IBM的接班人计划人才培养与人才梯队建设管理办法.doc

IBM的接班人计划 21世纪经济报道 2002-08-21 16:21:05 本报记者樊杰广州报道最近，美国经理人杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首。对此，IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归，因为IBM所有的高级经理都有一门必修课“接班人计划”。一个标准 “自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来，就不断将总部的接班人计划本地化、系统化，并一再强调找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。”俞伟认为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员进行评估。邝先生认为，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。两个序列 IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本高达30万40万人民币。从大学招聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能，“整个入职培训像迷你MBA课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。尽管此后的培训将分工明确（如图），技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向，但IBM的资深人员都秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。“在IBM，资深工程师或研究员非常受尊重，更表现在薪酬和福利方面。”接受记者采访的IBM高级经理们一致认为。三种方式 案例培训IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班1524人，为期34个月，其中每个月有34天是全脱产学习。在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讨论课积极准备。待添加的隐藏文字内容3当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。实践磨练 IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。 评委审定“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。