5660专题【企业核心人才管理】第13期.doc

企业核心人才管理 2012年 第13期 名企经理人社区 Web：E-mail：mvtdc 服务热线： 北京：010-83514101转806 上海：15900615784 专题 目录CONTENTS 理念篇2核心人才管理难题2留住企业的核心人才4企业核心人才培养三步曲6操作篇9企业如何应对核心人才的流失？9国企如何进行核心人才战略救赎12找出并管好你的核心人才15案例篇18差异化管理：培育核心人才18国有企业核心人才管理21如何留住真正的人才23工具篇25核心人才的培养制度及其案例25核心人才的招聘选拔与培养25理念篇核心人才管理难题现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。什么是核心人才什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法:第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。核心人才管理的几个难题(一)核心人才的确认问题。很多企业在建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的说法对企业一般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。如何解决这个问题呢？我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很严肃也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法与程序。(二)核心员工的动态性问题。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如果处理不当可能会引起很多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业成本的增加。如何解决这个问题呢？我的看法是要建立一个核心员工定期清理机制，另外要在员工中树立一种核心员工能上能下的文化。(三)核心员工的薪酬与考核问题。核心员工的考核与薪酬都有自己的特点。一般来说，对核心员工的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。但是很多企业对核心员工都有一种急功近利的想法，希望核心员工尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。(四)核心的员工的保密性问题。公开核心员工的身份，有一个很大的问题，那就是非核心员工的心态与士气问题。因为一旦公开核心员工身份，其他的员工就会有两个想法，一是为什么我不是核心员工？二是反正我不是核心员工，少干一些活也是应当的。这两个想法都会影响非核心员工的生产效率，使企业蒙受损失。但是如果不公开核心员工的身份，核心员工就不知道自己是核心员工。如何处理比较好呢？我的一个看法是企业还是应该用各种各样的非公开的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工有自我认知。(五)核心员工的培训与发展问题。一般来说，核心员工是拥有核心知识和能力的人。它们的知识需要不断更新，因此需要不断地培训投入。但是另一方面，核心员工通常是个人拥有知识，很容易反过来以此作为筹码提高对企业的要价，或者离开公司。这是一个矛盾。好多企业因此不愿意对核心员工投资，但不久就发现核心员工迅速贬值。如何办呢？我的一个建议是企业必须建立一个系统，把个人的能力转化成组织能力，企业的信息系统、企业的团队激励方式都是有助于这种能力的建立。核心人力资源的管理体系的建立是一个复杂的问题，但是只要能够明确辨别谁是核心员工，并处理好一些难题，就能够很好地建立起这个体系。返回留住企业的核心人才“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点人才，留住这部分人对企业来说具有战略意义。 从人力资源成本的角度来说，跳槽员工可按以下标准分为两类：如果另聘他人取而代之的成本低于继续留用他的成本，那么这名员工就属于不必留用的一类人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一类人。在后一类人中，如果他的替代成本远远高于留用成本，那么他就是企业的核心员工。 两个维度 如何判断什么样的员工需要挽留？这个问题看似简单，但在实际操作上，“核心员工”往往被等同于职务高、资格老、能力强、学历高的一类人，影响了我们对“核心员工”的判断标准。 核心人才的判断标准可以用两个维度来表示。维度之一是其为企业获取价值、做出贡献的大小，即横向的“高贡献/低贡献”；维度之二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点人才，留住这部分人对企业来说具有战略意义。 对于“高唯一性、贡献一般”的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。 怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢？一般提供的线索不外乎“待遇”、“前途”和“成就感”，相应的对策是“利益留人”“事业留人”和“感情留人”。然而，由于员工的个体差异，使任何一般性分析的有效性大打折扣待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少，企业又能承诺多少？工作中的成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。 两条法则 企业要真正了解员工跳槽的问题所在，须进行深入的个案分析，而不宜套用公式。个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的“黄金法则”和“白金法则”，分别是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地，换位思考如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要什么？我又想要什么？ 之所以舍弃公式化的分析，转而强调原则问题，是为了端正态度，厘清思路，进而才能根据实际情况采用形式不同但精神实质相同的有效办法，留住核心员工。 个案分析涉及到人的需求问题。人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗地讲，积极的方面，就是薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度，就是物价涨了、CPI涨了，但是员工工资却一直不涨；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作非常枯燥，常年做下来就容易疲倦，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去；工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣、上司如此难以理喻，再也不想这么煎熬下去了。 依照“黄金法则”和“白金法则”，就是要做到薪水别给员工少了，在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利；太枯燥的工作就考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从企业长期来看，总是值得的。职业发展是个系统工程，说难挺难，定期晋级评审，薪酬待遇还要相对提高，企业成本又需要多付一块；说易也易，为员工搭建几条发展的路而已，适当投入而已；而最难做到的是企业文化，如果员工觉得自己与企业的文化融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别企业文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质，如果差异虽然很大但性质是可以相容的，则尚有商讨的余地。 三个态度 留人的具体做法有很多技巧，但最根本的是企业要把握以下三个基本点： 第一，求同存异，不是非此即彼。在员工为什么走的问题上，听得比较多的是企业文化的问题。企业文化不适应、企业文化难融入、企业文化说一套做一套、企业没文化、企业文化专制等等。企业文化是比较虚，讲精神、讲价值、讲感受，要评判起来似乎很难，但是企业文化又是看得见摸得着的，一言一行都是文化，它就是我们生活中的空气。 时下企业文化成了一种时尚，好像是企业都讲文化。但这也说明另一种现象，企业真的了解什么是文化吗？企业真的有文化吗？企业的文化是真的吗？ 越来越多的企业注意自身的文化建设，越来越多的企业注重企业文化的发展，整套的Logo、口号、标语，以及整套的公司理念宣传、企业文化宣誓形式，但是最核心的理念不在这：核心的东西具备了，这些都是锦上添花；核心的内容缺失，这些就都只是摆设。核心是什么？核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。 我们看到很多这样的现象：企业一边讲文化，一边把员工置于自己的对立面，把自己封闭起来。企业不是将文化引导用于求同存异、共同发展，而是错用在了对员工的限制或者压制上，用文化来限制员工的自由，打着企业文化的旗帜实行精神专制，以企业文化的强势来压制员工的正当利益等等。企业和员工的关系本不应被如此对立倒置，而应求同存异，共谋发展。 第二，成人之美，不是过河拆桥。从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。很多关于“工具人”的理念还在一些企业延续，员工对于企业而言就是会说话的工具，员工的任务就是按照企业的意图去活动，这时候员工是被动的，而企业所谓的核心员工，不过是这些工具当中的高级品而已。这种理念已经落后，而且逐渐被抛弃，但在一些企业的固有概念里仍徘徊着这些思想的影子。要真正以情留人，把人当工具、甚至过河拆桥是绝对行不通的。 第三，互利共赢，不是零和博弈。老板和员工，不是对立的关系，老板和员工的利益更不是此消彼长的关系，不是零和博弈的关系：如果对立了，就肯定不对了。零和博弈的结果是一方的收益意味着另一方的损失，双方的收益和损失之和永远是“零”，双方不存在合作的可能。 零和博弈的结果是一方吃掉另一方，企业想着把员工压在底下，企业自身发展了，员工没有什么利益和发展可言，一切的合作都是暂时的、不长久的。如此的结果就会造成员工同企业对立，对企业没有归属感、责任感，对企业损失漠不关心，甚至为了自身利益损害企业利益，企业与员工之间成了“猫与老鼠”的关系，相互之间没有信任可言。返回企业核心人才培养三步曲人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心人才决定企业是否能成为百年老店？基业长青。因此，稳定核心人才，培育核心人才是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。IBM前任总裁郭仕纳曾经说过：“21世纪获得成功的企业，将会是那些尽力开发、培育核心人才的组织”。一 什么是企业核心人才？要培养好企业核心人才，企业就要建立和制定核心人才标准。笔者认为：核心人才一定是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位位置上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。核心人才是企业永续经营的基础，是企业持续发展的引掣。企业核心人才的评定从以下六方面进行：1) 人才所在岗位重要性；2） 人才拥有的学识、技能或专长可替代性；3） 人才在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；4） 人才对企业经营和业绩提升的贡献度；5） 人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度；当然，每个企业因为经营或生所需，对核心人才的定义也是不完全一样。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心人才必须拥有4E+1P。1） 正能量（positive energy） 拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。2） 鼓舞他人（energize others）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。3） 当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。4） 执行力（execute） 能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。5） 热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激情。二 建立怎样的核心人才培育机制？企业要培养核心人才，必须建立核心人才培育机制。使人才成为企业核心竞争力最重要的手段。核心人才队伍培养不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。核心人才队伍培养要注意四个要素：要素1：多元培育。核心人才是企业的骨干力量，必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心人才的综合能力，在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心人才的主体，多元培育的方式有：内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如：出国深造、高校进修、短期封闭训练等。要素2： 完善计划。根据企业经营所需，对核心人才的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心人才的培养有章可循。要素3：资源投入。企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。象联想、海尔、华为等国内一流企业都在企业培训计划中明确了核心人才培养经费。比如进入国内保险业的友邦保险，在短短几年时间内飞速发展，就得益于对保险业核心人才的培养。保险业流行一句话：“天下功夫出少林，保险精英在友邦”。 在友邦，建立了全国最大的寿险培训中心，培育各类人才，年培训投资达3000万以上。要素4：体系保障。要使企业核心人才能力不断提升，人才队伍保持梯级发展，必须建立培养体系。要建立四大机制：核心人才评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心人才你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。三 核心人才培养方法展示。企业核心人才的培养，必须有丰富的培养方法和手段，确保培养出人才、出成果、出经验、出手册。要做好核心人才培养三步曲：第一步：明目标。核心人才培养工作要落到实处，必须构建明确的培养目标，这才使得人才培养有方向、有重点、有规划。百事可乐的领导人培养计划在全球都是做得非常好的，能GE公司杰克韦尔奇都承认：GE的领导力学习计划就是借鉴百事的经验。百事可乐领导人培训目标非常明确：1） 精湛的业务能力；2） 善于带动部属和员工；3） 为人正派、言行一致；4） 注重公司长远利益和结果；5） 热爱学习并在工作中常有创新；正因为百事可乐有着明确的领导人培养目标和标准，使得在培训计划的实施时，能有的放矢，一切围绕目标建立培养计划。第二步： 多方式。培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心人才的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。1）个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。2）多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。比如联想集团柳传志培养人才有四招：A）“缝鞋垫”与“做西装”。 “培养一个优秀核心人才如同培养一个好裁缝有相同道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想，这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。B）从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者，就会获得脱颖而出的机会，在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔，杨元庆、郭为等卓越人才就是在不断的赛马中培养出来的。C）训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒，强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力，每年都评选优秀团队、优秀干部。D）激励与“鸦片”。 联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一，尤其注重核心人才事业、理想和目标的培养。第三步：重激励。核心人才的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心人才能持续为企业服务。必须要系统构建核心人才激励体系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心人才的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。返回操作篇企业如何应对核心人才的流失？在近期的一次培训中，一名学员向我提出了他们企业面临的一个难题：“企业培养了三年的一名核心技术人才近日向企业提出了辞职，我们该怎么处理？”通过我进一步的了解，原来，这名辞职的核心人才是一名大学生，通过企业三年来的培养，现在完全是企业的核心技术骨干，他的辞职企业短时间内还没有合适的人员可以填补，会给公司造成较大的影响，所以，企业非常希望留住他。当问他这名员工为什么会辞职时，该学员告诉，其实这名员工对企业的待遇、事业的发展，以及他和老板、和同事的关系都很满意，但是，最近他的亲哥哥办了一个机械加工厂，非常需要他的帮助，为此，曾多次找他过去帮忙，最后，甚至说如果他不过去帮忙，就和他断绝兄弟关系。一面是对自己有知遇之恩、待遇和事业都非常满意的企业，一面是自己血浓于水的亲兄弟，使得这名员工陷入了两难的抉择，但经过激烈的思想斗争，他最终还是提出了辞职。最后这名学员问我：“现在我们企业该不该想办法留住他呢？如果要留，怎么才能留住他呢？”其实，这名学员所遇到的问题具有较强的普遍性，就是企业如何面对核心人才的流失？随着市场经济的不断深化，面对全球市场的资源配置，以及劳动者就业方式的灵活性和多样性，人才流动的频率加大已经是不可避免。同时，国家也从劳动法律法规方面为劳动者的流动提供了更多的保障，例如劳动合同法第三十七条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同”。由此可以看出，劳动者对于就业和流动具有较大的自主权，而企业限制人员流动的法律手段越来越少。面对这样的情况，我们应该如何避免核心人才的流失给企业造成过大的影响呢？这是我们企业及HR管理人员必须要认真面对的一个难题。结合本人多年从事人力资源管理与咨询的经验，提出一些建议供大家参考。1、制订“企业梯队人才培养计划”、加大企业人才培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制人才的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业人才流失的基础。但是，我们说企业人才流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，人才流动都是不可避免的。比如在上述案例中，这个核心技术骨干的辞职，其实不是企业的因素造成的，也是我们企业难以避免的，唯一可行的办法就是企业要有人才梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止人才意外流失给企业造成影响，还可以有效避免人才绑架企业的发生。但是，现实的状况是我们还有好多的企业，根本没有制订人才梯队培养计划，这是企业面临的一大隐患。2、建立企业知识存储体系。既然人才的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理人才和技术人才，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些人才流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少人才流失给企业造成的影响。3、利用劳动法规减少人才流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。劳动合同法第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”在本文上述案例中，如果企业为培养这名技术人员投入了培训费用，签订了培训协议并约定了服务期限，那么这名员工就应该遵守协议，否则就面临支付违约金。同时，劳动合同法第二十三条规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”上述案例中，如果企业与该员工签订了有关禁业限制的条款，如果他哥哥的机械加工厂与企业有竞争关系，那么我们就可以限制他到其哥哥的企业就业。4、“好合好散”，让人才成为企业长久的支持。其实，现在企业的用人观已经有了很多的变化，对人才不求所有、但求所用就是其中的一种。人才的流动既然是不可避免的，我们作为企业，完全没必要不是朋友就是敌人。例如本文案例中的员工，他不是不想留下来，但面对亲哥哥“不来帮忙，就断绝兄弟关系”的最后通牒，其实我们应该完全理解该员工的选择。但是他走了，就不能为企业服务了吗？其实完全是可以的，如果我们“好合好散”，我相信这个员工一定可以在企业需要他的时候为企业提供支持，来回报企业的理解和知遇之恩。这样的情况我在好多企业都遇到过，有的跳槽的员工，甚至成了企业后来非常好的合作伙伴。5、持续营造良好的用人环境，现有的人才会走，更多的人才就会来。记得还是劳动合同法刚出台的时候，一次我参加新劳动合同法的研讨会，我们在讨论到第三十七条：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同”。大家的争论我至今记忆犹新，当时很多的企业老总和HR人员都觉得不能接受，这几乎就等于我们签订的劳动合同对限制劳动者的流动没有多大的约束力，那我们今后还怎么留住人才啊？怎么避免员工的随意跳槽啊？但我却不认同这样的观点，首先，我历来不主张人才是靠法律手段强制留用的，这样即使留住了人，也留不住他的心，毫无意义；其次，我们每一个企业所面临的游戏规则都是一样的，你的人才可以流出去，但别的企业的人才也可以流进来，其实，最终还是企业综合用人环境的比拼，和原来没有什么区别。对于本文案例中，虽然这个核心技术骨干的流失非常的可惜，但如果我们企业真正有良好的用人环境，有何愁找不到更好的技术人才呢？总之，企业核心人才的流失是不可避免的，应对的手段也很多，企业只有提前制定防范措施，才能有效避免核心人才流失给企业带来的影响，减少人才流失给企业造成的损害，希望还没有制定应对措施的企业能够尽早补上这一课。返回国企如何进行核心人才战略救赎虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手。曾经遇到不少国有企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国有企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国有企业里挖来或者跳槽过来的。一方面是国有企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国有企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国有企业究竟应该如何应对这样的被动局面？一、情理法的综合运用1.动之以情。中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。国有企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感。2.晓之以理。中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。仁达方略认为，企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总，他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要向他这样的人才支撑，如果这个企业没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名员工好像并未所动，去意已定，老总于是就“晓之以理”说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。国企的确面临很多的问题，激励机制不完善，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就。3.绳之以法：这是不得已而为之的最后一招，如果你的核心员工执意要走，尤其是要跳到竞争对手那里，在“动之以情”和“晓之以理”都不行的情况下，就要“绳之以法”了。“绳之以法”的前提是必须先制定“法”，企业的法其实就是合同和制度，我们建议企业跟核心岗位和员工签订协议，一是在培训方面，对企业出资进行的核心技术培训签订服务合同，即要求该员工在培训期满的若干年内不得辞职；二是在劳动合同方面，企业与核心岗位员工签订服务年限合同，在合同期内不许跳槽到同行业企业，并请相应的律师进行法律鉴定，使合同具有法律效力。这种“硬性”的做法我们并不提倡，企业要解决核心员工的流动，从机制和管理上是根本，这种硬性规定，很容易刺伤员工积极性，有可能导致员工不乐意参加培训的问题。所以，这样的关键岗位要准确界定，一定是那些掌握企业核心技术和知识的岗位，而且要进行充分的沟通，说明这样做的原因，不能任意签订这样的合同。二、知识管理。企业人才的流动是很正常的事情，“流水不腐、户枢不蠹”，人才的正常流动还有利于保持企业的活力。但是如果是核心人才的流失，那就有问题了，核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使企业元气大伤，因此，要解决这个问题，企业就需要进行知识管理，包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流，建议企业可以由专门的部门（知识管理部或者行政部）负责，并作为企业日常的规范化管理纳入考核。知识管理并非静态的数据和资料汇总，而是要求大家经常讨论，互相学习，尤其是对于一些管理方法、技巧和技术难点。对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工的离职而给企业带来巨大损失。三、人才梯队建设。人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则，如果在一家公司2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司的理念甚至是，如果一个员工在2、3年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。仁达方略作为集团管理权威专家，为煤炭、钢铁、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业680多家企业提供了高质量的管理咨询服务，仁达方略提及这些例子，并不是要提倡员工流动，只是想说明，合理的人才流动是有利的，关键是要做好人才的梯队建设。首先我们明确每个员工的生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。然后我们对于核心岗位的员工，则建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核，以保证核心员工知识的“备份”，以免他的突然离职而造成职位空白。不少外企在培育部属方面都有制度规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你是没有升职的可能的，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。四、激励机制。解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题，据调查，70多离