40休息10:40-10:50未来业务架构设计报告10:50-11:10未来信息系统架构报告11:10-11:20公司级关键绩效指标报告11:20-11:40转变收益评估报告11:40-11:50第三阶段工作计划11:50-12:00午餐12:00-13:30讨论及总结13:30-15:30,会议内容,概念流程设计报告 未来业务能力蓝图流程关系图未来概念业务流程及指导原则高层次的业务能力实施规划未来业务架构设计公司级关键绩效指标方案未来信息系统架构转变收益评估报告,第二阶段交付品清单,11.信息技术,11.1IT规划,业务能力一览,9.财务管理,10.人力资源,4.市场及销售,3.客户关怀,2.服务提交,5.物资管理,1.战略管理,5.1采购管理,5.2供应商管理,5.3仓储,9.1预算管理,9.2核算管理,9.3资金管理,9.4 内部审计,10.3员工发展管理,10.1人力资源规划,10.5 绩效管理,10.4 培训管理,10.2员工招聘与调配,10.6 薪酬管理,11.4技术架构,11.5 IT资源管理,11.3设计开发实施,11.2IT服务,战略管理,2.2帐单管理,2.4工作单管理,2.1表管理,2.3应收帐款管理,3.2客户关系管理,3.1客户接触管理,3.3服务需求管理,4.2销售,4.1市场,4.3数据收集及分析,10.7 人力资源信息档案管理,8.生产管理,7.运行管理,6.资产管理,6.1资产水平评估分析,6.2资产规划,6.3资产建设,6.4资产维护管理,7.1运行策略,7.2运行计划,7.3运行工作实施,7.4管理网络收入,8.1负荷预测,8.2购电管理,7.5管理网络业务,6.5资产变更管理,7.6管理网络信息,7.7第三方服务提供,流程关系图总图,流程图的标识说明,概念设计流程图编制要求,流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。,流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。,注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。,概念性流程 2.3.1 付款管理流程,示例,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司管理客户付款事宜并与相应的后续工作流程相整合。流程设计整体目标为客户付款提供多重渠道，从而既能节约成本又能方便客户，比如引入信用卡、电话银行等各种远程付费方式给客户；鼓励客户使用托收业务，从而能达到低成本高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性；所有银行均使用电子托收流程。流程前提假设托收需求由系统在付款截止日期当天自动激发；客户具有一个固定的付款期限，该期限自帐单递交之日起开始计算。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则,示例,流程主要控制点在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，将客户付费状态设为已付费。相对等银行返回托收信息后再更改客户付费状态的办法来说，前者更加高效，因为只有少数托收失败的客户才需要再次进行付费状态更改；银行在托收流程时间问题上需要遵照与苏州供电公司签订的服务水平协议。在收到托收清单的第二个工作日执行托收流程；托收失败将直接影响客户信用记录；所有付费方式适用于各种费用的缴纳；收到付款应自动激发相应的工作流，比如接电或进行业扩工程；如果付款超过截止日期，即使还未触发催收流程，也应影响相应的客户信用记录；收集客户的付款方式、习惯等信息，作为客户综合信息的一部分，以便将来进行相关分析和市场活动。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则（续）,示例,时间会议开始，领导发言8:45-9:00第二阶段工作回顾9:00-9:10第二阶段交付成果汇报概念流程设计报告9:10-9:15客户关系管理9:15-9:45工程与运营管理9:45-10:20财务管理10:20-10:40休息10:40-10:50未来业务架构设计报告10:50-11:10未来信息系统架构报告11:10-11:20公司级关键绩效指标报告11:20-11:40转变收益评估报告11:40-11:50第三阶段工作计划11:50-12:00午餐12:00-13:30讨论及总结13:30-15:30,会议内容,第一阶段客户关系管理总体评估总结,第一阶段客户关系管理总体评估总结,第一阶段客户关系管理总体评估总结,第一阶段客户关系管理总体评估总结,结合最佳业务实践差距分析结果，客户关系管理概念流程设计改进要点,客户服务企业各项工作的开展以客户为中心的共识为基础，而非以房产为中心通过标准化的流程使各电话服务中心和营业厅或者网络协同为客户提供一致的服务体验根据电话服务中心受话容量而非地域进行电话转接，由此平均各电话服务中心的工作量多渠道跨流程收集客户资料，更新客户特征档案，并据此相应提供个性化服务表管理根据区域进行抄表时间和路线的计划安排，而非根据客户类型自动对所有客户的抄表读数进行核对在抄表读数核对发现读数错误时，可进行读数预估并计算相应电费帐单管理尽早计算并生成帐单，从而电费回收工作也会尽早开始公告和市场信息能够显示在帐单上，通过邮寄或电子邮件的形式递交给客户,结合最佳业务实践差距分析结果，客户关系管理概念流程设计改进要点(续),应收帐款管理进行信用记录收集和信用分数的计算工作，并运用于市场活动的执行，服务优先级的划分和催收工作中通过自动激发电费催缴通知书而非派专人进行上门催收的方式，以最少成本实现债务回收金额的最大化工作需求管理根据工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）进行服务优先级别的划分进行工作计划、客户预约时间和工作时间安排的集成整合，从而为客户提供确定的工作时间市场基于来自于企业内各部门各渠道的客户信息，创建一个智能的数据库，并运用于市场活动中从各信息源收集的客户信息被存入数据库中进行整合和规范，之后不光用于配合市场分析，同样应为各业务部门或流程涉及的第三方共享通过系统地分析和分类，识别正确的目标客户群体，来最大化市场活动绩效市场活动所涉及的各部门应对市场策略等达成统一的共识,第二阶段概念设计基本思路,居民客户,工业客户,商业客户,客户需求、投诉等,营业厅,电话服务中心,大客户经理,收集客户信息,工作单派发至相关工作组,目标一：为企业赢得最大化收益,目标二：最大化客户满意度,抄表,费用计算,应收帐款回收,十四个关键的概念流程 背景,3.1.1 客户服务3.1.3 客户迁入3.2.1 大客户管理2.1.1 抄表工作管理2.2.3 帐单递交2.3.1 付款管理2.3.4 催收工作管理2.3.3 信用记录维护3.3.2 计划内工作需求管理2.4.1 计划及分派工作3.3.1 计划外工作需求管理4.1.2 市场活动管理4.3.2 客户信息分析及细分4.3.1 客户信息收集,专门用语及其描述,专门用语及其描述,专门用语及其描述,电力企业能力模型 服务提交管理,2.服务提交管理,2.1表管理,2.4工作单管理,2.3应收帐款管理,2.2帐单管理,规范抄表、帐单、应收帐款等各部门的工作职责，实现集中管理、统一实施规划，以便于资源整合、控制进度、实现合理投入下的高回报。规范并优化工作流程，强化部门间工作的衔接和沟通，从而提高工作效率，加强对紧急情况的应对和处理能力。利用信息技术，基于长期用电量历史自动进行抄表读数和帐单金额的核对，从而有效避免客户帐单方面投诉及促进窃电检查工作。系统自动根据客户类型和信用记录激发相应的催收流程，同时催收过程中所采取的具体行为会直接影响客户的信用记录。整合表计检查，表计安装、替换，用电检查和上门催收、停电等具体工作任务，进行合理的计划及分派。在监督与完成工作方面，一方面可以通过在线控制的方式来保证工作的有效实施以及达到协议规定的质量要求；另一方面可以通过增强稽查功能，以实现从结果稽查向以过程稽查为主、以结果稽查为辅的转变，从根源上保证营销工作的规范性。,服务提交管理设计整体思路,服务提交管理 流程关系图,电力企业能力模型 客户关怀管理,3.客户关怀管理,3.1客户接触管理,3.3服务需求管理,3.2客户管理,标准化客户服务流程，使企业能够跨地域多渠道地为客户提供一致的服务体验。大客户经理根据大客户特别需求为其提供个性化、差异化服务。数据库中客户信息的唯一性，意味着针对多房产客户的客户信息应和多处房产信息相关联。从而确保企业能够为客户提供有效的客户服务，并促进应收帐款的管理。在苏州供电公司内部各业务部门，或公司和外部第三方之间存在双方均认可的服务水平协议，协议中关于工作时间、质量及信息及时反馈等方面的要求能够被严格遵守执行。客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为内部客户主要负责监督整个项目过程，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转。服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）为基础。,客户关怀管理设计整体思路,客户关怀管理 流程关系图,电力企业能力模型 市场及销售管理,4.市场及销售管理,4.1市场,4.3信息收集及分析,4.2销售,以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；其中的数据应为所有业务部门所共享，而非仅供电力营销部专有。标准化客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程。在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息。有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；提高市场活动的效率和有效性。活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求。系统地从以往的市场活动过程中吸取经验。,市场及销售管理设计整体思路,市场及销售管理 流程关系图,概念性流程 3.1.1 客户服务流程,电话服务中心以虚拟整合模式运行，电话根据受理容量进行转接,流程适用范围适用于以各种方式在各种渠道所发生的客户服务行为，比如大客户经理与大客户之间面对面的直接接触和服务，电话服务中心、营业厅和互联网等向客户提供的服务等。流程设计整体目标进一步改进客户服务，同时降低服务成本；跨地域多渠道，标准化服务流程，为客户提供一致的服务体验；以客户为中心的企业行为有着共同的愿景，客户服务以此为基础。流程前提假设电话服务中心构架被重新审视；在所有地域使用统一的技术。流程主要控制点电话服务中心、营业厅和公司网站协同为客户提供一致的服务；,3.1.1 客户服务流程 流程设计指导原则,标准的流程在不同地域被各种渠道所使用；客户服务行为应和配电运营部等相关部门充分协调和整合；由客户服务人员所生成的工作需求单都应配以相应的服务水平协议，工作单可能涉及内部各部门或者第三方；电话服务中心结构应跨地域以一个整合的虚拟中心模式运行；电话根据电话服务中心受理容量进行转接而非单纯的地域转接；客户来电作为客户接触信息的一部分被记录；使用客户特征档案提供个性化的客户服务，该档案能够跨地域被更新和使用；大客户经理为大客户提供特别服务；客户服务人员应有责任并具备为客户提供一站式服务的能力。具体工作任务的分派和控制由专门的小组负责统一执行，由此能最大程度地提高客户接触和工作分派的效率；及时将客户对于服务变化（如计划内停电）的反馈意见传达给各相关部门并做出相应调整。,3.1.1 客户服务流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.3.2 计划内工作需求管理流程,对现有业扩流程优化整合，明确公司内部各部门的职责定义；客户经理作为业扩流程拥有者，被授予相应权力，并负责监督整个项目过程,流程适用范围适用于苏州供电公司为客户进行计划内工作需求管理。流程设计整体目标一站式服务（首次接触解决）。可向客户提供确定的可预约时间，而非单纯依据客户希望的时间；有效进行工作计划、客户预约时间安排、工作时间安排的集成；跨地域多渠道使用统一的流程。流程前提假设工作组可供预约的时间段被事先提供给客户服务人员；时间一旦被预约后会及时更新在时间表上，以免发生同一时间段重复预约的情况。,3.3.2 计划内工作需求管理流程 流程设计指导原则,流程主要控制点对业扩项目的全过程营销服务和管理工作是目前一项重要的计划内需求工作；对现有业扩流程优化整合，减少冗余环节，作为计划内工作需求进行有序管理；明确业扩流程中公司内部各部门的职责定义，确立电力营销部作为“公司对客户的唯一窗口”，在流程中充分主张客户的合理需求，配电或输电运营部作为“业扩工程归口管理部门”等，通过其派出的项目经理实施业扩工程的全过程管理；客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为“内部客户”主要负责监督整个项目过程；自业扩项目成立起，由相关客户经理根据客户需求，对全过程中各环节（包括客户、公司内部部门、第三方等）工作中的服务水平协议进行分解落实，并对其执行情况进行监督，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转；客户可以在工作时间被具体安排之前通过各种渠道更改预约时间；所生成的工作需求作为客户接触信息的一部分；利用工作流将工作需求从与客户接触点传递到工作单派发人员处。,3.3.2 计划内工作需求管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 4.3.2 客户信息分析及细分流程,根据市场活动所需的属性数据，在数据库中进行选择、定位、过滤，以明确目标群体,流程适用范围适用于苏州供电公司根据不同的客户特征档案，为市场活动确定客户细分。基于客户细分进一步识别目标客户群体。生成并从数据库中析取所需的属性数据，该数据库应综合来自于各信息源的客户信息。流程设计整体目标通过识别正确的目标客户群体来最大化市场活动绩效；在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息；有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；根据整体的市场策略分析客户，并使分析过程标准化。流程前提假设从各种不同的角度全面收集客户信息，比如客户投诉、用电量记录、信用情况等，并统一保存进数据库以备使用；制定新的客户属性数据或分类定义，并从数据库中进行相关信息的收集（灵活性）；,4.3.2 客户信息分析及细分流程 流程设计指导原则,如客户服务人员/大客户经理等前台工作人员应熟悉属性数据，以及电力营销部所需的各种新的属性数据。流程主要控制点通过深入不断了解市场活动细节，生成所需的新的属性数据，在有必要的情况下同时需要对旧的属性数据进行更新；在数据库中模拟所有目标群体。应具备进行数据选择、定位、过滤和条件定义的能力；根据活动开始差距、活动计划变更或预算限制等因素适当进行目标群体的调整。比如，减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等；活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求；根据活动评估结果，进一步调整目标群选择因素，以配合该活动的后续阶段。,4.3.2 客户信息分析及细分流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.3.1 付款管理流程,在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，预先将客户付费状态设为已付费。当少数托收失败情况发生时才相应进行付费状态更改,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司管理客户付款事宜并与相应的后续工作流程相整合。流程设计整体目标为客户付款提供多重渠道，从而既能节约成本又能方便客户，比如引入信用卡、电话银行等各种远程付费方式给客户；鼓励客户使用托收业务，从而能达到低成本高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性；所有银行均使用电子托收流程。流程前提假设托收需求由系统在付款截止日期当天自动激发；客户具有一个固定的付款期限，该期限自帐单递交之日起开始计算。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则,流程主要控制点在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，将客户付费状态设为已付费。相对等银行返回托收信息后再更改客户付费状态的办法来说，前者更加高效，因为只有少数托收失败的客户才需要再次进行付费状态更改；银行在托收流程时间问题上需要遵照与苏州供电公司签订的服务水平协议。在收到托收清单的第二个工作日执行托收流程；托收失败将直接影响客户信用记录；所有付费方式适用于各种费用的缴纳；收到付款应自动激发相应的工作流，比如接电或进行业扩工程；如果付款超过截止日期，即使还未触发催收流程，也应影响相应的客户信用记录；收集客户的付款方式、习惯等信息，作为客户综合信息的一部分，以便将来进行相关分析和市场活动。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.2.1 大客户管理流程,客户服务中心实施对于大客户的基本服务工作，其他重要业务工作由客服人员进行初步判断并移交、激发至不同层次的客户经理处实施,流程适用范围适用于苏州供电公司针对大客户的管理和服务流程。流程设计整体目标合理配置客户服务资源，实现对于大客户细分服务与管理的最优化。流程前提假设通过高效的IT系统，保障各层次管理工作的协同进行和信息共享。流程主要控制点对于大客户有着明确的定义和划分，同时存在规范的激发不同层次工作流程标准作业程序；本流程中既包括由客户引发的服务工作，同时还包括由供电公司的服务发生变化所引起的客户服务、市场活动等，此外还有客户服务、计划内/计划外等工作的内部移交；客户服务中心实施对于大客户的基本服务工作，如客户基本信息更改、迁入管理等；其他重要业务工作由客服人员进行初步判断并移交、激发至不同层次的客户经理处实施，如处理客户投诉、电费,3.2.1 大客户管理流程 流程设计指导原则,催收、故障处理等；客户服务中心进行客户接触记录生成，后续人员应实时完善上述信息收集；如首次接触发生在客户与大客户经理间，由后者生成客户接触记录，并按照工作需求进行实施或者移交；对大客户的各项服务与管理工作，由相应的大客户经理作为流程拥有者，各部门、各环节在流程配合时均由相应的SLA（服务水平协议）指导工作，流程拥有者对协议执行情况予以监督，流程终结后，由流程拥有者对本次流程作业进行评估，以便指导今后的工作；在各层次的大客户服务与管理过程中，应充分重视对于客户信息的收集和共享，同时应考虑对于信息安全性的控制；大客户经理负责开展针对大客户目标群体的市场活动；苏州供电公司电力营销部的大客户经理对于本公司的大客户管理应具有实时的在线监控功能。,3.2.1 大客户管理流程 流程设计指导原则（续）,苏州供电公司项目组建议在未来3年里分步实施，完成电力营销部组织架构和业务能力的调整,流程优化和实施,信息系统实施和推广,电力营销部,2004,2005,2006,时间,2007,时间会议开始，领导发言8:45-9:00第二阶段工作回顾9:00-9:10第二阶段交付成果汇报概念流程设计报告9:10-9:15客户关系管理9:15-9:45工程与运营管理9:45-10:20财务管理10:20-10:40休息10:40-10:50未来业务架构设计报告10:50-11:10未来信息系统架构报告11:10-11:20公司级关键绩效指标报告11:20-11:40转变收益评估报告11:40-11:50第三阶段工作计划11:50-12:00午餐12:00-13:30讨论及总结13:30-15:30,会议内容,专门用语及其描述,结合最佳业务实践差距分析结果，工程与运营管理概念流程设计改进要点,配网规划的经济分析：完善配网建设的资产回报分析，形成配网资产商业化运营回报能力完善资产水平评估，形成资产水平规划能力完善年度经营计划对资本性支出和经营性支出的综合统筹，形成公司整体资金计划的平衡能力工程技术的统筹管理：完善工程技术统筹管理，分离工程建设功能，形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力明晰跨部门核心业务流程与其他业务部门的衔接界面和流转形式运行维护的技术优先：完善设备“全寿命”管理理念，定义管理信息和数据，建立责任到人的维护作业标准完善计划预算和“应修必修原则的有效平衡，形成基于设备可靠性指标的维护能力,工程与运营管理部分总体思路概述,中国电力行业正在迈向商业化和市场化运作进程的今天，苏州供电公司期望借助于国际先进的管理理念、成熟的方法体系、充足的管理数据，以营配为主线，对公司关键管理流程进行全面优化。从满足市场与顾客的需求出发，进一步清晰各类业务的界面及相互间的关系，促进企业提高管理水平和工作效率，最终形成符合电力体制改革取向、适合市级供电公司市场定位、具有一定前瞻性的核心业务流程优化改进整体方案。埃森哲咨询公司参照国际同类管制型国有商业化运营电网企业的优秀实践，定位本咨询项目工程运营部分流程优化的目标如下：1）电网运营为核心业务，工程管理为可市场化业务，推进核心业务商业化竞争能力，可市场化业务专业化竞争能力2）以能力中心，职责明确为前提，优化管理流程,工程与运营管理部分总体思路概述,基于上述需求和认识，两大类业务核心业务流程的优化设计，都注重流程与职能、组织、以及信息技术的一致性，进行分析和比较。从职能的角度，关注每一个细分业务领域所要求的核心能力和技术；从组织的角度，实际判断实现核心能力的最佳组织形式，确保公司最大可能和最高效率的利用人力和技术资源；从流程角度，尤其关注跨部门业务的衔接界面和流转形式，特别是关注客户服务所需的工作流程。在注重效率和效益的前提下，提高客户满意度；在信息技术方面，探讨现代信息技术如何支持优化后的业务管理自动化的最佳实践。,资产规划设计整体思路,国有商业化电网企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，主要包括电网部分的规划和设计、电网资产全周期的管理、和电网的实时运行和控制。资产规划部分核心流程设计以加强配网规划标准规范性和经济合理性的有效平衡为指导思想。注重配网规划制定过程中技术手段的支持和基础数据的应用，立足反映城市或地区发展现状和趋势的实际依据，以保障配网规划得以主导性更强的通盘考虑，提高服务水平，减少盲目投资。在满足供电增长需求的同时，进行网络总体资产回报分析。明确配网规划管理职能，以保障配网规划发挥经济合理配置资源的作用，如：研究和制定公司经营及发展战略。确定公司电网经营的基本业务模式和核心业务范围确定公司电网经营的价格政策和价格制定的方法,资产规划设计整体思路,管理公司满足政府和公众监管要求的程序和制度管理公司电网建设的融资政策和方案确定公司与各业务责任体之间的成本核算政策编制所辖范围内城市电网和农村电网规划本企业大中型资本性支出工程项目的前期工作本企业资本性支出工程项目的年度计划，落实与施工计划的衔接和执行监督本企业有关年、季度生产经营计划与规划的衔接和复核经济活动分析工作责任交给营销或财务管理部门经济责任制和经济合同考核的管理工作，交由总经理工作部门或财务部门牵头或负责,本概念设计适用苏州供电公司所有资本性支出项目的工程技术管理国有商业化电网运营企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，电网工程管理将逐渐向专业化、市场化过渡。资产建设概念流程部分以此基本思想为宗旨，概要设计与之相适应的工程管理核心业务流程。苏州供电公司工程管理职能以统筹项目管理资源，统筹工程技术规范，统筹工程资金拨付，统筹工程合同管理，统筹工程信息管理为目标，为加强以财务管理为中心的经营体制奠定基础。苏州供电公司工程建设管理的核心业务流程改进与工程建设职能的管理结构和管理层次的改进相一致，通过以业务类别完善项目经理负责制；通过加强管理层面分析、决策、统筹、授权和监控职能，逐步形成专业化、市场化竞争能力。行政性工作内容（采购、质量控制、供应商组合管理）交由第三方或下级工程部门处理用款计划、工程拨款等财务性工作交由财务部门统筹,资产建设设计整体思路,国有商业化电网企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，包括电网资产全周期的管理和电网的实时运行和控制。运行管理部分核心流程设计以借鉴优秀实践加强操作管理为基本指导思想在目前规范性水平较高的基础上，进一步推进资产全周期管理和电网实时运行控制所需要的技术水平保障，在具体工作环节中，落实公司生产技术政策的贯彻，体现设备管理标准、设备维护标准、生产运行标准，技术改造标准、技术升级标准、设备等级标准等的执行；日常生产设备管理工作，如运行检修计划、线损管理及技术标准执行过程中，责任落实到人，考核落实到班组；优化并规范工作流程，强化部门间工作的衔接和沟通，从而提高工作效率，加强应对紧急情况的能力建立设备全寿命评估的理念，在设备的整个生命周期之内，掌握设备状态，综合平衡成本支出,运行维护设计整体思路,利用信息技术，全面收集设备信息、项目信息、成本耗费信息，利于持续改进操作规程和成本标准设备运行单位根据固定资产的管理职责负责所有电网设备的运行和维护；各个设备运行单位必须明确自身管辖的电网运行设备的调度关系划分，并根据调度关系上报月度维护计划；各级调度根据电网运行的实际情况安排电网的停电计划，确认各个电网设备单位的月度维护计划，并返回,运行维护设计整体思路,电力企业能力模型 资产管理,6 资产管理,6.1资产水平评估分析,6.3资产建设,6.2资产规划,6.4资产维护管理,6.5资产变更管理,资产管理流程关系图,与其它业务流程的接口关系,未来资产管理流程概览,基于安全可靠的经济性,资源优化的统筹性,保障服务的技术性,未来资产管理流程概览（续）,概念性流程6.1.1 资产水平评估流程,6.1.1 资产水平评估流程-流程设计指导原则,流程适用范围适用于苏州供电公司的业务范围内现有资产的水平评估。流程设计整体目标以财务稳定性为目标，结合设备运行历史指标和现状指标，对资产水平进行建模，跟踪分析；整体资产技术解决方案的设想。流程前提假设相关业绩指标成为现状问题分析的基本依据，包括可靠性指标、失控时间指标、恢复供电指标、成本指标，装备要求指标；相关政策原则指导资产水平评估；资产更新和维护支出预测，网络运行能力评估，系统调度手段评价，整体资产技术解决设想等成为配网规划的制定依据；制定资产状态评估调查的标准和要求，制定长期（或10年）资产管理规划，提出运行方式修改建议以及资产管理策略和政策，并以此为依据，滚动修编年度资产管理计划。,6.1.1 资产水平评估流程-流程设计指导原则,流程主要控制点对于评估方式（评估策略）的确定。需要的信息有监管者要求，政府或者股东利益要求，风险预测基准，模型分析的形式；得到的结果是评估策略；跟踪和监控现状、收集数据、分析现状。需要的信息有EAM，FMIS，GIS，调度MIS（DMS），得到的结果是分析成果；预测中长期设备资产整体发展方案，主要内容是设备水平预测，财务影响预测，生产性设备发展要求，资金需求概要。,概念性流程6.2.2 制定配网规划流程,6.2.2 制定配网规划流程-流程设计指导原则,流程适用范围本规划流程的适用于小于220kV的新建资本性支出项目。流程设计整体目标以满足需求，保障合理的供电可靠性和适当的投资回报为指导思想，提高配网规划制定的科学性和合理性。流程前提假设苏州供电公司明确资产的责任界限，例如：省公司负责（220kV）电网资产规划，苏州供电公司负责（110/35kV）配网资产规划；配网规划与常规高压输电网（500/220kV）系统规划特性完全不同，应该从配网资产的技术特性要求出发；配网规划的重点在于原则接线标准、设备选择标准、自动化、信息化的流程性操作；信息系统为配网规划提供安全环保，容量增加，可靠性增加和满足客户需求等相关信息的收集和分析工作；从维持高标准的供电水平、降低全社会用电成本、获取合理商业回报为出发点，配网规划周期可为510年。,6.2.2 制定配网规划流程-流程设计指导原则,流程主要控制点在进行投资分析时，要考虑：一定规划期内，多个投资项目对售电量、电网、可靠性的影响；客户持续性分析；项目风险分析；可替代性风险分析；在规划方案制定时要考虑输配电规则、安全环保政策、规划许可和政府政策的约束，成熟及发展的新技术，工程管理反馈的信息，标准库和标准成本的数据支持以及对地区电网现状及存在问题的分析；在投资分析时要采用模型工具分析，预测既定投资决策的财务技术效果；同时要考虑社会环境、融资环境的风险分析；在方案比较时要分析项目实施时间的变化对财务技术的影响；在方案审批时要考虑资金平衡。,概念性流程6.2.3 项目立项流程,项目经理的及时介入,注重技术要求和财务回报的平衡,6.2.3 项目立项流程-流程设计指导原则,流程适用范围苏州公司所有新建资本性支出项目。流程设计整体目标 项目前期的关注点不在按传统套路撰写上报有关部门的可研公文，它旨在审批内容充分周密的融入相关参与部门的意见，给予操作性的保障；单体工程与整体网络协同效益的分析；单体项目可研与相关项目可研的吻合度分析。流程前提假设项目立项由工程建设部门提出工程技术方案和技术要求，财务部门提出收益预测和资金筹措渠道，调度部门提出对系统的的影响，运行部提出相关技术标准和设备要求标准；具有整体效益意识和财务回报意识明确的项目可研政策；项目立项管理不仅采用国家通用标准，同时借鉴同类商业化运营电网公司的实践。,6.2.3 项目立项流程-流程设计指导原则,流程主要控制点项目立项是项目前期的重要过程；计划规划部负责编制项目可行性研究报告，经评审后，形成项目立项书；进入年度计划和初步设计流程。,概念性流程6.2.4 编制年度项目计划和调整流程,概念性流程6.2.4 编制年度项目计划和调整流程示例,6.2.4 编制年度项目计划和调整流程设计指导原则,流程适用范围 适用于苏州供电公司新建、维护、技改、业扩等项目年度计划的编制及审批，以及项目年度计划的滚动调整。流程设计整体目标年度经营目标包括财务、安全、可靠、环保和社会责任，是制定各类项目年度计划的量化依据；确保项目年度计划与公司整体战略及电力发展整体规划的一致性；确保对新建、维护、技改、业扩等项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高供电公司项目投资组合的经济效益。流程前提假设由预算管理委员会、计划财务和公司负责领导依据财务、生产指标等要素，统筹平衡决定，进行最佳项目投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；各类项目年度计划的制定和调整原则上由项目所辖的管理部门负责，如新建或改造电网项目按照不同电压等级和不同的区域落实在不同的公司/部门负责；通信和数据网络项目按照调度的控制分工落实在各级调度控制中心。,6.2.4 编制年度项目计划和调整流程设计指导原则,流程主要控制点项目年度计划制定之前，对项目投资的合理性、经济性和有效性进行评估和考核；供电公司计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的基础；根据项目年度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集成；根据实际情况对项目计划进行按季滚动调整并作为财务进行预算调整的依据。,概念性流程6.3.2 项目详细计划制定流程,明确不同职能的角色和作用,提高财务管理和物资管理的统筹能力,6.3.2 项目详细计划制定流