护理管理学领导课件.pptx
第六章 领 导（Leadership）,美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为1020，令董事部雀跃万分。不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十二年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。董事部对此三年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有名年轻经理站起来，扬了扬手中的一张纸对董事部说：“我有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万元！”总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有红包奖励。现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万元。是否过分？”,“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通您可以将它丢弃，一毛钱也不必付。”年轻的经理解释说。“好！”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张5万元支票给那年轻经理。那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大1mm。总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1mm的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32。-创新思维（牙膏管理）,第六章 领 导（Leadership）,第一节 领导的概述（concept）,领 导：管理者通过影响下属达到实现组织和 集体目行为过程属 性：一种活动过程 本质是人际影响 目的是群体或组织目标的实现,领导与管理的关系,领导 管理共 行为方式 影响他人实现目标性 权力构成 组织层级的岗位设置 本质 个人影响 权力基础区 涉及对象 对人的领导 人财物时间信息 性质 正式、非正式团体 正式组织 别 活动侧重点 提供方向 计划预算 影响和增强 合理利用 组织成员的凝聚力 资源和控制,一、领导的含义（concept）,领导的意义-带领众人实现特定的目标领导的两个要素-方向与跟随者（谁掌握了方向，谁主宰得了跟从者，谁就是领导）领导的两个职能-确定未来目标，激励跟从者实现目标（人人能领导，人人应该是领导）,领导者的含义,特指领导行为的活动主体，即能实现领导过程的人 领导过程 信息(反馈）指导 激励,领导者,被领导者,“领导者通过协调他人的工作来达到目标，而不是靠自己的亲历亲为”“领导者很少或从来不是最好的执行者”管理咨询专家Tom Peters,二、领导者的影响力（Impact）影响力的来源,1,2,3,4,法定权力,奖赏权力,强制权力,专家权力,5,参照权力,职位权力,个人权力,领导者影响力的种类,影响力,权力性影响力：职位 传统 资历,非权力性影响力：品格 能力 知识 感情,两种影响力特征的比较,权力性影响力 非权力性影响力强制性 有 无作用方式 外推力 内在感染被影响者心 被动服从 主动随从理和行为 自觉服从 非权力性影响力占主导地位，起决定作用,持续成长的学习力,带队育人的教导力,多谋善断的决断力,达成绩效的推行力,整合资源的组织力,凝聚人心的感召力,六维领导力,领导力的六维模型,三、领导者的领导力,四、领导者的素质要求,政治思想素质文化素质业务素质智能素质身体和心理素质,卓越领导者应具备的能力,远见卓识 选才用人逻辑思维 激励下属预见决策 灵活应变组织指挥 沟通力强时间管理 人际关系,五、领导的作用,指 挥 作 用协 调 作 用沟 通 作 用激 励 作 用,六、领导效能(Leading efficiency),(一)定义-领导者在实施领导活动过程中，实现领导 活动目标的能力与所获得的领导效率领导效果领导效益以及所引起的组织状态组织环境和组 织关系的有效变化的系统综合。,构成领导效能的主要因素,领导能力领导目标领导效率领导效益,领导效能的基本内容,时间效能用人效能决策办事效能组织整体贡献效能,领导效能的特点,综合性 社会性 历史继承性 主观与客观的统一性 动态变化性 形式多样性,第二知识点 领导理论,领导理论的类型:特征领导理论 行为领导理论 领导方式论,一、特征领导理论,吉塞利的领导品质论斯托格迪尔的领导个人因素论鲍莫尔的领导品质论,研究领导者的特有的特征,个性特征能力特征激励特征,二、行为领导理论,领导方式论领导行为四分图理论管理方格理论,研究领导者的风格和领导方式,(一)领导方式论,独裁式领导民主式领导放任式领导,(二)领导行为四分图理论,高 关 心 人 低 关心任务 高,(三)管理方格理论,(三)管理方格理论,9.9型管理协作式管理5.5型管理中庸式管理1.9型管理俱乐部式管理9.1型管理权威式管理1.1型管理贫乏式管理,三、权变领导理论,权变理论（费德勒）情景领导理论 路径目标理论,(一)费德勒的权变理论,任何领导方式均可能有效，其有效性完全取决于与所处的环境是否适应。有效性的情境因素 上下级关系 任务结构 领导者职权,(二)情境领导理论,主要观点：领导者风格应适应下属的成熟程度成 熟 度：个体对自己行为直接负责任的能力和意愿的大小，包括：工作成熟度和心理成熟度,情境领导模式,员工成长分四个阶段：第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。4种相对应的领导风格：命令型 说服型 参与型 授权型,(三)路径目标理论,主要观点：职责是为下属在工作中提供获得满足需要的机会（即目标）帮助下属找到达到目标的途径或方法4种领导方式：指示型 支持型 参与型 成就导向型,第三知识点 管理者的领导艺术,一、管理者威信与形象塑造,了解个人的管理者类型提高个人的组织管理能力提高个人的领导艺术克服损害形象的行为,个人的管理类型,导师型 经验型 平易近人型 善解人意型,个人的组织管理能力,培养责任感和自觉性 赢得下属的支持 倾听、整合他人的意见 清晰地表达自己的观念,提高个人的领导艺术,把握全局，注意细节 扬长避短，发挥优势 量力而行，量力而为 层次分明，秩序井然 注意分才，掌握时机 严格要求，精益求精,克服损害形象的行为,墨守成规 优柔寡断 不善授权,一、管理者威信与形象塑造,了解个人的管理者类型提高个人组织管理能力提高个人的领导艺术克服损害形象的行为,二、管理者的授权艺术,授权发生的因素：1、当管理者认为某个员工的能力足够优秀或卓越的时候。2、当管理者想提升某人或者给他增加责任的时候。3、当管理者的主要关注点就是调整行业已进展良好的技术、管理以及领导工作的时候。4、当管理者发现公司中有些部门需要扩展其员工的实践经验的时候。5、当管理者希望自己的同事能够大有作为的时候。6、当管理者希望使员工为公司做出贡献的时候。,授权的概念(一)授权的意义 贯彻分级管理原则的需要 合理分配精力的需要 调动下属积极性的需要,(二)授权的原则,明确目的 合理授权 以信为重 量力授权 带责授权 授中有控 宽容失败,(三)授权的过程,确定授权对象明确授权内容选择授权方式,模糊授权,惰性授权,柔性授权,（四）阻碍授权的因素,障碍一：不信任员工 障碍二：害怕失去对任务的控制 障碍三：过高强调自己在组织中的重要性 障碍四：以为自己可以做得比别人好 障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位 障碍六：喜欢与部下争功 障碍七：认为授权会降低灵活性 障碍八：害怕影响员工的正常工作 障碍九：他们不了解公司的发展规划,（五）授权的方法,目标授权法 充分授权法不充分授权法 弹性授权法制约授权法 逐渐授权法引导授权法,（六）授权的注意事项,授权规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任,管理放风筝，管理者就扮演风筝操作者的角色,被管理者风筝,管理方式风筝线,放风筝的目的风筝能顺利飞起来,需要的三个条件,合适的天气（环境问题）好的设备（风筝、线）掌握放飞的技巧（将环境、硬件、人因素综合管理的技能）,如何让风筝飞得更高,三、管理者的创新管理（1）,创新的含义：旧事-新作 创造-新事物创新的内容：制度、技术、市场、管理、文化创新的过程常用的创新技术,管理者的创新管理（2）,创新的过程：寻找机会 提出构想 迅速行动 坚持不懈,管理者的创新管理（3）,常见创新技术：头脑风景法：（鼓励员工敞开思想，提供创造的机会）,形态方格法：“旧因素的新组合”-F茨维基（F.Zwicky）教授组合 综 摄 法：对不熟悉的事物-用熟悉的知识去分析 对熟悉的事物-用不熟悉的,创造性思维（牙膏事件）,以改进某种饮料的包装为例：经分析后可确定影响包装的主要因素是包装的材料、形态、大小和颜色。列出其可能形态的矩阵。下列矩阵中各因素及各种可能形态作任意组合，可得7*6*4*6=1008种可能构想，这其中有些可能不是新东西，但很可能就有群众喜爱的新的包装形式。,管理者在创新中的角色功能,正确理解和扮演“管理者”角色创造创新的组织氛围制定有弹性的工作计划正确对待失败,二、压力管理,工作压力（work stress）:是指人们在工作过程中，在应对自认为难以应对的情况时，所产生的情绪和身体上的异常反应。,大连,工作压力的来源,工作内在的因素组织的作用组织的特征工作发展需求组织内部关系,工作压力过大的后果,对机体健康的影响对心理健康的影响对工作绩效的影响对个人决策的影响,识别压力正确处理压力个人策略组织策略,有效应对工作压力的方法,个人应对压力策略,明确任务授权寻求帮助，扩大社交网络消除追求完美的思想增强对模糊态度的忍让度松弛技巧工作调整科学管理时间,组织降低员工压力的策略,去除环境中不必要的压力源防止某些中性因素转化为压力源 加强员工压力应对能力的培训重新设计工作，改善流程建立保健中心，促进身心健康加强人事遴选和工作安排,组织降低员工压力的策略,设置可行的目标；提高员工的参与决策水平；加强组织沟通；改善人际关系；改善管理制度和管理方法,结束,
