企业管理第八章组织概述.doc

第八章 组织概述一、 【组织的内涵】1、定义组织是指 为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排 和 人事安排，其目的是通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。（有形的组织结构、无形的组织活动）2、分类基本性质：营利性组织（经济利益） 非营利性组织（社会利益）形成方式：正式组织：是指为了有效的实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。 非正式组织：是指人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。二者之间的关系是相互联系又相互区别：一方面，二者存在紧密联系，常常相促而生、相伴而存。另一方面，二者又存在重大差别，正式组织以共同目标位维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。所有正式组织中都存在非正式组织，因而在正式组织中，要重视非正式组织的特殊作用，通过正确引导，发挥非正式组织的积极功能。3、组织的功能（1）力量汇聚功能（1+1=2，是组织的基本功能）：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。（2）力量放大功能（1+12，是组织的核心功能）：通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体理论的简单加总无法达到的目标。二、 【组织结构】1、概念组织结构是组织中正式确定的 使工作任务得以分解、组合、协调的框架体系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系 和 纵向的层次体系。（1） 任务分解任务设计 （2）任务组合部门划分（3） 组织协调促进部门间的沟通和协作，获取因协同效应而带来的组织绩效（跨职能小组）基本类型机械式组织：是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 对任务进行高度的劳动分工和职能分工 以不受个人情感影响的客观方式挑选 符合职务规范要求的合格任职人员注重 对分工后的专业化工作进行严密的层次控制 制定许多程序、规则和标准适用条件 环境相对稳定 任务明确且持久，决策可程序化 技术相对统一而稳定 按常规活动，以效率为主要目标 企业规模相对较大有机式组织：是一种松散的、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。 任务并非高度标准化，而是非常规的 员工受过良好训练，依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为特点 正规化和严密的管理控制不再是必不可少的 不设置永久的固定职位 和 职能界限严格的部门，成员之间采取直接的横向 及斜向的沟通和协调适用条件 环境不确定性强 任务多样且多变，无法进行程序化决策 技术复杂多变 有许多非常规活动，需较强的创新能力 企业规模相对较小在选择这种类型时，还是要根据组织的发展目标和内外条件，视具体情形而定2、影响组织结构的主要因素环境因素重要外部力量机械式：简单稳定的环境有机式：复杂动态的环境战略因素组织战略是制约组织结构的重要因素，组织结构应当服从组织战略。艾尔弗雷德·钱德勒：组织战略的变化导致了组织结构的变化。组织发展初期（相对简单、松散的组织结构形式，复杂性、正规化程度较低，集权化程度较高） 组织成长壮大后（复杂、严格） 创新战略对灵活性、适应性要求较高，有机式 低成本战略对稳定性、效率性要求较高，机械式 模仿战略同时采用，借助J实现紧密的控制 和 保持较低的成本 借助Y寻求新的创新方向规模因素显著影响大规模机械式 小规模有机式需要注意的是，组织规模与组织结构之间的这种关系并不是线性的，随着组织的进一步扩大，规模对结构的影响强度将逐渐减弱技术因素有一定的相关性最早对技术与结构关系进行研究的是英国大不列颠大学的 琼·伍德沃德。总体的研究结论是：组织技术在常规化程度上有所不同，常规化的技术宜采用机械式结构，非常规化的技术宜采用有机式结构。 管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属数量横向结构管理因素 管理层次：从最高管理者到基层工作者的组织层次数目纵向结构管理幅度决定管理层次，二者呈反向变化 高耸型组织结构 扁平型组织结构表现管理幅度小，管理层次多管理幅度大，管理层次少优点组织结构严谨周密成员分工明确，职责分明上下级之间等级森严，垂直纵向关系明确，有利于统一指挥组织稳定性程度高高层领导比较容易了解基层情况节省管理费用开支加快信息传递速度，减少信息失真有利于提高决策的民主化程度有利于促进基层管理人员的成长缺点A. 层次间和部门间协调困难B. 管理费用较高，降低了管理工作的经济性C. 信息交流不畅且易失真D. 决策民主化程度不够，不利于发挥基层人员的工作积极性E. 决策迟缓，上下级缺乏沟通，效率较低A. 各级管理人员工作负荷加重B. 同级间的沟通联络产生新的困难C. 对管理人员素质要求较高D. 下属人员需要自觉自律，否则容易失控待添加的隐藏文字内容33、组织结构的具体形式（一）直线制“军队型”结构1、定义：是一种集权式的组织结构形式，是指 组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。2、适用于：组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。在所有者与经营者合一的小企业中运用最广。3优点：设置简单；权责分明；便于统一指挥和集中管理 缺点：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，亲自处理多种业务，容易产生忙乱现象（二） 职能制“U型”结构1、 定义：在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权利，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。2、 适用于：只有单一类型产品 或 少数几类产品 并且处于相对稳定市场环境的企业3、 优点：提高了管理的专业化程度和工作效率 便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平 减轻了各级行政主管的工作负担缺点：1）缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才 2）部门之间活动缺乏协调性，影响组织整体目标的实现 3）多个上司、多头领导，不利于统一领导和统一指挥（三） 直线职能制1、行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合2、适用于：组织规模不大、产品种类不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。3、优点：既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处 既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端 缺点：1）集权，下级缺乏必要自主权 2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓 3）职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾 4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化（四） 事业部制“M型”结构1定义：是一种分权式的组织结构形式，主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。由通用汽车公司和杜邦公司在19世纪20年代创立。2、 适用于：（产品、地域、顾客型事业部）具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。3、 优点：各事业部单独核算、自成体系，在生产经营商具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和自主性 最高管理层能集中精力进行长远的战略规划 能拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才缺点：1）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低 2）容易滋长本为主义倾向，不利于事业部之间的相互支持（五） 矩阵制1、 定义：组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。（项目小组）2、 适用于：需要对环境变化作出迅速反应的企业（咨询公司、广告公司、高科技公司）3、 优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合和及时沟通 具有较强灵活性和适应性 有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的及时难题，进行新技术开发和新产品研制 缺点：1)稳定性较差 2）权责不清（双重指挥链） 4、组织结构的变化趋势一、团队结构组织整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链，通过对员工进行充分授权，使员工团队可以自由地以其认为最好的方式安排工作，并对工作结果负责。二、 无边界组织在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的组织结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。（电子商务企业）三、 学习型组织由于所有组织成员都积极参与识别和解决与工作有关的问题，从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织特点：组织设计团队、授权 信息共享开放、及时、精确 领导力促进组织共同愿景和协作氛围 组织文化强互动关系、团体意识、关爱、信任三、 【组织设计】1、 概念组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最有的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标组织目标：一是稳定运行中的效率 二是动态适应中的创新2、 组织设计原则劳动分工原则、部门化原则、指挥链原则、管理幅度原则、集权与分权原则、正规化原则传统的组织设计强调分工，强调以部门为单位实现组织目标现代的组织设计强调合作，强调以群体和协作优势赢得竞争的主导地位因此，传统理论在组织结构设计上更倾向于机械式组织，现代理论则认为理想的组织设计取决于权变因素。3、 组织设计内容 职务设计 组织结构设计 部门设计 管理层次与管理幅度设计 组织决策系统设计组织责权关系设计 执行系统设计 横向联系和控制系统设计 组织行为规范设计组织制度设计 组织变革与发展的规划设计