和君创业—浙江移动企业文化建设项目—以服务与业务领先创世界一流通信企业20022004战略规划.doc

内部资料注意保密 以服务与业务领先创世界一流通信企业2002-2004年战略规划中国移动通信集团公司2002年9月目录一、“服务与业务领先”战略重点的提出4（一）“双领先”是中国移动争创世界一流的战略步骤4（二）实施“双领先”，是中国移动积极应对国际电信发展环境变化的需要5（三）移动通信领域面临重大战略选择，市场开拓能力成为移动通信公司获得持续发展的重要前提6（四）国内电信市场的竞争将进入实力较量的新阶段，唯有不断地提升企业的服务与业务能力才能获得市场优势。7（五）实施“双领先”，是中国移动抓住信息化发展机遇，开创移动通信业务新局面的重要措施8（六）实施“双领先”，是使中国移动保持现有优势并将其转化为竞争优势的关键9二、“服务与业务领先”内涵和落实工作的重点9（一）“双领先”是具有丰富内涵的系统工程101、“双领先”战略的目标是打造强势品牌，树立企业形象，提升企业核心竞争力102、“双领先”战略的关键是差异化和个性化103、“双领先”战略的出发点是客户的感知114、“双领先”战略的保证是创新企业机制115、“双领先”战略的支撑基础是企业信息化126、“双领先”战略的核心是企业价值12（二）2002-2004年落实“双领先”工作重点13三、落实“服务与业务领先”三年措施规划15（一）实施“双领先”的主要措施151措施的架构152、关键措施163、支撑措施174、基础措施18（二）“双领先”战略三年规划201、打造强势品牌202、 创新商业运行模式及价值链203、推进服务工程、创新服务模式214、营销渠道建设225、建立以客户为导向的业务流程236、打造优质通信网络237、建立新业务研发体系248、推进企业信息化259、建立以流程为基础的总部组织架构2610、 建立战略管理体系2611、实施人才工程2712、加强财务管理，合理调配资源2814、建立企业自主知识产权保护机制2915、探索国际发展战略29附件：落实“双领先”十五项措施实施计划31 中国移动通信集团成立之初确立了“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，明确了以“核心能力战略”为中心的“十五”期间总体战略，决心用五年的时间，锻造和提升中国移动的核心竞争力。为了使“创世界一流”真正成为企业前进的方向，集团公司通过对当前国际一流通信企业成功模式的研究，提出了“中国移动创世界一流通信企业三年目标体系”。为达成创一流三年目标，成功实施核心能力战略，在对中国移动现阶段核心能力研究的基础上，集团公司根据对近期企业内外发展环境的判断，于今年初的2002年集团工作会议上提出了“服务与业务领先”近期战略重点，同时明确了近三年内落实“服务与业务领先”（以下简称“双领先”）的十五项主要措施，力争用三年的时间使中国移动的服务与业务优势提升为企业的核心竞争力。为切实落实服务与业务“双领先”战略重点，进一步“统一思想、统一步调、统一行动”，在集团公司领导的直接领导下，集团公司各部门共同努力，研究和提出了“以服务与业务领先创世界一流通信企业”中国移动20022004年战略规划（下简称“三年战略规划”）。该规划以十五项措施为中心，提出了各项措施未来三年的总体目标和年度目标，明确了落实目标的主要任务和集团公司的相关责任部门以及配合部门。三年战略规划是未来三年集团公司实施“双领先”的指导和目标性文件，是企业制定资源配置计划和经营计划的核心目标，是衡量集团公司各领域工作业绩的重要标杆，是全集团实施“双领先”战略的指南。三年战略规划描述了中国移动以战略重点为核心的总体工作框架和未来三年的行动蓝图，对加深对“双领先”战略重点的理解，统一思想达成共识，明确统一的工作思路和工作要求，促进集团在管理上进一步形成合力，脚踏实地争创世界一流具有重要意义。该规划的提出必将促进集团公司形成以战略目标为工作目标，围绕战略重点开展工作的管理意识和工作方式，有利于促进集团战略管理流程的建立和实施。为保证集团持续地、成功地实施“双领先”战略重点，三年战略规划将根据实施状况、企业内外环境的变化，逐年滚动调整。一、“服务与业务领先”战略重点的提出（一）“双领先”是中国移动争创世界一流的战略步骤中国移动确立“争创世界一流通信企业”的战略目标，意味着中国移动将力争成为在运行效率、业绩和服务水平等方面持续保持世界领先水平、具备多项核心竞争优势的公司，成为具有一流的管理水平和优秀的企业文化、承担社会责任和推动人类文明进步的典范。进入二十一世纪，电信业的放松管制、全球竞争、社会通信需求的多样化和日新月异的通信技术进步，改变了电信业的成长模式和生存环境，使电信业进入了一个前所未有的变化的时代。中国移动要在纷繁复杂的变化中保持优良业绩，获得持续发展，使企业成为激流中的中流砥柱,就必须造就以变应变的创新创能力和企业的核心能力。为此，集团公司确立了“十五”期间（2001年到2005年）以锻造核心竞争能力为中心的核心能力战略，其战略的中心思想就是要将企业的资源集中在企业价值创造的核心点，追求企业价值的提高，造就和巩固企业获得核心价值的核心能力，并进一步将其转化、提升为企业的核心竞争力。以核心能力战略向争创世界一流通信企业的目标迈进，从战略实施上首先要需要研究三个方面的问题。一是要探讨世界一流通信企业的标准，明确中国移动与世界一流的差距，以“扬长补短”，确定分阶段目标体系，为“争创世界一流”的实施解决“目标”问题；二是落实“核心能力战略”即为“争创世界一流”明确战略实现的“途径”，研究中国移动目前的核心能力和竞争优势所在，明确现在和未来中国移动要以怎样核心竞争力去“创一流”，提出近期战略重点；三是提出“行动计划”，为实现创一流分阶段目标，围绕战略重点做出措施规划，即三年战略规划。为此，集团公司在2001年下半年开展了“世界一流通信企业标杆体系”和“中国移动核心竞争力研究”两项重要研究项目。研究结果表明，中国移动与国际一流标杆企业相比 在管理水平、创新能力等方面差距较大；在网络覆盖、EBITDA、市场规模方面优势明显，在营销网络、市场开拓上正在形成初步的优势。企业在网络覆盖上的领先优势正在逐步减弱；人工成本的上升趋势等因素将对EBITDA产生影响；企业流程、激励制度、创新机制的现状将使营销和市场开拓方面的现有优势难以得到持续发展。根据对企业近期发展环境、国际电信业最佳实践和企业内部环境的深入分析，集团公司认为，现阶段唯有下决心造就和提升企业的服务与业务能力，才能“扬长补短”，以提升服务与业务能力来带动企业的创新能力，改善流程，促进管理水平的提高；通过创造服务和业务的领先优势，使中国移动的服务与业务能力成为企业的核心竞争力，造就中国移动创世界一流的企业实力。因此，实施“双领先” 战略重点是中国移动实现战略目标的战略需要，是中国移动创世界一流的重要步骤。（二）实施“双领先”，是中国移动积极应对国际电信发展环境变化的需要2000年以来，国际电信业进入了市场化20年以来最严峻的时期。对网络经济的过高期望带来的过度投资以及市场的过度竞争，导致西方主要电信市场价格下降，需求不足，主要电信公司业绩滑坡，新兴电信公司难以获得投资回报，电信公司的股票大幅度下跌，某些电信运营商在企业规模上的过度扩张以及欧洲部分公司在第三代移动通信牌照上的高成本投入，加大了企业债务，企业价值迅速贬值，部分电信公司宣告破产。为渡过难关，各大电信公司纷纷调整发展战略，收缩战线、减缓投资、出售非核心资产、加大裁员力度。一些电信公司开始大规模举债，电信业成了全球债务市场的大户，信誉等级普遍降低。可以预计，由于资本市场对电信业的信心难以在短期内得到恢复，最近一段时间内，电信业在资本市场上的筹融资将面临前所未有的困难。电信业是资金密集型行业，资金不足造成的瓶颈，将为下一步发展IP网络、实施宽带计划以及第三代移动通信带来消极影响。在资金不足的环境下，以往以大规模投资带动行业发展的成长模式难以继续，资金、规模等“硬性因素”已无法继续成为企业间竞争的主要因素，以企业的素质、能力、文化等“软性因素”为基础的企业的核心竞争力上升为企业间竞争的首要因素，企业是否具有核心竞争力成为企业获得市场优势的关键。目前，中国移动的大部分资产已在香港上市，尽管客户市场在国内，但企业未来的发展已与国际资金市场的变化息息相关。要坚定各方投资者对中国移动的信心，就必须要使中国移动具有保持良好业绩和发展前途的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业独具的支撑企业获得可持续竞争优势的核心能力，是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力（普拉赫拉德：企业核心竞争力）”。对服务性企业来说，提供服务与业务的能力是企业核心竞争力的重要体现。可以预见，以服务与业务能力形成的企业核心竞争力，将是未来一段时间内电信业走出低谷的关键力量。（三）移动通信领域面临重大战略选择，市场开拓能力成为移动通信公司获得持续发展的重要前提随着移动通信市场的竞争日益激烈，以话音为主体的移动通信市场已出现饱和倾向，维持较高的ARPU水平日趋艰难。许多移动通信运营商都将企业利润的增长和企业发展的未来寄托于移动数据通信，但到目前为止，大部分移动通信公司的数据业务尚在市场培育阶段，只有少数移动运营商建立了成功的商业模式，使数据业务成为ARPU增长的动力。第三代移动通信将使移动数据通信进入一个新的发展阶段，但由于种种原因，3G的发展前景目前尚不明朗。2000年以来，欧洲主要运营商在3G牌照上的过高投资，造成3G网络的建设和发展资金短缺，加之技术和应用方面尚未达到预期的结果，一些运营商纷纷推迟了3G发展计划，资本市场也开始对3G丧失信心。为了使付出巨大代价的3G牌照更快地为企业带来价值，欧洲部分国家的管制机构允许各运营商共建3G网络，由此为3G带来了网络运营、业务差异化、商业模式等诸多新问题。全球的移动通信运营商面临着从二代向三代过渡的诸多重大战略决策。在3G真正到来之前，能否成功地拓展移动数据通信市场，成为关系到企业能否持续发展的重要问题，关系到企业的未来的成长模式和竞争中的成败。企业发展、市场需求和技术进步向企业的服务与业务的创新能力提出了严峻的挑战。（四）国内电信市场的竞争将进入实力较量的新阶段，唯有不断地提升企业的服务与业务能力才能获得市场优势。未来2-3年，我国电信市场的竞争格局将发生重大变化，市场竞争将从价格竞争发展到企业实力和品牌的较量，并将引发企业更深层次的变革。竞争的要素将会从企业的市场能力延伸到企业间机制、管理水平、企业文化的差异，传统电信经营者将面临更加严峻的竞争挑战。随着入世后电信市场的逐步开放，电信管制政策将逐步与国际接轨，基础网络开放等促进市场竞争的政策也将陆续出台。实力雄厚的国外资本以及具有基础网络实力的新竞争者会逐渐进入我国移动通信市场，国内电信市场竞争的力量格局将发生新的变化。随着中国电信业新一轮重组的完成和竞争对手实力的不断增强，竞争的范围、方式、效果等都将不同于以往，直接的、间接的竞争将更加复杂激烈。中国移动已面临GSM、CDMA、小灵通三个市场力量的竞争。移动通信市场进一步向低端用户群延伸，与此同时，CDMA网络的正式投入运营，使得以高端客户争夺成为竞争的焦点。移动话音业务已逐渐进入产业成熟期（用户数增长速度放缓），增值话音和数据业务开始成为新的增长点。电信市场已从以往的投资拉动和技术驱动迅速转向需求导向。市场竞争和业务的多元化将使移动通信市场进一步细分，使服务的差异性提供成为保护高价值用户和提升低价值用户的关键。在未来的2-3年内，中国的移动通信运营商将展开从实力、网络、业务和服务的全面较量，而服务和业务将成为竞争的焦点。中国移动要在日趋激烈的市场竞争中保持企业的利润水平和企业的持续增长，就要留住客户特别是高端客户，并获得更多新客户，进一步挖掘客户的价值。要达到上述目标，必须练就领先于竞争对手的服务与业务能力，形成在市场上领先的服务与业务优势，才能在竞争中立于不败之地。 （五）实施“双领先”，是中国移动抓住信息化发展机遇，开创移动通信业务新局面的重要措施 “十五”期间，中国经济每年将以7-7.4%的速度持续稳定地增长，国家信息化程度将进一步快速提高，信息产业成为国民经济发展的支柱产业。随着我国信息化建设的兴起，在企业信息化建设、政府信息化建设的带动下，企业客户的业务领域、市场规模将出现新的增长；拉动内需促进经济发展的政策，将进一步促进消费者扩大通信消费，预计2001年2010年人均电信消费支出年均增长率为14.20%，2005年将达527元，2010年将达到938元。人均电信消费支出的增长趋势为中国移动的个人用户市场带来了新的前景，移动办公、电子商务、数字家庭等新的市场需求，将为电信企业带来了新的商机。新的机会将对中国移动的网络能力和服务与业务能力提出新的要求，要抓住这一机遇，中国移动必须要具备提供多样化、个性化服务的网络、技术能力和业务、服务水平，并在业务与服务上具有领先于市场的能力，履行“创无线通信世界，做信息社会栋梁” 的企业使命，为社会、为企业创造更大价值。（六）实施“双领先”，是使中国移动保持现有优势并将其转化为竞争优势的关键经过集团全体员工的共同努力，目前中国移动已在网络覆盖和盈利能力方面具有一定的优势，建成了覆盖全国的通信网络和营销网络，培育了以至具有网络运营和市场营销经验的员工队伍，形成了具有吸引力和美誉度的业务和服务品牌。中国移动的网络规模和客户规模已位于世界同行首位，盈利水平和技术水平处于国际先进水平。中国移动已成为在国内外具有影响力的企业集团，2001年、2002年连续被财富杂志选为全球500强企业，排名从2001年的336位上升至2002年的287位。现在，我们必须坚定信心，通过实施“双领先”战略重点，变规模优势为市场优势，保持和发扬中国移动的优良传统，继续打造中国移动的超群实力，更上一层楼。二、“服务与业务领先”内涵和落实工作的重点在近2-3年，中国移动实施“服务与业务领先”，就是要以客户细分为基础，针对目标客户群，提供优良的客户服务和优质的网络服务，突出差异性，保持服务优势，使服务始终处于市场领先地位；提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，保持品牌优势，使业务始终处于市场的领先地位。（一）“双领先”是具有丰富内涵的系统工程“双领先”是中国移动创世界一流的战略步骤，是企业积极应对国内外电信环境变化的重要对策，是使企业在新环境下获得持续发展的战略保证。作为企业发展和赢利的两个利器，服务与业务既相对独立，又有机结合、彼此支撑。同时，要真正实现领先，必须采取各种手段形成差异，使竞争对手难以模仿（在时间、金钱、人力等方面）或者花费大代价才能模仿。总的说来，“双领先”是一项关系到中国移动企业整体实力提升和未来发展后劲的系统工程。要全面系统地理解和把握“双领先”的内涵，必须掌握以下几个要点：1、“双领先”战略的目标是打造强势品牌，树立企业形象，提升企业核心竞争力“双领先”，不是表面形式上的肤浅领先，也不是一时一地的某些具体运营数值的暂时领先，而是要追求竞争优势在企业品牌和形象上的集中体现。我们要通过迅速提高服务与业务能力，树立良好的品牌形象，将技术、规模等优势转化为品牌优势，进而形成市场优势，提高客户的忠诚度。使中国移动的强势品牌形象成为中国移动强势竞争优势的外在表现和载体，进而带动企业整体协调发展，增强核心竞争力，逐步缩小与世界一流通信企业的差距。2、“双领先”战略的关键是差异化和个性化落实“双领先”，要将创造产品和服务的差异性作为重要内容。首先要以客户细分为基础，针对高价值和具有高价值潜力的客户群，高度重视客户的利益和需求，围绕“追求客户满意服务”的经营宗旨，通过真诚真心的专业化服务，赢得客户的高满意度；以企业业绩持续增长为核心，提高服务效率，创新服务模式。要调动企业各方面的资源，采用各种措施，提高企业的服务能力、效率和水平，提高业务的策划、研发和营销的能力，通过技术支持、支撑装备支持和网络支持，实现服务差异化、业务个性化，刺激并满足客户的需求。在服务与业务上与对手拉开差距，形成隔离带，使竞争对手难以模仿，巩固企业的领先地位。3、“双领先”战略的出发点是客户的感知一方面，企业的服务与业务都是提供客户使用的，只有让客户能真切地感知中国移动的“领先”，才能赢得客户的信赖；另一方面，企业提供的“领先的服务和业务”必须是客户真正需要的，以市场需求为导向的。因此，领先绝对不是企业自己的主观感觉，而是来自于客户的实际感受，最终需要市场来检验和认可。“双领先”，不在于表面效果，重在提升企业内在的服务与业务的能力。要具有为客户提供多样化、个性化的服务与业务能力。创造高价值的技术先进的产品，要以市场需要为根本，以市场驱动为首要。首先要具有创新的精神。要通过创新商业模式、创新管理与业务流程和机制，创造竞争优势，缩小与世界一流通信企业的差距。在此基础上，企业要“开门”抓“双领先”战略，在观念认识、资源配置上都自觉地转移到以市场为中心、以客户为导向上；在扎实工作的同时，注重对“双领先”的宣传，让客户和社会各界知道和认可中国移动领先的实际情况。4、“双领先”战略的保证是创新企业机制实现“双领先”，是进一步深化企业改革的中心工作。实施“双领先”的战略措施，就是要革新管理观念和管理制度，通过建立以客户为导向的业务流程、以流程为基础的组织结构、推进企业信息化建设、实施人才工程、促进技术研发和合理调配资源、保护知识产权等多个措施，建立以企业的价值和核心竞争力为中心的管理流程、制度和体系，以规范化、高效率的管理保证战略目标的实现。各级企业必须尽快建立规范、高效、低耗、面向客户的内部工作流程，明确内部职责。这种机制的转变与创新，将是“双领先”战略得以实现的深厚基石与动力源泉。5、“双领先”战略的支撑基础是企业信息化实施“双领先”战略离不开企业信息化的支撑，市场、数据、网络、计费等专业都需要科学高效的管理工具来提供后台服务。比如，正在全力建设的企业经营分析系统，就是市场竞争知己知彼所必须的。要结合企业内部改革、业务流程重组、管理流程再造和管理模式改进，加快推进实现企业信息化，实现资源共享和高效利用。6、“双领先”战略的核心是企业价值“双领先”战略成功与否，要看实施以后企业效益是否稳定和增强，市场优势是否明显。因此企业价值的增长是评估“双领先”战略实施效果的唯一标准。要把企业价值放在重要位置，注重投入产出和保值增值，避免片面追求发展速度和发展规模。通过实施“双领先”战略，使中国移动在日趋激烈的市场竞争中创造出更大的企业价值，保持企业的赢利能力和资产的保值增值能力。归根结底，“双领先”战略要靠企业员工来实施，是一项“人”的工程。企业领导者必须重视和关注“人”的因素，要将“双领先”的战略重点贯彻到企业工作的各个方面，形成全体员工的共识，将双领先落到实处。要以“改革创新、只争朝夕、艰苦奋斗、团队合作”的精神，转变观念，改变作风，创造性地开展工作；要全员参与，形成积极向上的、面向服务和业务的文化；实施“双领先”，要加强管理，强化考核，按照“双领先”战略规划的要求，组织和衡量每一个部门的工作。（二）2002-2004年落实“双领先”工作重点在市场细分的基础上，持续提高客户满意度和品牌美誉度为中心，打造强势品牌，实施服务领先。2002年以显著提高中、高端客户满意度和全球通品牌美誉度为核心，梳理现有品牌，制定品牌规范；根据品牌规范，规划渠道运行和管理体系；完善贯彻渠道管理规范和渠道CI规范，完成服务型渠道规划；建立完善的大客户经理制；改善影响服务的瓶颈流程，启动CRM设计。以打造优质通信网络为目标，提出网络维护体制改革思路，建立网络维护考评体系，进行各专业网络结构调整和网络优化，加快网管系统建设。力争到2002年底，较大幅度地提高以全球通品牌为核心的品牌认知度和美誉度。2003年以提高全集团客户满意度和客户忠诚度为目标，进一步提高品牌内涵，形成品牌系列，实现围绕品牌架构的流程设计；在全集团范围内建立大客户服务管理系统和普通客户标准化服务体系；进一步整合销售型渠道，完善服务营销功能。全面推行省公司运维体制改革，在明确世界一流网络质量标准的基础上，完成“维护、监控、管理”三集中的流程和规范。2004年，将以高品牌美誉度和高客户忠诚度为方向，不断调整品牌实施的具体策略，进一步提高品牌价值，大力整合宣传现有品牌，加强品牌形象塑造；不断发掘服务需求，拓展服务领域，创新服务模式；完成CRM系统建设，初步形成以服务型渠道为主、销售型渠道为辅的营销渠道体系，达到渠道和品牌形象的统一，实现标准化和差异化相统一的业务流程；建成综合网管系统，实现网络安全可靠性和业务响应速度的极大提高。在完善支撑网、智能网建设基础上，以优化创新机制、提升创新能力为中心，创新商业运行模式，实施业务领先。2002年，明确商务模式的目的和原则，根据已有的实践，确立并实施若干种较为成熟的商务模式；围绕这些商务模式，启动“一点接入、全网服务、一点结算”的业务流程和集团客户一站式服务流程；建立多终端、多平台、多接入、多应用的业务平台体系。建立中国移动研发体系和产品开发流程，制定技术标准体系和管理办法，完成新产品开发三年规划和技术演进规划。建设世界一流的业务支撑网，完成BOSS系统的集中化改造工作；加快新业务网的开发建设。2003年，在实践中尝试新的商务模式，力争到2003年底建立较为完整和完善的商务模式以及配套的管理流程和组织；围 绕此项工作，深化完善企业IT构架；逐步制定、完善知识产权管理的各项制度规范；完成研发中心架构、流程和新产品决策体系的建设，形成集团产品开发体系，并于2004年建成中国移动实验室。为了确保上述重点工作得以落实，要加快完成财务MIS、人力资源等管理系统的建设，全面实现同BOSS、NMS的互联；促进组织架构调整，建立集团公司战略管理体系，形成自主知识产权保护机制，保证和促进“双领先”战略的实施；同时要积极探索中国移动的国际发展战略；大力实施人才工程，为各项工作提供智力支持和人才保障；在集团范围推行“企业会计制度”， 开展全面预算管理，制定并实施目标成本管理办法，促进资源合理调配。三、落实“服务与业务领先”三年措施规划（一） 实施“双领先”的主要措施1措施的架构经广泛讨论，集团公司明确了落实“双领先”的十五项措施。这些措施包含了中国移动提升服务与业务能力的核心内容，由实施这些措施所构成的“双领先”系统工程，组成了中国移动创建核心竞争优势的“力量大厦（如图所示）”。大厦由三部分组成，品牌打造强势品牌打造强势关键措施及价值链创新商业运行模式及价值链创新商业运行模式企业推进新业建立优质打造以客建立渠道营销服务推进企业推进新业建立优质打造以客建立渠道营销服务推进支撑措施化信息系发体务研网络通信的业导向户为建设创新工程化信息系发体务研网络通信的业导向户为建设创新工程程务流模式服务程务流模式服务探索国际发展战略建立企业自主知识产权保护机制促进技术研发合理调配资源,加强财务管理实施人才工程建立战略管理体系建立以流程为基础的总部组织架构探索国际发展战略建立企业自主知识产权保护机制促进技术研发合理调配资源,加强财务管理实施人才工程建立战略管理体系建立以流程为基础的总部组织架构基础措施图：“双领先”三年规划措施架构图美仑美奂的屋顶、坚固有力的支柱和深厚扎实的地基。屋顶部分是落实“双领先”的关键措施，支柱是支撑措施；而地基是基础措施。就像没有屋顶不能成其为大厦一样，关键措施的成败直接关系到“双领先”战略的最终成果。屋顶给予人们对于整个大厦最直接的印象和最深刻的感受，是这一大厦区别于其他建筑的标志，这正是关键措施的意义所在。关键措施是整个战略中最直接被客户感知的部分，也是最接近市场和客户需求的部分；它是战略的核心，其它各项措施都将围绕关键措施展开，而各项措施的实施结果最终将集中体现在关键措施的成果上。因此，关键措施是衡量战略实施成果的重要标志，也是其他各项措施共同配合、共同作用的结果。支柱对于屋顶的作用就是支撑措施对于关键措施的作用。没有这些措施的直接支撑，关键措施的实现无异于空中楼阁。同时，支柱也是大厦整体形象的一部分，它既影响屋顶，也影响对整个大厦的评价。因此，支撑措施一方面是关键措施必不可少的支撑和保障，另一方面也在为整个战略创造价值，它们的齐头并进和协调发展，是保证整个战略稳步推进的前提。由地基所表现的基础措施不是直接为外界感知的部分，但却是关键措施和支撑措施的根本保障。它更多是企业内在的努力，其结果将通过支撑措施和关键措施的表现得到体现。基础不牢，大厦会经不起风吹雨打；企业内功练得不好，企业也无法在激烈的竞争中发挥最强的实力，赢得竞争优势。2、关键措施关键措施有两项：（1）打造强势品牌，（2）创新商业模式和价值链。（1）打造强势品牌。以建立高美誉度和高客户忠诚度的服务品牌，使品牌成为企业核心竞争力的集中体现为目标，通过梳理现有品牌，实施品牌规范，实现品牌统一，巩固和强化品牌优势，不断提升品牌价值，加强品牌宣传，使品牌上升为企业精神。随着市场竞争的发展，电信企业之间竞争的焦点最终将从价格、技术、服务的竞争转向了品牌的竞争。品牌的竞争就是企业间核心竞争力的较量。 “品牌效应”带来的是忠实客户、利润和企业价值。品牌管理应是企业战略层面的管理，品牌的水平代表了一个企业外在的形象、声誉和企业内部流程的效率，是企业整体服务与业务能力的集中体现。因此，以打造强势品牌作为关键措施必将带动“双领先”战略各项措施的工作，使“双领先”真正成为中国移动核心竞争力的推进力。（2）创新商业运行模式和价值链。以拓展行业价值链, 建立与价值链各方公平、开放、共赢的合作关系，巩固中国移动在价值链上的主动地位为目标，确立、发展和完善商务模式，对外使价值链各方看到与中国移动合作的明确收益，鼓励其与中国移动共同开拓市场，对内建立通畅的商务合作流程，规范、高效地开展合作项目。电信行业的价值链已经发生了深刻的变化，如何创造新的、适合市场需要的商业模式和价值链，造就维持企业可持续发展的“生态环境”，已成为激烈的市场竞争环境电信企业求生存求发展的前提。创新商业模式，就是要对企业内外部资源向有利于企业价值创造的方向进行整合，是中国移动资源整合能力、和服务与业务能力的综合体现，是强化和发展现有竞争优势获得新的市场优势的突破口，是“双领先”实现的关键。3、支撑措施支撑措施有6项，分别是：（1）推进服务工程、创新服务模式，（2）营销渠道建设，（3）建立以客户为导向的业务流程，（4）打造优质通信网络，（5）建立新业务研发体系，（6）推进企业信息化。（1）推进服务工程，创新服务模式。以领先于竞争对手的客户满意度和忠诚度为目标，通过建立大客户差异化服务体系和普通客户标准化服务体系，不断创新服务模式，推进服务工程。（2）营销渠道建设。以建设功能协调、布局合理、可控的、高忠诚度的服务营销渠道为目标，通过建立服务型渠道、整合销售型渠道和发展新型渠道，使之成为品牌的显性要素之一。（3）建立以客户为导向的业务流程。以提高业务的组织和管理效率，向客户提供标准化、差异化和准确的服务为目标，在品牌整合的基础上，建立以客户为导向、符合CRM要求的业务流程。（4）打造优质通信网络。以实现业务提供迅速、运行安全稳定、质量指标一流、用户高度满意为目标，通过建立高效网络、新型运维体制、完善网管系统、持续网络优化和加强工程建设管理，打造优质通信网络。（5）建立新业务研发体系。以提供适应市场需求的多样化、个性化的新业务，提升全集团公司的技术、业务研发水平为目标，建立新业务研发体系，造就核心研发力量，制加强市场分析和产品创新，为中国移动保持品牌优势和业务领先地位提供有力的支撑。（6）推进企业信息化。以实现和保障数据信息化、流程信息化、决策信息化为目标，分步实施信息化建设，逐步建立和完善企业IT架构。4、基础措施基础措施有7项，分别是：（1）建立以流程为基础的总部组织架构，（2）建立战略管理体系，（3）实施人才工程，（4）加强财务管理，合理调配资源，（5）促进技术研发，（6）建立企业自主知识产权保护机制，（7）探索国际发展战略。 （1）建立以流程为基础的总部组织架构。以建立协调高效、动态灵活的组织架构为目标，研究集团管理模式，明确组织设置和职责，建立以流程为基础的组织架构。以市场和客户为导向重新设计业务流程和管理流程，根据流程重新划分设计组织机构和部门职责，使之适应市场的要求和客户的需求。（2）建立战略管理体系。以“创世界一流通信企业”为目标，通过建立战略环境分析预警系统，滚动“创一流三年目标体系”和“三年战略规划”，建立以战略目标为导向的集团公司战略管理流程，推进“双领先”战略重点的实施。待添加的隐藏文字内容2（3）实施人才工程。以全面提升人力资源管理水平，不断提高员工满意度，为中国移动的持续发展提供人才保证和智力支持为目标，通过逐步建立具有核心竞争优势的人力资源管理体系，革新人力资源管理机制，实施人才工程。（4）加强财务管理，合理调配资源。推进稳健发展的财务管理战略，三年内实现具有成本优势和效益领先的财务管理目标，不断精细化财务管理手段，提高财务管理水平，支撑业务的快速发展，力争综合财务管理水平在同行业中达到领先地位，为“双领先”战略的实施提供财务保障。（5）促进技术研发。研究制定超前技术战略以及技术标准体系；通过建立有效的管理、奖励制度来调动和激发技术人员积极性，鼓励创新，从而提升全集团公司的技术能力和技术研发水平。（6）建立企业自主知识产权保护机制。从保障“双领先”战略出发，建立鼓励创新、制度规范和保障有效的知识产权动态管理机制，将企业自主知识产权管理纳入企业管理流程；建立健全并贯彻实施知识产权保护机制。（7）探索国际发展战略。在进一步扩大国际业务，促进国际业务收入持续增长，强化集团公司国际影响力的基础上，探索集团公司的国际发展战略，力争实现新的突破。（二）“双领先”战略三年规划1、打造强势品牌梳理现有品牌。滚动开展品牌认知度调查，明确品牌塑造和提升的方向。2002年完成对“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和省内品牌整合梳理，理顺品牌架构，并通过业务功能、资费标准和服务水平等差异化，确保有效市场区隔。实施品牌规范，实现品牌统一。研究制定品牌规范，统一品牌的定位、视觉和宣传。通过“先塑后改”，规范地方品牌。到2002年底，以凸现全球通品牌为核心，较大幅度提高品牌的认知度和美誉度。巩固和强化品牌优势，不断提升品牌价值。巩固品牌定位和品牌特征，到2003年年中，确立明晰的消费者品牌认知。根据市场发展趋势和消费者需求，不断调整品牌实施的具体策略，达到进一步提高品牌价值和消费者忠诚度的目标。加强品牌宣传。以品牌核心价值为导向，制定每年品牌整合推广计划；整合宣传服务品牌与业务品牌、全国性品牌与地方性品牌以及企业品牌；到2004年年中建立品牌宣传投资回报率制度（ROI）；开展数据行销和客户关系行销机制，加强品牌形象塑造。使品牌上升为企业精神。全面开展品牌建设和维护的知识培训，在时机成熟时，推行品牌管理的考核机制。2、 创新商业运行模式及价值链确立商务模式。明确建立商务模式的目的和原则；根据已有的商务模式实践，明确其价值链构成和各方的责权利，确立几种较为成熟的商务模式，并进一步完善细化；在2002年下半年，确定并实施商务模式。发展商务模式。2003年，在实践中尝试新的商务模式，鼓励与协助省公司进行新的商务模式试点, 并将具体的项目分析总结成为规范的商务模式；建立新增商务模式的流程；建立商务模式中的合同、价格、已有商务模式和新增商务模式的管理流程。完善商务模式。在2003年年底，建立较为完善的商务模式以及配套的管理流程和组织。整合全网资源，发展和完善“一点接入、全网服务、一点结算” 的业务流程；整合平台资源，建立和完善多终端、多平台、多接入、多应用的服务平台体系，在2002年年内，根据新的商务模式，与SP和终端厂商签订新的合作协议；大力拓展集团客户和行业客户，以客户为中心，实施业务流程重组；进行公司业务及价格体系的梳理工作。 3、推进服务工程、创新服务模式建立大客户(包括集团用户)差异化服务体系。定期开展大客户满意度的专项调查，为大客户服务的政策制定提供有效的依据。制定并落实大客户服务管理办法，到2002年年底，建立“绿色通道”，实现“一对一”个性化服务,为集团客户提供整体解决方案。在全集团范围内完善统一的客户积分体系，在2003年上半年，初步形成全网统一的积分办法，建设品牌与积分相结合的专用服务渠道。遵照大客户服务管理办法的原则，到2003年年中，建立完善的大客户经理制，在全集团范围内建立大客户服务管理系统，实现大客户服务的跨省服务资源共享。进一步拓展跨行业服务资源联合，为大客户提供多行业、个性化的服务选择。办好“全球通”大客户的客服杂志世纪虹，使之成为公司与客户沟通的重要桥梁。建立普通客户标准化服务体系。以服务规范为依据，分阶段地开展全网的“窗口人员行为礼仪”的规范化培训及推广活动，树立中国移动的整体服务形象。根据客户服务标准，进一步完善集团服务质量考评体系，到2003年年中，建立较为科学的、可行的考核办法。通过定期的客户满意度调查，有针对性地改进商业过程，提高全集团客户满意度和客户忠诚度。开展全网客户服务一线人员参加的服务技能大赛，提升整体服务水平。到2003年年底，完善并拓展全网的客户服务网站功能，使之成为为客户提供服务的重要渠道。不断拓展1860的主动服务功能和个性化服务功能，至2003年底，逐步实现从成本中心向利润中心的转变。整合优化企业内部流程，不断完善信息支撑系统，到2004年年中，构筑起全集团的CRM体系。在实施差异化服务和标准化服务的基础上，不断创新服务模式，发展精品话音增值业务（包括人工和自动语音形式的信息、娱乐和商务服务，企业移动通信解决方案和个性化移动通信解决方案等）。4、营销渠道建设建设服务型渠道。2002年，根据已制订的营销渠道发展策略，规划服务型渠道的运行体系。制定样板店规范，进行渠道流程开发及信息系统规划；按总部、省公司、地市公司分层级规划渠道管理体系和渠道内部管理制度。2002年下半年开始进行服务型（核心紧密层）渠道试点建设和推广，逐步形成全国统一的连锁服务营销网络。整合销售型渠道。进一步整合指定、普通、特约代理店等销售型渠道，规范代销代办商的管理。到2004年底，初步形成以服务型渠道为主、销售型渠道为辅的营销渠道体系。发展新型渠道。从2002年开始，建立电话营业厅、网上营业厅，实现1860的服务营销功能，拓展直销服务网络和集团客户服务体系等新型营销渠道。5、建立以客户为导向的业务流程构建CRM体系。2002年，搭建BOSS系统、经营分析系统、CRM系统的业务需求框架，启动CRM设计。按照CRM的要求，优化业务流程。包括对客户交费流程、客户账单/清单流程、