基于企业文化的人力资源管理研究.doc

基于企业文化的人力资源管理研究摘要：随着现代企业制度的不断完善，企业文化和人力资源管理两者密不可分。但不能将企业文化的建设与人力资源管理的发展截然分开，我们要将两个部分结合起来，用企业文化的导向作用引领人力资源的发展模式，提高人力资源管理系统的效能。文章在阐述了企业文化、人力资源管理的相关理论下，提出了两者的互动关系，然后从构建科学的员工绩效考核机制、构建和谐积极的企业文化、构建完善的员工招聘体系、构建良好的培训机制、构建基于企业文化的领导力、构建公平公正的员工薪酬体系六个方面提出了如何基于企业文化的人力资源管理体系的建设。在结合丰田公司案例研究的基础上，指出我国企业在人力资源管理活动中，如何把企业文化与人力资源管理相结合，从而提高企业的竞争优势。关键词：企业文化；人力资源管理；互动关系Based on corporate culture, human resources management researchAbstract: With the continuous improvement of modern enterprise system, the enterprise culture and human resources management are inseparable. But not to the construction of enterprise culture and human resource management development apart, we will have two components together, with the corporate culture oriented effect to lead the human resources development mode, improve the efficiency of human resources management system. This paper elaborated the enterprise culture, human resource management theory, puts forward the relationship, and then from the construction of scientific performance appraisal system, constructing the harmonious enterprise culture, actively construct the perfect employee recruitment system, constructing good training mechanism, construction of corporate culture based on leadership, constructing fair employees salary system six aspects to propose how to corporate culture based on human resource management system construction. In combination with the Toyota company based on case study, pointed out our country enterprise in the human resources management activities, how to make the corporate culture and human resource management, so as to enhance the competitive advantage of the enterprise.Key words: Corporate culture；Human resources management； Interaction relations目 录一、前言4二、企业文化和人力资源管理的相关理论综述4（一）企业文化的内涵及理论概述41、企业文化的定义42、企业文化的内涵43、企业文化的功能4（二）人力资源管理理论41、人力资源管理的定义42、人力资源管理的发展历程43、人力资源管理的相关历程4三、企业文化与人力资源管理的互动关系4（一）企业文化与人力资源管理的相互作用41、企业文化对人力资源管理的融合42、人力资源管理对企业文化的变革作用4（二）企业文化建设与人力资源管理的有机结合51、将企业的价值观念与用人标准结合起来52、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中53、将企业文化的要求融入到员工考核与评价中5四、基于企业文化的人力资源管理体系的建设5（一）基于企业文化的人力资源管理体系建设的必要性5（二）基于企业文化的人力资源管理体系的建设内容51、构建科学的员工绩效考核机制52、构建和谐积极的企业文化53、构建完善的员工招聘体系54、构建良好的培训机制55、构建基于企业文化的领导力56、构建公平公正的员工薪酬体系5五、企业实证分析5（一）丰田汽车公司企业文化61、丰田简介62、丰田的文化特点6（二）丰田汽车公司基于企业文化的人力资源管理61、人员凝聚力62、人才培养63、员工激励64、员工培训65、引进人才6（三）启示6六、总结6谢 辞25 一、前言现在人们已越来越认识到人力资源在社会经济进步和发展中的重要性。人力资源优势的独特性成为企业重要的核心能力，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。人力资源已成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要的驱动者。企业的发展战略必须将人力资源放在第一位，否则其战略就没有了基础。人力资源管理成为现代企业管理的重要组成部分，成为打造企业核心竞争力的重要途径。企业要在未来的竞争中建立自身的竞争优势，关键是如何最大限度的发挥人力资源的成效。人力资源管理必须要面对的首要问题就是企业文化。文化通常都是非常强大的，企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。如果企业文化建设不能适应企业的快速发展、企业文化发展滞后、导致人力资源的步伐跟不上企业发展规划，在这信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是件非常危险的事情。企业快速的发展，更需要坚持不解的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倾然倒塌。因此，构建一种基于企业文化的人力资源管理体系，研究如何把企业文化与人力资源管理结合起来，并将其渗透到企业员工的生活工作当中，真正的让企业文化成为企业成长与发展的强大和持久的动力，对于大多数处于快速发展道路上的中国企业具有普遍的现实意义。二、文化和人力资源管理的相关理论综述（一）企业文化的内涵及理论概述1、企业文化的定义辞海上对“企业文化”的概念解释为：“企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、处事方式等组成的其特有的文化形象”1。实际上在这场喧闹的企业文化大潮中，很多企业往往只是找出几个褒义词贴在墙上或印在手册里，并不管这些词语到底是不是企业真实存在的精神，或不过是一个美好愿望。因此导致不少人认为所谓的企业文化不过虚张声势，只是老板心血来潮号召大家想出来的口号罢了。不过，虽然企业自己标榜的企业文化未必存在，但是任何企业都必定有自己的风格，倘若你的言行和这个风格不搭调，火眼金睛的HR就会把它记录在案，这就会成为你转正时的一个劣势。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式，是一个企业在长期的生产实践中所培育起来的、并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称，是企业存在的依据和发展的灵魂。企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。企业文化的核心内容是指企业的精神和理想。2、企业文化的内涵企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段2，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。第一、企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。第二、企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。第三、企业文化是一种“经济文化”，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。第四、企业文化的表现形式企业文化的表现形式多种多样，主要有：企业哲学；企业精神；企业目标；企业道德；企业风尚；企业民主；企业形象；企业价值观；企业素质；企业行为规范，等等。3、企业文化的功能第一、凝聚功能。企业文化是企业的粘合荆，可以把员工紧紧地团结在一起。使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。第二、导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神。能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。第三、激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。第四、约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。第五、辐射功能。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。（二）人力资源管理理论1、人力资源管理的定义人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源管理：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为3。2、人力资源管理的发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长4。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。第一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。A、科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 B、工业心理学阶段 以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。C、人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。第二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变4。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。3、人力资源管理的相关理论第一、 X理论、Y理论道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。第二、激励保健理论激励保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。第三、马斯洛的需求层次理论马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求5。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。第四、霍桑试验该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。三、企业文化与人力资源管理的互动关系企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的。企业文化的优劣已逐渐成为判断现代企业优劣的重要标志。企业文化对于一个成长的企业来说，也许不是最直接的因素，但却是最持久的因素6。企业文化管理中的核心内容的管理也是对人的管理。它强调管理者应该充分了解人的群体意识和社会责任感，强调心灵的共鸣和情感的汇集，要求企业尊重人、重视人，给员工创造平等而和谐的环境。人力资源发展到今天的必然要求就是要通过或利用企业文化进行管理。企业文化对于企业管理有着重要而巨大的贡献。它是一种以人为本的管理思想，不同于传统的以物为中心的管理思想。这种管理思想将最具有能动性和可塑性的人放在最重要的地位来关注。企业文化的产生，恰好弥补和完善了传统企业管理的不足。 人力资源管理作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，是组织对员工有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴，是一种新型的、具有主动性的人员管理模式。企业文化作为一种无形资源，是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化应该是积极向上的，有共同道德理念的，这是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念7。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的，在管理中必须贯彻“以人为本”的基本思想。人是企业活力之源，竞争力之本，发掘企业的潜力，加强企业文化建设是增强企业竞争力的需要。 （一）企业文化与人力资源管理的相互作用 1、企业文化对人力资源管理的融合 人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。 第一、人力资源的获取。人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑被聘人员的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把所谓学历与品德符合企业标准的人吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输企业的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试：知识和技能（看有无能力）、动机和态度（看有无意愿）、工作偏好（看价值观是否契合），凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。 第二、人力资源的控制和激励。当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战8。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。 第三、人力资源的培训与开发。人力资源的培训与开发是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。 第四、人力资源整合。企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。 2、人力资源管理对企业文化变革的作用 在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化9。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。 第一、员工调动。 通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。 第二、人员培训。 当企业需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。 第三、绩效评估和激励。 为了建立和推行企业的新文化，企业可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。 第四、沟通。 企业可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明企业文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。 （二）企业文化建设与人力资源管理的有机结合 企业文化的重要性在于能够充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学，建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作，企业要发展，必须坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，只有两者有机的结合起来，才能充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌10。 企业文化建设与人力资源管理有机结合需做到： 1、将企业的价值观念与用人标准结合起来 这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。丰田在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。丰田通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同丰田价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来判断，他们把员工分成四类，一类是既认可丰田价值观又出业绩的，这当然是最好人才；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才管理和开发方面采取的是不同的用人策略；第三类是很认可丰田价值观，但是做不出业绩来的人，对这类人他们着力采取的策略是加强培养培训；第四类是又不认同丰田价值观又不出业绩的人，丰田就不会保留他们，就会请他们离开丰田去干他们自己能干的事业。 2、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中 人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为11。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育培训取得了很大的成果。这一点在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育培训，可以使受教育培训者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育培训，从而培养出高水平的人才。丰田公司采取的非正式的各种活动中有一个重要的方面是：公司内的团体活动。公司内的团体活动是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这样做的目的是培养员工的团队意识。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。员工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来发挥能力的机会12。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。 3、将企业文化的要求融入到员工考核与评价中 部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 总之，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。四、基于企业文化的人力资源管理体系的建设(一)基于企业文化的人力资源管理体系建设的必要性企业文化与人力资源管理具有一个重要的共同特征，就是重视以人为本的管理。人力资源管理体系强调的是制度措施与方法，如薪酬制度、绩效评估、人员选拔方法，然而制度措施、方法在详尽、在科学，也不可能无所不包、无所不在。钻制度、措施、方法的空子是完全有可能的；同时，若完全通过制度、方法实施硬管理约束，管得又死又严，员工的抵触情绪反而越大，制度、方法所规定的就越难实施，效果就越差。因此，企业的人力资源管理在坚持使人力资源管理运行有序、有章可循的刚性准原则的同时需要企业文化的柔性管理，以便在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足与偏颇。战略思维下企业的发展，要求科学地规划企业的每一个价值环节，而且在各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动，以期达到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然已经证明了它对企业生存发展和提高企业竞争力的重要作用，并且成为企业灵魂，为企业的发展提供导向，反过来说，人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设，作为企业发展中核心的两个价值环节，如果仅仅停留在相关的层面上，显然不利于发挥它们的合力，必须从它们的执行、转型、发展中，探寻它们的深层次相关性的根源，从根源出发构建两者高度互动的模型，它们的高度互动必然对企业的发展产生重要的作用，必然会减小两者合力作用的角度，延长作用力长度，实现最大的企业价值。（二）基于企业文化的人力资源管理体系的建设内容人力资源管理的关键是充分发挥员工的积极性、主动性与创造性, 从而使企业实现最大的绩效目标13。任何管理都要有一定的文化背景, 企业对员工的引导与激励要通过文化来实现。人力资源管理要做到以人为中心, 文化背景极其重要。14企业要做到用文化选人、用人、留人、育人。只有服从于企业文化的软环境, 人力资源管理者才能为企业发展招聘、发现、储备、留住人才。1、构建科学的员工绩效考核机制历史的经验证明, 任何一个企业都不能吃大锅饭,必须加强考核, 但不能盲目考核, 而是要制定好绩效考核方案, 使其切实可行。建立在企业文化上的人力资源管理, 要以员工为中心, 管理者要多与员工沟通, 绩效考核方案要听证, 要取得员工的认可。要将考核过程细分成若干个切实可行的考核环节, 使每一个环节都引入相应的价值观, 实现润物细无声的引导, 渗进员工的心灵, 在组织习惯和价值观上打下烙印。当然, 现实远比理想的设计要复杂得多, 考核者要及时获取绩效考核的反馈信息, 便于调整方案。同时, 考核结果要及时公布, 让优胜员工的工作得到表扬和肯定, 让所有员工知道怎样做既符合公司的利益,又给自己带来荣誉和利益, 自觉将考核结果与企业文化引导的行为规范相衔接,改进工作方式, 维护企业的利益。2、构建和谐积极的企业文化成功的人力资源管理一定要有和谐积极的企业文化配合, 要有植根于企业土壤的优秀文化的辅佐。一个企业的发展, 首先, 需要学习文化。一个成功企业的哲学观念、价值体系和无形知识资产, 都无法从他人处模仿、移植, 企业必须自我摸索, 要鼓励员工开发、研究。因此, 基于企业文化的人力资源管理需要营造学习的氛围, 接受员工的失误, 鼓励员工多尝试, 保护好职工学习的热情。其次, 需要创新文化15。创新是企业的生命, 企业要营造一个勇于创造的环境, 为员工提供必须的条件, 并设置奖励机制, 鼓励员工多思考, 积极创新。企业主管们要更新观念, 愿意为员工承担创新的责任。任何的成功都是无数次失败的结晶,只有得到主管坚定有力的支持, 员工才有创造的动力和勇气, 才会积极主动、毫无顾虑地迸发创新的点子。最后, 塑造分享文化。企业要建立起一种分享的文化, 使企业员工之间能够积极主动地分享工作经验, 在知识共享的文化氛围中, 鼓励员工学习他人的知识和经验。成功的人力资源管理者善于将知识分享融合在整个组织流程中, 以释放组织中的人力潜能。在企业教育资源有限的情况下, 通过知识的分享能让资源运用达到事半功倍的效果。3、构建完善的员工招聘体系企业发展的决定因素取决于人, 一个成功的企业必须拥有一大批高素质的人才。如何拥有这些人才, 取决于企业人力资源管理者的责任与策略。首先, 要善于发现人才, 把企业内部的优秀员工提拔出来, 不能把千里马泯然众人矣。其次, 要通过专门的现场招聘会, 为企业挖掘人才。制定科学的招聘标准, 把企业文化所反映的价值观念、行为规范及道德准则体现出来, 确保招聘到符合企业文化的人。在招聘过程中, 主要领导要把关, 避免有些企业的中层领导嫉贤妒能, 害怕招进来的优秀人才超过自己, 进而遏制优秀人才的进入。此外, 招聘时要把重心放在测试应聘者的道德品质上, 使应聘者忠实于企业, 树立正确的价值观, 为企业的发展努力工作。4、构建良好的培训机制良好的培训机制是要让员工善学、乐学。企业要端正培训目的, 改革人才培训模式, 真正做到学以致用。专业知识的传授应以建立团队意识为目标, 结合员工心理与企业理念选择合适的训练方式。要正确认识员工之间的冲突, 每个部门各有司职领域, 对于各自专业领域造成的冲突, 管理者应正确引导, 不要盲目淹没另一种声音。其实, 冲突是难得的学习机会,不同专业领域之间员工的冲突, 常常能迸发出绚烂的火花, 是企业进步的号角。当企业内部一团和气, 整个只有一种声音时, 其实企业正在走向衰亡、老化。中国人常说,和而不同。一个具有优秀文化的企业, 应该允许百家争鸣, 让员工学会沟通, 学会协调, 学会把每一次冲突变成一朵朵思想的火花。同时, 企业要定期有目的地对员工进行情商培训, 定期开展各种相关的娱乐活动, 让员工清楚地认识情商的重要性。5、构建基于企业文化的领导力一个好的企业, 必须有一个优秀的领导, 善于驾驭企业文化, 能够知人善任。企业的领导力实际上就是以人为本的文化, 企业高管必须拥有培养人才的热忱。爱立信副总裁马晋红女士说,领导力是很深的一潭水。一个企业, 最重要的是不迷失方向, 拥有优秀的人才, 企业的领导力就是对人才开发的能力, 就是企业如何选人、育人、用人、留人的能力16。当前, 许多企业在领导力开发方面存在误区, 如领导力培养只关注领导素质, 而没有企业整体素质的提高; 选拔人才只看工作成绩, 不善于挖掘潜力; 领导力的培养模式照葫芦画瓢, 缺乏灵活性; 领导力开发缺乏层次性; 领导力开发评估和发展没有与计划配套; 􀀁 综合学习不被重视等。许多公司, 领导力开发计划都安排许多培训课程, 其实领导力的发展没有固定的模式, 更确切的说, 领导力的开发是一种文化, 一种有着深厚人文情怀底蕴的企业文化。我们必须打造基于企业文化的领导力的方案, 发展公司的组织领导力, 以应对风云变化的市场, 挑战竞争对手17。同时, 为企业培养具有领导力的人才, 从而提升企业人力资源管理水平, 吸引和留住优秀人才, 深度开发和优化企业的人力资源。6、构建公平公正的员工薪酬体系薪酬体系关乎员工的切身利益,平均主义会损害员工的积极性, 使企业走向没落, 所以薪酬体系必须体现多劳多得、奖勤罚懒的原则。薪酬体系可分为基本工资、奖励和福利三个部分。基本工资要与行业标准持平, 以便得到员工的认可, 留得住人才18。奖励要与绩效挂钩, 要能充分调动员工的积极性, 把企业的超额效益拿出部分作为奖金发给员工, 让员工体会到企业的前途就是自身的前途。福利的发放可以采用多种形式, 无论采用哪一种形式, 都要兼顾公平, 都要有利于在企业与员工之间建立和谐的关系, 以增强员工的主人翁意识。五、企业实证分析（一）丰田汽车公司的企业文化1、丰田简介日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。2、丰田的文化特点企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象19。丰田公司的企业文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：第一、挑战。丰田在几十年发展过程中曾遇到很多困难，甚至一度面临倒闭的危险，正是具备了这种挑战精神，才渡过了一个又一个难关；第二、改善。丰田注重改善，认为任何工作都与改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案；第三、现地现物。鼓励亲自去看亲自去听，所有车间主任都必须在现场、在车间，遇到问题及时解决；第四、尊重。就是要尊重客户、员工和相关部门；第五、团队合作。丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工的个人贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。（二）丰田汽车公司基于企业文化的人力资源管理1、人员凝聚力