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企业文化网 企业文化 高手看路 青梅煮酒 企业文化策略规划直面CEO行家出手金玉良言 通风报信 白领金领 企划中人鸿鹄声声高见如云企划实战交个朋友 科龙集团企业文化海尔经营理念无法回避的格子间文化建立IT企业的文化规则 江山代有才人出-Intel畅谈人才关于品牌战略的文化思考戴尔文化网络时代是“人本”的时代惠普文化的利爪企业文化产生的一般模式 简单是真 实施推动名牌战略企业文化创新，金塔王的法宝 要“组织人”还是“创新人”长虹集团的企业文化海信企业文化 理念系统 多层团队：尽掌全局乾坤实施推动名牌战略管理是一种文化 企业文化解说:西方现代经济学的观点著名企业的经营理挑战:张瑞敏正在成为一种文化首屈一指的企业文化 管理哲学企业文化组织变革一、 东西方企业文化的走势刘红兵. 东西方企业文化的走势管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但在即将进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。世纪年代以后，管理的中心由物转向人。年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人机系统的协调控制上。年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理“拿来主义”，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理；二是刚柔并济：主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少；三是外方内圆：在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。二、 建立IT企业的文化规则 -企业文化在IT产业中起什么作用？IBM咨询公司1993到1995年间对财富500家大型企业中37家的调查显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。 -企业文化与业绩一书的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企业的企业文化的"应变性"、或者说"适应性"越强，就越有利于关键的企业管理过程，这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等。 -所谓"适应型文化"应包括以下内涵： 能积极影响行为的目标和价值； 员工对领导有信心； 客户和员工对股东的重视； 鼓励创新和适度冒险； 把竞争当作企业外部的关注焦点，等等。 -适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。 （一） 适应型文化的成功范例 -一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上，并以此作为竞争优势的来源。该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上，而是成功地运用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。结果，该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系，视之为公司体系结构的一部分，当作"传家宝"。 -另一家作为适应型文化典型的公司，自己不搞IT技术项目，所有项目都是业务项目，技术只作为其中的一个成份。主办人员对项目的成功及效益负有责任，并拥有很大的自主权，这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是"我们与他们"的感觉形成鲜明的反差。 -适应型文化可以改变公司的核心能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而且像对待外部供应商一样评测其能力，建立客观的、以市场价值为标准的许测方法，对其工作进行评测，对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比。 -为完成上述重大转变，IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和手段，实现共同的目标。 （二） 如何培育适应型文化 目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者说拥有影响人们行为的共同信念。在适应型文化中，员工不但了解这些目标，而且身体力行，为目标的实现而积极努力。研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性，一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。 沟通。在有些案例中，员工相信他们的IT领导，原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。适应型文化的特征来自于企业顶层，包括CEO、CFO和CIO的强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通。 眼光向外。80年代许多公司养成了一种强烈的内视习惯：管理人员太忙，顾不上与客户和员交谈。传统的管理人员强调秩序、控制和减少风险。而过去十年来情况发生了剧变，客户已成为须臾不可忽视的焦点，管理人员应该学会如何开展合作，组建协作团队。 鼓励创新和适度冒险。禁锢型文化窒息创造性，由于害怕失败和被惩罚，人们一般不敢去冒险，而适应型文化鼓励员工冒险并提倡创造性思维。新形势下IT管理者应该成为IT领导者，让员工更深入地理解目标的含意，明确哪些风险可以冒，而且知道自己的努力会得到支持。一旦员工勇于创新，工作上就会出现重大改进和质的飞跃。 -最后需要指出的是，适应型文化不是一朝一夕建造起来的，需要长时间的努力。但是，适应型文化所收获的硕果值得人们思考和实践。 三、 长虹企业文化 （三） 长虹目标体系 长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。（四） 长虹发展战略体系1 根据地战略长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。2 “滚雪球”发展战略 长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。3 独生子女战略 与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其它领域。4 航空母舰战略 一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高点起大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。5 创名牌战略 长虹公司为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术高附加值上下功夫，狠抓技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。此外，在长期的经营实践中，长虹还形成了“放鸭子理论”、追求效益最大化的“一张皮理论”、“两个金字塔”等独具特色的经营管理理论。（五） 长虹精神长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。创新：就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品，创造世界名牌。求实：就是一切从本公司实际出发，不好高鹜远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印，面向市场，研究市场。一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。拼博：就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，唯有全体员工的艰辛的努力，奋发图强，英勇奋斗。奉献：就是要有产业报国，以民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，也出一流人才，为国家作一流贡献。（六） 长虹价值观念群长虹公司的最高价值观是：产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。例如：质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命。任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。经营观：面向市场，以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人、管思想相统一。结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。人才观：市场竞争最终是人才竞争，人才是公司最宝贵的财富，每个岗位都可成材，每个岗位都要成材。卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业，全员追求卓越。（七） 长虹人才培养工程1 人才培养的方法和过程坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，对新上岗人员均进行上岗前培训，得考试合格方能上岗，坚持持证上岗。转岗人员进行转岗培训，对已在岗人员进行提高培训，竞争上岗，择优上岗。 入公司教育，对新进公司员工通过军训训练组织纪律性，课堂上课，学习政治、技术知识、现场实习，掌握操作技术能。 进公司后，在岗培训，举办一系列的岗位技能训练、技术比武、提高综合素质。 对领导干部集中培训，学习各方面各门类的管理理论、思想政治工作方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。 2 激励机制公司制定了有利于每个人最大限度发挥能力的激励机制，不管是谁，不管什么岗位，不论学历程度的高低，只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。如劳务工可以升班组长、可到关键技术岗位工作。解决重大技术难题，设计开发重大产品可以得到10万元重奖。推销产品突出，可获高额奖金。无论是工人或技术人员、管理人员、经营人员，只要成绩突出，是专家、是人才，就能得到二室一厅、三厅一厅甚至180平方米建筑面积的复式住房奖励。 长虹公司投资千多万元修建了员工培训中心，占地5万多平方米，建筑面积1万平方米，各种教育设备、培训设施几百万元。教学、实验、体育、生活投施齐全，形成多层次、多规格、多形式的培训网络。十多年来，公司举办各类培训班300期，培训员工数万人（次）。公司现在已拥有一支3000余人的专业技术队伍，其中有学士、硕士、博士、博士后学位的有1000余人，为公司今后的发展奠定了坚实的人才基础。 （八） 长虹管理文化长虹公司的管理特征：以人为本、刚性的制度、有情的激励。“以人为本”的管理思想：生产能力的发展决定着经济的发展，而人又是生产力中最活跃的因素。人有感情、有创新、有激情、有积极性，也有惰性，可塑性强。因此，长虹公司始终坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作。从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的内聚力，为公司发展提供有力的保证。刚性的管理制度：长虹公司的严格科学的管理是出了名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求。长虹公司为提高竞争力，保证公司在市场上取得优势，从而根本上保证全体员工和国家的利益，在经营管理各方面建立了严格科学的管理制度，并通过产品创优、争创国家一级企业、安全性评价、工艺突破口，争创一级计量单位，通过ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动，扎扎实实，不搞花架了，来完善各类管理制度。经过十多年的实践，从宽到严，不断摸索经验，员工的承受能力，适应能力也有极大提高，公司内部基本了形成了适应本公司的管理制度体系，使管理水平一步一步，一年一年上台阶。现仅举劳动人事制度为例，其现行制度主要体现把竞争机制引入劳动人事制度，破除传统用工“铁饭碗”的模式，打破四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界、二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限、三是在招收人员上打破地区、部门界限、四是打破内部员工一岗定终身的界限。有情的激励机制：为全面激励员工、鼓励正确的行为，长虹公司制定了整套相应的激励办法，如对有突出贡献人员的奖励办法，专家楼住宅奖励办法、QC成果奖励办法、合理化建议奖励办法、先进人物评比表彰办法等。重点在于通过分配制度改革给予激励。四、 从肯德基餐厅状元赴美受奖看“以人为本”的企业文化徐真 外界衡量一家餐饮企业是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，企业也就能得到快速充分的发展。今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化，也就是：员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。潘海霞、许斌对此深有体会。从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到今天餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了企业积极向上的风气。今天，百胜全球餐饮集团在中国已有近400家肯德基、必胜客餐厅，25，500多名餐厅员工，其中5000多名是职能管理人员。但要成为全球肯德基、必胜客餐厅经理中的佼佼者绝非易事。每年，百胜全球餐饮集团旗下的30，000多家肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）餐厅按照全球统一标准共同参与，百胜则派出专家从服务组、顾客、利润收益三个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理才将获得全球冠军俱乐部大奖。1999年，全球仅有30家餐厅的餐厅经理获此殊荣。在中国，包括台湾香港地区的600多家肯德基、必胜客餐厅，仅有2名。五、 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在PC周刊不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。,事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 不断提问即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。怎么做才能提早知道顾客的需求呢？想得到答案，你只需要开口问就行了。27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的