企业培训体系设计全案学习笔记.doc

第一章：培训体系的构成与建设1. 培训体系建设的意义1) 实现组织战略目标：组织的战略目标可以分为总体战略目标和细分战略目标。其中，细分战略目标是对总体战略目标的分解，包括人力资源战略目标、营销战略目标、品牌扎略目标、技术战略目标等。组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。 只有拥有满足战略要求的人才是实现组织战略目标的基础，而构建有效的培训体系是提升和提高员工整体素质与能力的必备方法。2) 创建员工成长环境：员工要创造高效业绩，就需要拥有创造力和积极的态度，这就需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。组织要实现对员工职业生涯的规划，帮助员工确立其成长方向和成长空间，就需要为员工提供态度、知识、技能等方面培训的支持，也需要创建有利于员工成长的环境。构建有效培训体系能够帮助员工应对工作中的困难和挑战，掌握职业生涯发展的技巧和方法，拥有实现职业发展的眼光和头脑。3) 实现组织人才战略：组织要实现自身的战略目标，就需要培训组织发展所需要的各种人才，形成自身的人才战略。有效的培训体系集建设能够帮助组织实现在专业人才、管理人才等方面的人才发展战略，不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组织实现各类人才的快速增长。实现组织人才战略不可能一蹴而就，而培训体系的良性运作能够确保组织人才的持续培养，进而最终实现组织的人才战略。4) 提升组织竞争能力：完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位上接受相应的培训，从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量、实现持续创新，进而提升组织的竞争力。提高组织竞争力的根本在于提高员工素质。知识是构成员工综合素质的重要部分，具有较强竞争力的组织应善于通过培训将员工的隐性知识迅速转化为组织的共享知识。2. 创建有效的员工成长环境应当满足的四个条件1) 为每位员工的职业生涯做出规划；2) 让每位员工明确自己的成长方向和空间；3) 传递组织致力于持续帮助员工成长的理念；4) 构建帮助员工成长的可行性机制，如培训机制等。3. 培训体系的内容构成组织要构建有效的培训体系，首先要弄清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干哪些事”。组织构建的培训，包括十项内容：1) 培训组织管理体系；2) 组织学习体系；3) 人力资源发展与职业生涯规划；4) 培训需求分析体系；5) 培训师资管理体系；6) 培训预算管理体系；7) 培训课程设计、开发和管理体系；8) 培训效果评估与跟踪辅导体系；9) 培训行政支持体系；10) 培训制度规范保障体系。培训体系的建设要与组织的经营管理互相融合，如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中，就会导致组织培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。4. 培训体系的建设难点如今，越来越多的组织已经认识到构建培训体系的重要性，然而在实践的过程中，培训体系的构建效果往往不尽如人意，其原因就在于存在以下八项建设难点：1) 难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展战略的衔接；2) 难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求；3) 培训师的选择和评价没有明确的标准和规范，难以操作；4) 培训投入与产出难以进行量化和精确分析，导致培训受人为因素影响；5) 培训时间安排往往难以左右逢源，往往是越忙的人越需要培训却没有时间；6) 缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享，而这些经验和实践非常重要；7) 缺乏对重大培训项目成果转化的有效措施；8) 缺乏健全的对组织培训体系的制度支持和行政保障。5. 培训体系建设的原则明确的原则能够指导实践活动的具体措施，能够确保培训的效果。组织在建设自身培训体系时，通常要遵循以下两项原则：1) 整体架构，系统运作；2) 需求第一，费用第二；3) 讲求实效，避免跟风；4) 内容第一，形式多样；5) 员工参与，讲求互动；6) 持续总结，及时跟进。6. 培训体系建设的收益培训体系建设的收益涉及多个层面和主体，具体内容如下：1) 员工层面的收益A. 提高了工作效率和工作质量；B. 增强了责任心和对组织的忠诚度；C. 实现了个人发展同组织发展的统一。2) 管理人员层面的收益A. 掌握了有效的工作方法和技巧，提高了影响力；B. 更加理解管理目标和业务目标，拥有了解决问题的能力和工具；C. 增强了彼此之间的合作，形成了更强的向心力和不断融合的企业文化。3) 组织层面的收益 A. 增强了组织的核心竞争力；B. 实现了员工价值观同组织价值观的统一；C. 增强了员工对组织的信心，提升了组织的凝聚力；D. 提升了组织形象和组织的知名度。7. 培训体系建设的前提1) 建立岗位体系岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展。具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个因素：A. 岗位序列：根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近，知识技能要求类似的岗位进行归类组合，即位岗位序列，组织常见的岗位序列包括管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等；B. 岗位等级：岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织通常划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位；C. 岗位职责：基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两个部分组成。D. 岗位评估：对岗位所体现出来的价值进行评价的标准、指标和方法等。E. 岗位任职资格：对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述；F. 岗位职业发展：对该岗位未来的职业发展方向和职业发展道路的描述。2) 建立胜任素质模型胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能和能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。构建胜任素质模型的流程一般包括如下八个步骤：A. 明确组织发展战略目标：组织的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针。分析影响战略目标实现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提炼出组织要求员工具有的胜任素质，从而构建符合组织文化及环境的胜任素质模型；B. 选定所要研究的目标岗位：组织战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，在建立胜任素质模型时应首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键作用的核心岗位作为目标岗位。分析目标岗位所要求员工应该具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型；C. 界定目标岗位绩优标准：完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和绩效较差的行为表现，再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。D. 选取样本组：根据目标岗位的胜任特征要求，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36名）和绩效一般员工（24名）作为样本组；E. 收集整理数据信息：收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理F. 定义岗位胜任素质：根据 归纳整理的目标岗位数据资料，重点对实际工作中员工关键行为、特征、对思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别关键行为及其结果并具有显著区分性的能力素质，并对识别到的胜任素质做出规范定义；G. 划分胜任素质等级：定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型；H. 建立胜任素质模型：结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位，将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡，构建并不断完善胜任素质模型。3) 进行岗位能力分析在构建了岗位的胜任素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其能力进行测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力的差距。组织可采用一些通用的测评工具对在岗人员进行能力分析。测评的范围主要包括智力测评、人格测评、职业兴趣测评、一般能力测评和特殊能力测评等。此外，组织还可以根据自身的实际情况，通过设置开放式问题，封闭式问题以及通过其他形式对岗位胜任能力进行测定。4) 进行能力课程匹配以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设置各岗位的培训课程。能力课程的匹配方法如下：A. 列出岗位能力项目-列出相关课程项目；B. 区分必备能力、可选能力、提升能力-列出必选课程名称、可选课程名称；C. 考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度-决定课程时长和方式，如内训讲师授课还是外部讲师授课；D. 分析具体岗位工作性质、工作紧张程度-决定具体开课时间。8. 培训需求分析流程培训需求分析是建设培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。有效的培训需求分析需要考虑七个问题：1) 组织要实现怎样的发展？包括组织战略目标、战略规划。2) 组织目前是怎么样的？如组织资源分析、环境分析、人员整体素质分析。3) 组织发展目标和目前情况的差距是什么？如缺乏规范化、整体素质状况不高、财务资源缺乏等。4) 各类业务的要求是什么？包括业务内容分析、业务复杂程度分析、业务工作量分析、业务工作时间分析。5) 各岗位人员的素质和能力要求是什么？包括态度要求、知识要求和技能要求。6) 现有各岗位人员的实际素质和能力如何？包括态度表现、知识拥有程度、技能表现等。7) 各岗位人员应有素质、能力和实际素质、能力的差距表现在什么地方？如态度不端正、知识匮乏、技能不足。有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的。因此，培训需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。9. 培训课程建设流程培训课程建设的流程是一个为了达到培训目的而选择和管理培训内容的过程，它包括的事项主要有：1) 针对哪些人开课：确定培训对象，如是全员培训还是针对某类人培训；2) 需要开什么课：确定课程名称及课程的主要内容；3) 用什么方式开课：确定是以面授、在线学习、户外拓展还是沙盘模拟的方式开课；4) 由什么人开课：是内部专职讲师授课、兼职讲师授课还是外聘讲师授课；5) 在什么时间地点授课：什么时间授课，是在组织内部授课还是外部培训机构授课或是在其他地点授课；6) 需要哪些表单和文案：开课前、中、后需要用到哪些表单，需要制作哪些文案，如讲师手册、学员手册等；7) 需要哪些软硬件支持：开课需要的投影设备、电脑设备、影响配置、后勤服务等；8) 开课效果是否满意：所开课程是否达到了预计的效果，有哪些地方需要改进。10. 内部讲师养成流程组织培养内部讲师的目的在于满足本组织个性化的培训需求，追求最优的培训效果。内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。有效的内部讲师养成体系包括三类主要事项：1) 挑选合适的人：选拔内部讲师；2) 培养胜任的人：培训内部讲师；3) 确保持续胜任：管理内部讲师。11. 培训计划制定流程 在确定“培训什么”和“谁来培训”后，就要制定指导培训活动开展的方案，即培训计划。要确保制定的培训计划的有效性和可行性，就需要考虑培训计划的五大制定依据：1) 明确的组织经营发展目标：明确的组织目标是组织开展一切活动的中心，就培训活动而言，它为制定培训计划确定了方向；2) 现有员工素质状况的分析：明确现有员工的素质状况，才能把握目前组织拥有什么样的人力资本，才能明确为组织的发展提供了什么样的支持；3) 工作胜任和职业发展的素质要求：明确了组织现有的人力资本后，就要明确组织需要什么样的人力资本，即明确人力资本应有的素质水平，进而明确实际和应有水平之间的差距；4) 现有组织各类培训资源状况：培训资源包括人力、财力、物力、时间等，组织能够提供什么样的培训资源支持，决定了培训的开展方式、开展能力等；5) 政策法规、行业要求及外部机构要求：培训工作必须满足国家和行业对人员管理的最基本要求，同时也必须满足人力资源管理、消防等外部行政部门对人员培训管理活动的要求。制定培训计划必须突出可操作性。可操作性就是要求明确各分阶段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括年度计划、季度计划、公司级计划、部门级计划的实施过程、时间跨度、阶段划分、步骤、方式、具体要求、评估方法、费用支持等内容，这些都应当通过书面的形式明确下来，并要所有参与培训工作的人知晓并严格执行。12. 培训计划实施流程实施培训计划需要配备硬件、软件等资源，具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施的有效性还依赖于良好的良好的统筹、沟通、协调等能力。培训计划实施的过程就是检验培训计划有效的过程，也是对培训计划进行完善的过程。被实践所证明的不完备、不合理的培训计划必须在实施培训的过程中及时进行改正。有效的培训实施应该能够体现以下三个特征：1) 精确的传达学习目标；2) 用与众不同而便于记忆的方式展示信息；3) 实现培训内容和受训人员工作的有效衔接。13. 培训评估与改进流程培训评估是为了对培训的结果有一个系统、全面、准确的认识，以判断培训是否达到了预期目标，如果没有，则原因是什么，应当怎样的改进。没有进行有效评估的培训是缺乏管理的培训，是不完善的培训。要实现高效的培训评估，需要做好三件事：1) 通过调查问卷、培训记录等方法收集全面、准确的信息；2) 选择有效的培训信息分析方法对信息进行分析和统计；3) 培训评估结论的描述要反映信息分析的结果，不要以偏概全。14. 培训体系建设的五大关键1) 岗位能力课程对照体系岗位能力课程对照体系是确定培训目标的关键。根据岗位明确所需能力，根据所需能力推导出需要开始的课程，这是组织构建培训体系的关键。如果不清楚各岗位所需要的能力，就无法确定需要培养哪些方面能力的课程。依据岗位能力要求可以对岗位人员进行测评，以确定需要培养哪种关键能力，要培养这一关键能力，需要开设什么样的课程。2) 培训课程设计开发体系培训课程设计开发体系是达成培训目标的关键。培训课程设计开发体系构建得是否有效，直接决定了培训效果的好坏。有效培训课程设计开发体系的六种表现：A. 能够及时将培训需求转化为培训课程和资源；B. 能够针对受训人员提供有针对性的全面的课程体系；C. 能够及时对不适用、不合理的课程设置作出调整；D. 能够让受训人员感到接受培训是需要而不是负担；E. 能够确保课程设计开发根植于组织发展战略和目标；F. 能够确保课程设计开发经常更新却不会反复做根本性改变。3) 内部培训师的养成体系建立内部培训师养成体系，培养组织内部在培训管理中的自主师资力量，能够满足组织个性化的培训需求，实现组织内部最佳实践的共享和知识管理的推进，同时节约组织有效的培训成本。主要是提高内部培训师的成材率、产出率和保留率。内部培训师养成体系的设计步骤如下：A. 筛选：包括筛选范围、标准、流程等内容；B. 审查：包括资格确认、试讲审查等内容；C. 管理：包括考核、评价、奖惩等内容；D. 培养：包括各类TTT培训项目。4) 培训效果评价转化体系培训效果转化评价体系是培训体系建设最后的关键一步，如果不对培训效果进行评价和转化，就会导致之前的培训工作前功尽弃，也就更谈不上培训对于战略目标的实现、员工成长环境创建、组织人才战略的实现、组织竞争力提升的支持了。5) 培训支持与制度保障体系培训支持与制度保障体系的作用贯穿于整个培训体系的建设过程中，它能够确保培训体系建设得到持续的、有力的支持和保障。该体系的不断完善能够为培训体系建设提供可持续的人力、物力、财力以及其他资源的支持，为培训体系的成功建设不断地提供动力。第二章：培训组织设计与业务体系1. 培训职能划分不同部门在培训不同时期的角色和责任不同，具体的划分如下：1) 需求分析阶段A. 企业高层：共同分析与企业整体战略发展相关的培训需求；B. 培训组织部门：组织进行企业整体培训需求分析；协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求；C. 相关部门：了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理；将部门需求汇总至培训组织部门；D. 员工个人：分析个人培训需求，填写“员工培训需求表”2) 培训计划制订阶段A. 企业高层：决定企业的中长期和年度培训方针，批准培训计划；B. 培训组织部门：负责制订企业的中长期培训计划及企业培训预算；负责具体培训课程的设计和规划；C. 相关部门：负责制订本部门的培训计划及培训预算；D. 员工个人：清楚地知道企业和部门的培训计划；3) 培训实施阶段A. 企业高层：在工作的安排中预留一定的培训空间；B. 培训组织部门：负责培训准备和实施的过程监控；进行各部门专业培训的协调和指导；C. 相关部门：组织开展本部门的培训活动；D. 员工个人：参与培训前评估；按照需求分析结果参加相关培训；4) 培训评估阶段A. 企业高层：指导培训评估并提出改进建议；B. 培训组织部门：对培训结果进行检查，评估并作出报告；C. 相关部门：对员工培训的效果进行检查、评估并作出报告；D. 员工个人：配合开展培训后的评估工作。2. 培训组织的具体职能培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度等工作，使员工的素质水平达到企业的要求。其具体职能体现在以下八个方面：1) 编制企业人力资源开发培训计划与年度培训计划；2) 编制、执行和控制企业培训费用预算；3) 企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理；4) 进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理；5) 实施培训体系的规划及培训课件的开发管理；6) 实施培训项目的组织与培训过程管理；7) 组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导；8) 实施培训资料与员工培训档案管理。3. 培训组织者在企业培训管理工作中担当的角色有哪些？1) 培训需求分析者：找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，通过分析明确培训目标，并将需求准确反映到培训过程中；2) 培训课程开发者：掌握培训课程开发流程、技巧和方法，根据企业和员工的需要开发相应的课程；3) 培训组织实施者：选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设施、辅助资料等，选择培训场地，确定培训时间，发放培训通知，制定培训课程表等；4) 培训过程沟通者：评价员工在培训期间的表现，与他们充分沟通后帮助其制定自我开发计划；5) 培训课程评估者：为提高培训效果，评价培训课程，分析讲师和学员的反映等；6) 培训效果跟踪者：与部门经理合作，跟踪员工培训后行为的改变情况，指导学员单价培训后的现场学习；7) 培训资料管理者：准备各种学习资料和讲课资料并定期更新，同时不断收集新的学习资料；8) 企业培训顾问：加强自身素质，不断提升自己的专业水平和能力，成为企业培训的顾问和专家；9) 培训战略家：把员工培训目标与企业经营战略密切联系，树立适合本企业发展的人才培养战略；10) 传媒专家：为提高培训的参与度，到现场拍摄实际工作情形，并制作成各种视觉和听觉资料。4. 培训组织的主要任务有哪些？1) 促进组织人力资源战略的形成和实施；2) 推动组织文化的建设；3) 开发并完善人力资源系统；4) 开发并合理利用培训资源；5) 促进组织效益的提升；6) 提高组织竞争力。5. 培训组织设计应考虑的两个因素1) 企业规模规模大的企业培训任务较重，培训组织较完整，岗位划分较细；规模小的企业培训任务较轻，培训任务一般由兼职人员来完成，没有培训组织或培训组织不健全；2) 人力资源管理的地位人力资源管理发展分为两个阶段：一是人事管理想人力资源管理的转变；二是人力资源管理向战略的人力资源管理转变。随着人力资源管理的发展，培训组织设计越来越完善、正规。6. 培训组织设计的四个层级1) 培训组织一级设计企业创业初期，规模较小，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作，一般由人力资源部相关人员来承担。2) 培训组织二级设计随着企业的发展，一般设立培训部门和专职人员全面负责培训管理工作，并在重要业务部门设有兼职的培训管理员。3) 培训组织三级设计企业规模较大时，设立两级以上培训组织机构，一般将总部培训定为培训体系建设和资源建设中心，将分公司的培训部门定为培训项目实施中心，明确培训管理的职责。4) 培训组织四级设计企业发展到一定规模会建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责。7. 培训组织设计模型1) 小型企业培训组织设计小型企业由于员工数量不多，一般不需要设置专门的培训组织，培训工作通常是由在人力资源部下面设置的一个培训主管或培训专员来负责。2) 中型企业培训组织设计中型企业通常将培训部门和人力资源部门设置为同一层次下的相互协作的两个部门。培训部门在制订培训计划、组织实施培训、对培训效果进行评估等方面需要人力资源部提供支持；人力资源部负责制定企业人力资源战略和规划，为培训部门制订培训计划提供依据。3) 大型企业培训组织设计大型企业一般会设有企业大学来负责企业的培训工作。A. 项目式企业大学项目式企业大学是按培训内容划分为若干培训项目，如管理技能类、生产类、营销类、技术类、新员工培训等，每一个项目都是一个协作完成培训任务的团队，由教学人员、课程开发人员、教材开发人员、培训管理人员组成。规模较大的团队又按职能划分为若干小组和部门。B. 职能式企业大学职能式企业大学的组织形式是比较常见的形式，其特点是根据企业大学的基本职能设置培训部、教学管理部等部门，根据每个部门的具体职能设置二级部门岗位。8. 培训体系建设的业务事项建立适合本企业的培训体系是培训组织的重要业务之一。未构建培训体系的企业需要不断积累讲师和课程资源，已建立培训体系的企业需要不断地对其进行改进和完善。培训组织在建立培训体系业务中需要具体负责的事项如下：1) 收集并整理培训需求；2) 调查企业先进公司的资料；3) 掌握各部门及员工的业务情况，并协助各部门制定适合的培训目标；4) 依据各部门的实际业务情况，设置不同部门或不同职务的培训课程；5) 根据企业战略与发展的需要，及时改进和增加新的培训内容或培训课程。9. 培训课程开发的步骤培训组织要熟练掌握培训课程开发的流程和方法，若培训组织暂时没有开发课程的实力，则可以委托外部培训机构，此时最重要的工作就是要清晰地把企业的实际需求传达给课程开发人员，培训课程开发的基本步骤如下：1) 收集课程开发信息：收集与课程开发有关的内部和外部信息，包括内部已有的相关培训课程和外部市场上已有的经典培训课程等；2) 调查培训需求：需要选择不同层级、不同岗位的相关人员进行调查，听取所有人的意见和建议，整合分析这些意见，找出课程需求点；3) 制订课程开发计划：课程开发计划的主要内容包括课程开发的背景介绍、课程开发目的、培训对象、课程开发方向、经费以及具体时间安排；4) 进行课程开发：根据课程开发计划实施课程开发，主要工作包括拟定课程大纲、确定培训方法、制作培训课程表等；5) 召开课程开发研讨会：邀请所有相关人员参加课程开发研讨会，共同讨论课程大纲和培训课程表，审核课程框架是否符合培训的需求；6) 进行内部试讲：为了保证培训课程的实际效果，课程开发之后要先在企业内部进行试讲，根据试讲结果进行调整和改进；7) 制作教材和辅助材料：根据课程大纲收集并制作讲师用的PPT资料、讲师讲义、学员手册以及其他辅助资料。10. 培训制度制定的四要点培训组织不但要制定切实可行的培训制度，而且必须要严格执行。为了实现上述目标，培训组织一定要做到以下四点：1) 熟悉企业经营的要求和人力资源的政策，收集有关资料和意见；2) 从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度；3) 严格执行培训制度，并确认其执行情况，如执行不到位要及时跟进；4) 定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核报批。11. 培训计划制订培训组织必须制订培训计划，并根据实际情况做出相应的调整。培训计划一定要有系统性和连续性，这样可以减少培训的盲目性。培训计划通常分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。年度培训计划是企业未来年度培训实施的总纲，在整个年度的培训工作中起指导作用。年度培训计划质量的高低直接影响着培训的实施效果。季度培训计划是年度培训计划的分解，其主要目的是根据企业培训现状调整年度培训计划，使培训工作更贴近实际；月度培训计划则是在年度及季度培训计划的基础上，根据企业上月培训工作开展的情况，结合相关部门对培训工作的意见或建议进一步确定。12. 年度培训计划制订六要点1) 了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点；2) 总结和分析上一年度的培训业绩，并结合企业新要求拟订培训计划；3) 严格审核培训计划是否符合高层和企业中长期发展计划的要求4) 设定企业年度培训目标和培训方针5) 制定各项培训项目计划的事实细则，包括预算、时间安排等；6) 向企业全体员工公布年度培训计划。13. 培训组织实施的过程组织实施培训是培训组织的基本业务，在开展本业务时，必须要注意以下六个方面的工作1) 制定培训实施计划在培训实施之前必须制订详细的实施计划，主要包括培训目的、培训时间、培训对象、培训讲师来源、场地选择、预算经费等；2) 进行受训人员管理确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员的基本情况告知培训师。对受训人员参加培训的出勤情况、学习态度、组织纪律等进行管理。3) 进行培训师管理正确选择培训师资源，尤其是对外部培训师的选择要从其行业背景、业内的口碑、客户的反映等多个方面综合考虑。培训师管理还包括做好接待、培训师介绍、发放课酬、培训师缺席时的预防措施等事项。4) 营造培训气氛培训组织要尽量做好课前的开场、带领员工复习和总结、完善培训环境的硬件条件等能够营造培训气氛的工作。 5) 制作培训实施清单培训组织要提前准备好培训实施清单，主要包括培训所需物品、场所布局、座位设置、基本讲课设施、学习资料等，具体准备的项目如下：资料：培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明资料、讨论资料、测试资料等；教具：黑板、白板、投影仪和幕布、幻灯片、录音机、摄像机、麦克风、油性笔；辅助材料：磁带、光盘、优盘、绘图纸、笔记本；课程计划表：授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师；培训场所环境：培训教室、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、多项插座的电影、舒适的桌椅等；其他：座位牌、记录表、学员名单、学员考勤表等。6) 分析和总结培训效果培训结束后，培训组织要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果报告，并附上提出的改进建议，提交给相关领导审阅。14. 培训设施管理如果企业内部没有培训设施，需要及时进行准备和确认，如果租用外部培训设施，则需要提前预约和确认，培训设施管理的四个事项如下：1) 调查组织内部培训设施的现状、确认并选定培训场所；2) 若选择租用外部场所，则要明确场所的布置、所需器材和设施等；3) 保障培训的硬件条件，确保培训的顺利进行，培训效果的最大化；4) 要保持培训场所的干净、整洁、舒适，以便于受训人员学习和交流，确保培训效果。15. 影响培训效果的因素培训效果评估是培训组织所有业务中最难的一项，也是企业比较关注的问题。培训组织在进行培训效果评估之前，一定要清楚影响培训效果的七个因素：1) 培训内容：培训内容不应该依据市面上比较热门的课程或比较有名的讲师来选取，而应根据企业的需要和员工的实际情况来选择；2) 培训师：针对不同的培训内容应选用不同的讲师，培训组织者应通过试听讲课、观看影像资料、考察工作经历和背景以及客户的反映等方式对讲师进行选择；3) 受训人数：如果受训人数过多，可能会导致课堂上本应该演练的部分由于时间问题无法深入练习，因此会影响培训效果。4) 培训时间：培训时间一般会因工作忙等原因安排在下班时间或周末，这样部分员工可能会有抵制情绪，从而影响培训效果，因此企业在安排培训课程时应尽量减少这些影响因素；5) 培训方法：为了取得良好的培训效果，培训组织应根据培训内容选择不同的培训方法，不要一味选择讲座式或授课式的方法；6) 培训环境：培训环境不仅包括场地布局、培训设施等硬件环境，还包括课堂氛围、学员的参与度等软件环境；培训组织和讲师应共同营造良好的学习氛围和环境；7) 培训制度：企业应有相应的培训管理制度来保障培训的顺利实施；通过制度的约束，要求员工参加必要的培训；通过相应奖励制度，调动员工参加培训的积极性。16. 培训效果评估的步骤培训组织在进行培训效果评估时，应遵循一定的评估步骤：1) 进行需求分析，暂定评估目标在培训项目实施之前，应将评估目标确定下来。可以通过需求分析获得有助于设计评估目标的信息，即确定培训项目必须要达到的目标。2) 建立基本数据库在进行培训效果评估之前，应将项目执行前后所有的数据收集备用。收集的数据应是同一个时段内的数据，以便对其进行实际分析和比较。3) 选择评估方法评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。4) 确定评估策略这一步骤将解决效果评估由谁来实施、信息将从参加培训学员的直接上级还是直接下属收集、谁来分析数据和解说数据、谁将继续实施后续评估以及谁来决定停止或改变评估程序等问题。5) 确定评估项目所要达成的目标培训目标应当考虑不同层次的特点，应当符合合理化目标所应具备的普通标准，即挑战性、明确性、时限性、可实现性和简单易懂。为了达到这些标准，所有各方都应该参与目标的制定工作。6) 估算开发和实施培训项目的成本收益基本数据库一旦形成，评估策略和培训项目目标已经确定，就要估算开发和启动该项培训项目所需的成本，并与预计收益进行比较，进而对投资回报率进行预测。成本可以按需求分析、课程开发、培训实施和培训项目评估等分类进行统计分析，据此，还可以估计各种潜在的现金收益。7) 设计评估手段和工具评估手段是一种数据收集的工具，用收集的数据来描述学员在态度、学习和行为方面的变化。这些工具包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、观察和工作模拟等。8) 收集评估数据要想在恰当的时候收集合适的数据，就必须制订数据收集计划。如果不能在适当的时间收集到所需的数据，评估计划就达不到预期的效果。9) 对数据进行分析和解释在分析评估数据时，可以借助趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析三类统计分析方法。如果方法适当，可在此步骤中计算出培训结果的货币价值。10) 调整培训项目根据评估分析结果调整培训项目。若评估结果表明培训项目没有什么效果或存在较大问题，就要对该项目进行调整或考虑取消该项目；若培训项目的某些部分不够有效，可以对这部分进行重新设计或调整。对取消培训项目的结果进行分析，以便确定失败的原因。这些原因主要包括内容不恰当、授课方式不恰当、学员本身缺乏积极性等。11) 计算投资回报率投资回报率的基本计算公式为：投资回报率=项目净利润/项目成本*100%。计算投资回报率之后，要将他们与培训项目的目标进行比较，确定是否达成了评估目标。12) 对培训项目进行的结果进行沟通培训结果出来后，培训组织的相关人员一定要与四类人员进行沟通，在沟通时，一定要做到不存在有偏见且有效率：A. 培训开发人员：培训开发人员需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意见的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量；B. 高层管理人员：高层管理人员是决策人物，决定培训项目的未来，评估结果为决策提供基础依据，与高层沟通确定该项目是继续还是取消；C. 受训人员：受训人员应该知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现与其他员工的业绩进行比较。与受训人员沟通有助于他们继续努力；D. 受训人员上级：当受训人员参加培训学习时，直接上级在工作上做一些调整，并关注受训人员的培训情况。受训人员应与直接上级沟通，使上级清楚自己的培训效果。17. 内部讲师应该具备的条件1) 掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法；2) 制作讲义，并以“授课1小时至少准备8小时”的标准进行备课；3) 准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分的演练；4) 总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善。18. 内部讲师养成的三个步骤1) 选拔人才，建立内部讲师团队通过报名、面试、笔试和内部评审等选拔流程，来分别考核个人素质、专业知识、逻辑思维、沟通技巧和组织能力等各项内部讲师应该具备的基本素质和授课技巧，从而选拔出一瓶合适的专兼职内训师；2) 培养人才，进行内部讲师分级培训从个人综合素质、专业知识、社会知识、教学经验、个人与团队学习技巧、授课技巧、培训与管理学员能力等多层面进行分级培训，做到讲师助理、初级讲师、中级讲师和高级讲师四层覆盖，互为补充。3) 评估人才，结合培训实施辅导与效果认证针对每一层级的内部讲师进行培训现场考核。培训结束后一个月再进行培训，对内部讲师进行有针对性的辅导，并就辅导效果进行评估，以确保受训的内部讲师在其整体素质与职位能力方面有持续的提升。19. 培训体系设计应考虑的因素培训体系的设计必须从企业的自身特点和实际出发，与本企业人力资源结果和人力资源政策等相结合。在设计培训体系时，除了需明确培训体系所包含的内容和本企业的培训现状以外，还应考虑以下五个因素：1) 一定要充分结合企业的发展战略和现状；2) 要保持企业内部层级和职能上的平衡；3) 要虚心听取企业内相关部门的建议和意见；4) 要制定切实可行的培训制度，并监督执行；5) 以员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点。20. 培训体系设计的内容1) 权责划分：企业决策层权责、企业培训部门全责、企业各部门权责；2) 培训类别A. 企业层级培训：高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训、新员工入职培训；B. 企业职能培训：生产职能培训；销售职能培训；财务职能培训；人事职能培训；行政职能培训；技术研发职能培训；3) 培训形式：脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发；4) 培训讲师：内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准；5) 培训流程：入职培训的流程、在岗培训流程、脱岗培训流程6) 培训制度：培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、培训奖惩制度、培训服务制度、培训参与制度。21. 培训组织的基本能力培训组织在行使其职能时，需要具备一定的能力。培训组织的职能与能力的关系如下：1) 培训需