信息技术背景下企业集团资金管理模式探析.doc

信息技术背景下企业集团资金管理模式探析摘要：本文通过对我国企业集团资金管理的现状及成因的分析，以及对跨国企业集团资金管理的比较研究，在信息技术背景下建立起的我国企业集团资金管理模式，改善我国企业集团资金管理现状，加快经济发展，提出了自己的看法。本文分为五个部分，第一部分对资金管理的内涵、基础、原则和特殊性进行了综合阐述，对资金管理与企业集团财务管理的关系进行了分析。第二部分主要是对国内企业资金管理模式的详尽解释。第三部分主要是对国外跨国企业集团资金管理模式的阐述，并总结可借鉴之处。第四部分对我国企业集团资金管理的现状及成因进行了分析总结，提出加强资金管理的相关举措。第五部分主要是在充分利用现代信息技术，建立资金信息管理网络，利用跨银行现金管理平台（CBS)，实现企业的信息化运营。Abstract：Based on our enterprise group fund management present situation and the analysis of the causes of multinational enterprise group, and the comparative study of capital management in information technology, under the background of Chinese enterprise group, establish fund management mode, improving our enterprise group fund management status, to speed up the economic development, the author puts forward his own opinions. This paper will be divided into five parts, the first part of capital management connotation, basic principle and particularity, the article makes a comprehensive management of funds, and the financial management of enterprise group is analyzed. The second part is mainly to the domestic enterprise capital management mode of interpretation. The third part is mainly to the foreign multinational enterprise group fund management mode, and can be used for reference. The fourth part of our enterprise group fund management present situation and the causes were analysed, and puts forward the relevant measures to strengthen management of funds. The fifth part is mainly in full by making use of modern information technology, network management information, establish fund of cash management platform using cross bank, enterprise's information operations.关键字：企业集团 资金管理模式 跨银行现金管理平台 信息化运营 Key words: enterprise group fund management Cross-bank Solution for Cash Management information operations 1、引言 随着全球经济一体化的发展，以及企业间的竞争加剧，企业间以集团形式存在的现象越来越普遍。集团企业是以一个或是多个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构、以母子公司为主体、经济上统一控制、法律上各自独立的多法人、多元化的联合体。这种联合体产生了单体企业无法实现的协同效应和组合效应，获得了庞大的规模经济。 作为现代企业制度的高级发展形式，企业集团是当今重要的现代经济组织形式，随着全球经济一体化不发的加快，我国的企业为了提高竞争力，正朝着集团化方向发展，而且集团企业的竞争日益激烈，由于集团型企业规模大，有分散在全国各地，这样，集团型企业的资金管理模式成为了一个新课题。加强资金管理是提高企业竞争力的有效保障。随着网络技术的发展，网上银行的出现，使原来不能提供的服务，现在很大程度上都得到了提高，为资金的管理、调度、监控提供了有效的途径。目前很多大型企业集团利用网上银行，特别是2007年招商银行推出的跨银行现金管理平台(CBS)，充分利用网络技术，在提高办公效率、加快资金周转速度同时，增强企业的财务控制，使资金得到更合理的运用。2、 资金管理的相关概念及与企业集团财务管理的关系2.1资金管理的内涵 “现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。2.1.1广义：资金管理包括筹资管理即资金来源管理、投资管理即资金投向管理、营运资金管理即采购资金、存货资金、应收账款等管理、现金流转管理、资金运作资金管理与资本运营资金管理等。2.1.2狭义：资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控、现金流转的管理。2.1.3其他关于资金管理的定义：资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理是指资产的资金配置问题，包括资金账户的总体风险测算、投资组合的搭配、投资的报偿风险比以及设置保护性止损指令等内容。2.2资金管理的基础资金管理的基础是严谨高效的财务管理机制。主要包括：“两统一分”和“两级管理”的原则。2.2.1“两统一分”：“两统”即制度、资金的统一。“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。2.2.2“两级管理”：就是公司集团对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理，一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。2.3资金管理的原则 资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效率的关键内容。集团资金管理的原则主要有：集中性原则、协同性原则和效益性原则。2.3.1集中性原则：就是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略发展目标提供资金支持与保障。2.3.2协同性原则：协同性原则有以下几方面的含义 对不同职能、不同产品之间的资金投入要保持合理的比例 战术资金与战略资金要保持合理的比例 集团内部各职能部门之间的相互调剂相互融通资金的关系 与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾2.3.3效益性原则：即企业集团应尽可能将资金投放到具有较高盈利能力的项目上，提高资金使用效益。2.4企业集团资金管理的特殊性集团资金管理的特殊性源于财务主体的多级复合结构。我国集团大多数采用多级法人制，地域分布、组织层次复杂，管理链条过长。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略和财务政策，对集团内部各成员企业间的利益冲突与财务目标进行统一协调和规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。2.5企业资金管理同企业集团财务管理的关系资金是企业进行生产，经营的源泉，没有足够的资金，企业的生产、经营就不可能正常运转，企业的经济效益也就无从谈起。企业集团财务管理的核心就是资金，这是因为资金管理的好坏，直接关系到企业集团经济效益的高低。当前，财务管理要围绕资金管理这个主旋律，从企业经济管理内在要求出发，围绕企业经营目标，构建适应市场经济发展、适合企业特点的新型资金管理模式，以充分发挥其在财务管理中的核心作用。3、 国内几种企业集团资金管理模式及比较分析3.1 国内五种企业集团资金管理模式目前，我国企业集团中有五种较为常见的资金集中管理模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。3.1.1统收统支模式：在统收统支模式下，企业的一切现金收付活动都集中在总部的财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收付直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在总部。3.1.2拨付备用金模式：拨付备用金模式是企业集团财务总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。各分支机构发生现金支出，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。成员企业同样不独立设置财务部门，它的每一笔支出必须通过集团财务部的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。3.1.3结算中心模式：是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等现金收付和往来结算业务，进行必要的监控管理。通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。财务结算中心不是独立的法人，它隶属于企业集团。3.1.4内部银行模式：是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行不是独立的法人，它隶属于企业集团。3.1.5财务公司模式：财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。它一般是由发展到一定水平的企业集团出资建立的。它承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务，但它又不局限于只服务本企业集团内部。3.2企业集团各种资金管理模式的比较和分析3.2.1统收统支模式与拨付备用金模式 统收统支和拨付备用金两种模式同属于报账中心模式。这一模式的特点是：资金管理高度集中，母公司财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账。但在实际应用时也有自身的特点。统收统支模式比较适合有多个独立的现金收支部门或分支机构的大型企业或企业集团，并且与企业的性质、发展战略、管理文化和组织结构有着很大的关系；拨付备用金模式适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采用这种高度集权的资金控制模式。3.2.2结算中心模式与内部银行模式结算中心模式的性质有些类似于内部银行，都是参照银行业务的运作办法运行，并且都不是独立法人和完全市场化的资金管理方式。两者可以归纳为同一种模式，但也有自身的特点：结算中心模式比较适合资金环境宽松、经济效益好、具有集权管理基础、企业地域分布比较集中地企业集团；内部银行模式这种资金管理模式的特点是集团内各成员企业都必须在内部银行开设账户，这个账户用于办理成员企业之间的现金收付和结算事项，而各成员企业一般不直接对外进行现金结算。各成员企业在内部银行各自开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，同时各成员企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，形成存贷关系。内部银行实行银行化管理，本身建立贷款责任制，以强化资金的风险管理。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况，建立信息反馈系统。3.2.3结算中心模式与财务公司模式财务公司模式是一种相对分权的资金管理模式，而结算中心模式则是一种相对集权的资金管理模式。两者最根本的区别在于：财务公司是一个独立的企业法人，对其集团企业成员提供各项金融服务，而结算中心模式仅仅作为一个企业集团的内部管理机构，对外不具有任何法人效应，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督、信息反馈等功能。3.2.4比较后的几点认识综上所述，企业集团资金集中管理具有不同的模式，各个模式有其不同的特点，孰优孰劣不能武断言之。不同的企业集团可以根据其发展状况、自身的管理特色和经营模式选择最适合企业发展的一种模式企业集团选取何种资金管理模式，必须根据具体情况而定。现阶段将资金结算中心作为资金管理的主要模式，是因为我国企业集团很大部分已经进入发展期，统收统支和拨付备用金模式已不能适应集团资金管理的需要。虽然内部银行、资金结算中心、财务公司都适应规模较大或者下属企业多数为独立法人的企业集团，但是财务公司由于准入门槛高，只能在少数发展成熟的企业集团中使用，因而大多数企业集团在内部银行和资金结算中心做出选择。而内部银行与资金结算中心两者相比，资金结算中心的功能更强大，业务更广泛，更能满足集团的资金管理需要。实践证明，加强企业集团资金集中管理，能够有效地克服集团公司内部资金管理分散，盈缺失衡，内部异地资金结算的效率低、成本高、资金在途时间长的缺陷，有利于提高集团内部资金的使用效率，减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用，降低市场风险。另一方面，在国际竞争中，通过在不同国家设立资金结算中心进行资金的调剂，可躲避东道国政府经济管制，并最大限度地减少集团公司的资产损失；资金集中管理能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司的整体盈利水平。因此，企业集团资金集中管理已成为企业财务管理的重中之重，是促进企业发展的重要环节。4、国外跨国集团公司的资金管理模式及可借鉴之处4.1跨国集团公司的五种资金管理模式4.1.1资金集合模式：这是国际跨国公司资金集中管理常见的模式。它原则上要求总部及其子公司在同一家银行的网点分级开立账户，子公司每天定时将账户资金全部或超过限额部分统一归至地区总部账户，母公司实现对子公司账户资金零余额管理或限额管理。这种模式的优点是通过集中子公司的闲散资金，使资金形成一定的规模，使母公司通常以一个地区或全球的营业额同银行谈判，商议贷款利率，最大限度降低企业集团的整体财务成本。4.1.2委托贷款模式：这种模式是在不违反现行金融法规的前提下，将企业集团法人企业之间的资金通过委托贷款方式进行调配。当资金规模使用较大时，可与银行协商手续费率。但也有缺点，办理委托贷款手续繁琐，贷款期限至少是3个月，难以解决每日资金头寸问题，而且需要支付一定的手续费及相关税费，成本较高。但尽管如此，委托贷款模式仍旧是现行法律框架下跨国公司地区总部使用最多也是最为可行的模式。4.1.3财务公司模式：设立财务公司是将完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入到企业集团的资金管理中。运用这种模式要政府监督机构批准，并将财务公司作为企业的子公司，拥有独立的企业法人资格。财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。4.1.4资金池模式：也称现金总库。是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。4.1.5结算中心模式：是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等现金收付和往来结算业务，进行必要的监控管理。通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。财务结算中心不具有独立法人的资格。4.2跨国集团公司资金管理模式对我国的启示跨国集团公司与中国企业在财务管理上相比最大的进步之一就是实现了财务的集中管理，比如GE集团的资金管理是按小时，甚至按分钟来计算，可以利用在全球不同地区的时差来进行资金运作和做生意。从这点可以看出，在集中管理方面中国的集团企业与跨国公司相比也是有很大差距的，同时也是值得我国借鉴和学习的。所以任何企业在不同的经营环境和体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式，只要使资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。5、我国企业集团资金管理现状、存在的问题及解决对策5.1目前我国企业集团资金管理现状、存在的问题5.1.1缺乏有效的资金集中管理模式，信息失真，难以为科学决策提供依据企业管理中的集权和分权是对立统一的，从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。5.1.2资金散乱，使用效率低下企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理失控严重。投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。5.1.3缺乏现代企业所具有的资金管理意识 我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才,绝大部分不熟悉或不懂得财务管理,他们财务管理知识欠缺,或者管理理念陈旧。随着市场经济的发展,企业集团面临着一个全新的财务管理环境,资金的时间价值、风险、边际成本、机会成本等观念逐步进入企业决策过程。但由于受传统观念的影响,一些企业集团的财务管理者,筹资时只关注筹资总额,不权衡资本成本,不考虑资本结构最优化;投资时只关注投资收益的高低,不测算风险报酬,不分析未来的现金流量,不考虑投资组合最优化。从而导致了企业集团的资源浪费,财务风险的加大,降低了企业的经济效益。5.1.4集团内部缺乏严格监督，流于形式目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象，擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。5.1.5缺乏全面的预算管理制度预算管理对企业集团来说至关重要。然而,在我国的一些企业集团中,由于缺乏科学的预算管理理念,有些企业集团的预算只涉及几个经济指标,如销售量、销售收入、成本费用、目标利润等。且在执行过程中,还会出现执行和预算“两张皮”现象,下属公司自行其是,没有按照集团总部的预算来进行生产与经营,甚至把“预算”当作“计划”,单纯地为完成预算指标而缺乏创造性。此外,在预算考评方面,一些企业集团往往只对财务指标(如投资报酬率、剩余收益等)进行事后考核,较少考核非财务指标。实际上,非财务指标更能体现企业的成长和战略性,且不易被经理人操纵,它更直观、更易为员工和管理者所理解和接受。在一般情况下,只有当财务状况相当恶化时,较差的非财务指标(如市场占有率、顾客满意度等)才会在财务指标上反映出来,这样对整个企业集团的发展是极为不利的。5.1.6财务信息化建设滞后资金集中管理是建立在完善的信息化和网络化基础上的,由于集团信息化和网络化需要较高的资金投入、大量的复合性人才,制约了财务管理信息化的整体推进。当前,相当多的企业集团没有实现内部信息资源的整合和共享,资金管理系统没有实现银企直连,不能实现银企数据的自动交换和共享,无法对资金进行实时调度和全程监控。5.2加强我国企业集团资金管理的相关举措5.2.1统一资金集中管理统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述，即： 统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况，由母公司定期划拨子公司所需的运营资金，所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内，从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外，还可在集团设立财务公司，子公司可在财务公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现集团内无货币资金的流转。 统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划、控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，甚至将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内，由集团公司统一调配使用，从而保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。据此，集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的使用收益。 统一资金信贷管理，确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款，筹措资金。同时，作为信贷管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。 统一资金过程控制。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。5.2.2实施全面预算管理，提高资金使用效益 资金预算是实施资金集中管理的有效手段,是实现资金良性循环的保障。强化资金预算管理,能够有效地协调集团内部关系,明晰内部各级权限空间和责任区域,保证财务目标的协调一致；资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在集团总部,预算的编制按照“统筹兼顾、量入为出”的原则,采用“自上而下、自下而上、上下结合”的编制程序；资金预算要以财务预算和业务预算为依据,将企业生产经营活动的财务收支全部纳入预算体系；为预算指标应当按期细化分解,作为资金筹措、结算、调度、控制、检查与考核的重要手段；资金管理机构对资金收支可采取“月计划、周安排”办法,统一平衡调度、实施动态控制；资金管理机构对资金预算执行情况要跟踪监控,及时调整执行偏差,确保预算目标实现。5.2.3健全集团企业内部管理、强化企业内部审计制度 要通过制定示范性内部财务管理办法建立健全财务制度，使财务人员有章可循。要把好制度订立时的审查备案关，严格手续，落到实处，使企业的资金运用更加科学、合理。要加强企业对内部管理制度执行情况的检查、监督，促使企业不断完善并认真执行。企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。与国外大集团相比，我国国有企业一个很大的差距就在于内部审计的力度不够。因此，大型企业集团都应建立高层的内部审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变过去的事后监督为事前、事中监督和实时监督。围绕企业的发展目标和年度预算，对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的切实实现。5.2.4提升信息化管理水平，开展网上银行资金集中化管理是以现代信息网络技术为支撑、以资金管控软件和网银技术为手段,实现资金计划、结算、调度、核算、信贷、决策和监控一体化管理。为提升信息化水平,企业集团要统筹规划,突出重点,加大对财务管理系统投入力度；要选择适合面向网络化的财务管理软件,通过与业务系统、计划预算系统、财务系统的无缝集成,实现资源的共享,实时监控；通过银企直联和企业门户网站的互联,实现跨区域网上查询、网上对账、网上转账、网上审批等网上银行功能。随着网络的运用发展，银行陆续向企业提供方便、快捷、高效、安全的网上金融服务，通过网上银行，对开设在资金结算中心以外的核算单位进行资金集中管理，使得分散的资金统一归集、统一调度，从而实现资金归集、资金使用效益最大化。集团账户功能是银行利用核心业务系统实现集团客户总公司和分公司账户之间实时资金划转，但同时在分子公司保留可用余额的功能，总公司通过额度控制分公司资金使用。6、 依托现代信息技术建立资金信息管理网络，实现企业信息化运营6.1建立资金信息管理网络的方式利用搭建的资金管理网络,可以将集团公司及所属各单位的资金纳入同一管理平台,实现集团内部资金的集中管理和统一调度,使集团的整体优势得以最大限度的发挥,对防范风险,发挥资金的最大效益具有重大意义。可采取的方式:6.1.1成立内部资金结算中心,使关联交易资金集中在集团公司。集团公司内部各单位均在结算中心开立结算账户,内部单位之间关联交易的资金结算通过内部结算账户进行划转,减少资金在集团公司内部各单位的滞留时间。6.1.2与金融机构签定银企互联服务协议,利用其网络优势进行日常资金调度。根据各单位与金融机构交易量的多少与金融机构签定银企互联协议,将集团公司的资金管理系统与金融机构的对外付款系统连接,实现企业付款与金融机构付款的实时对接,减少资金的在途时间。6.1.3通过网络建立虚拟内部结算银行,将集团公司所属各单位分散资金纳入虚拟内部结算银行管理,实现资金使用价值最大化。并能及时对所属各单位的生产经营、投资情况进行随时掌控,避免实际与监控脱节,增强了资金管理力度。6.1.4通过资金管理平台,增加多种付款审批程序,保障集团公司资金使用的安全性。即通过网络对资金的审批权限进行设定,资金未经有权审批人批准,对外支付就无法继续进行,从程序上确保了集团公司资金使用的安全性。6.2应防范的潜在风险，强化网络安全管理 利用网络进行资金管理,其资金运行的安全性全部依赖于网络的安全性。健全网络安全防范体系是确保集团资金安全的重要基础。没有安全的网络,就没有安全的资金运营体系,更谈不上资金的保值和增值。网络是一把双刃剑,它使集团公司在完成网上交易的同时,也将自己暴露在风险当中。这些风险主要来自于未授权人员的泄密和黑客的恶意攻击等。对于网络安全问题,可以从内部控制和技术控制两方面来考虑。一方面集团公司可从内部网络程序管理上进行规范调用计算机机密文件时应登录户名、日期、使用方式和使用结果,修改文件和数据必须记录备查,同时系统应能自动识别有效的终端入口。另一方面,在技术上对整个资金管理网络系统的各个层次包括通信平台、网络平台、操作系统平台、应用平台,都要采取安全防范措施和规则,建立综合的多层次的安全体系。比如可采用防火墙技术、加密技术、数字签名等。6.3跨银行现金管理平台（CBS）以2007年招商银行推出的跨银行现金管理平台（CBS）为例：6.3.1概述： 通过系统直联，招商银行“跨银行现金管理平台”（CBS）分别与各商业银行网上银行系统对接，集团企业实时获取各银行账户及交易信息，并向指定的银行传递交易指令和接收反馈信息，依托统一的CBS平台，实现跨银行的账户管理和付款交易管理。同时，CBS提供智能化资金归集和下拨、内部资金转移计价、支付预算管理、数据报表定制等现金管理增值服务，在标准化系统配置基础上满足个性化功能扩展需求；并且，CBS可与企业财务系统或ERP系统直联对接，以嵌入式方式实现企业一体化系统运作和数据共享，支持企业资金分析与决策；此外，CBS建立企业内部网络，除了集团的系统应用和管理，还为集团内各成员机构提供包含查询、支付结算等功能的客户端操作平台，实现集团整体协作和提升现金管理效能。6.3.2 CBS的优势： 系统设计思想超前，功能完善，满足企业深层次需求； 博采众长，专业创新，融合国内外先进的财资管理经验； 系统可托管于招商银行，节省企业硬件和人力投入； 银行提供配套后续维护服务，降低企业运行成本。 CBS，使跨银行现金管理成为现实，企业现金管理跨越新历程。6.3.4 CBS的主要功能： 包括账户管理、系统直联、支付结算、内部计价、资金预算、报表管理等。扩展功能包括凭证管理、电子票据、国际结算、内部融资、投资理财等。 通过系统直联，CBS分别与各商业银行网银或其他系统对接，集团企业实时获取各银行账户及交易信息，并向指定的银行传递交易指令和接收反馈信息，依托统一的CBS平台，实现跨银行的账户管理和付款交易管理。例如CBS系统的直联框架： CBS提供智能化资金归集和下拨、内部资金转移计价、支付预算管理、数据报表定制等现金管理增值服务。在标准化系统配置基础上，CBS可以满足集团企业个性化功能扩展需求。 CBS可与企业财务系统或ERP系统直联对接，以嵌入式方式实现企业一体化系统运作和数据共享，支持企业资金分析与决策. CBS建立企业内部网络，除了集团的系统应用和管理，还为集团内各成员机构提供包含查询、支付结算等功能的客户端操作平台，实现集团整体协作和提升现金管理效能。例如支付业务流程图： CBS的诞生，打破了银行间的沟通壁垒，通过一体化的系统应用，将企业在多家银行的账户有机整合，以对账户交易的流程化控制为核心，强化流动性管理，关注风险管理和决策支持，并提供更多的现金管理增值服务。6.4企业信息化运营的相关应用6.4.1集中式管理财务集中管理 企业的信息化影响企业的方方面面，会影响到企业的不同经营环节和管理领域。信息化应用的首要方式就是集中式管理，集中式管理实际上是对经营和管理方式的一种改变，一种革新。革新之一就是企业经营走向集中式。我们可以大致回顾一下中国企业改革和发展的实践。八十年代，企业改革主要是放权，就是扩大企业的自主权。但是进入到九十年代中期以后，越来越多的企业走向另外一个方式，就是不断地收权，不断地集权，从世界上一些公司的管理发展来看，实际上现在基本上也是这样一个方向。财务上的集中管理，这是更多的集团企业正在推行的一种管理模式，就是把整个集团企业的财务集中到总部来管，整个会计核算数据也要集中起来管理，同时其他相应的管理也进行集中，比如说预算的管理。这样一种集中的财务管理模式，能够带来一个集团企业对下属分支机构实时的管理。不管你的分支机构是多少级，无论是遍布在全国还是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系统，通过网络集中到总部来统一处理。特别是现在和网络银行、电子银行结合起来，可以实现对集团企业资金进行集中的调配。这样的话就可以减少企业资金的占用。 6.4.2分销的管理 现在对于很多行业来讲，制造可能已经不是什么大问题了，真正重要的经营环节是销售。比如说消费品这个行业，那么制造对于企业来说已经不是问题，问题的关键是怎样把这个制造的产品尽快地卖出去，怎样在销售过程中减少销售成本，提高销售效率。我们都知道，消费品行业的整个分销体系都是非常庞大的，整个分销体系产品的控制和管理对于企业的效益和影响是非常重要的。我们以伊利为例，我们知道伊利是一个著名的奶制品生产和销售企业，包括雪糕这样一些产品，它现在在全国的分销体系非常庞大。前些年一直困扰伊利的是如何把这个庞大的分销体系管理和控制起来，特别是雪糕这样一种时令性要求比较强的产品。它原来经常出现一种现象，某一种雪糕在一个省短缺，但在另一个省却积压，这样就造成一种很大资源的浪费。其实可以通过一个信息系统，把它全国所有奶制品的分销体系，进行网络的集中式管理。从末端的商场、超市的订货开始，然后到地区经销商、分公司，到大区营销总部，这些信息的处理完全在网络上进行，那么总部对全国所有商品的生产和配货有了完全有效的控制，基本消除原来出现的这个地方积压，那个地方短缺的现象，整个货品的流通效率提高很多，库存大大减少，这样系统就给整个分销网带来了很大的应用效益。现在可以说伊利全国的分销已经完全建立在一个网络的平台上，完全是一种信息化的运营方式。6.4.3 协同商务的问题因为随着整个现代经济的全球化，国际分工在很多行业已经越来越明确，现在很多产品都不是一个制造商来把他制造完毕，都是通过多级的分包方式。一个制造商它通常会有上游的承包商，再往上还有另外的零部件供应商。这么一层层传递，形成一个所谓的供应链的体系。供应链一旦形成，供应链的环节一旦多了之后，怎么样形成一个供应链上各个环节之间的有效商务协同，也同样要借助信息系统来处理和来实现。例如戴尔电脑，如果光是戴尔自己的装配很有效率已经不够了，它一定是跟上游的厂商，和零部件供应商之间有一个有效的商务协同才可以，通过信息系统，它才能够保证戴尔的电脑一周交货